中小企业供应链管理问题的研究.doc

中小企业供应链管理问题的研究准考证号：021405165011姓名:徐欣【内容提要】 随着我国经济的发展和经济全球化的加剧，中小企业在保持较快增长速度的同时，所面临的竞争环境越来越复杂，竞争的对手也越来越强.而供应链管理作为一种全新的管理模式，为广大中小企业提升核心竞争力提供了新的途径， 同时网络信息技术和电子商务的飞速发展， 极大地降低了中小企业实施供应链管理的信息技术成本，为中小企业实施供应链管理创造了比较优越的条件。然而由于种种原因，我国中小企业在实施供应链管理中面临一系列的问题，这些问题的存在势必会影响整个供应链绩效的发挥。因此,研究中小企业供应链管理,从供应链管理的角度来考虑企业的经营管理就显得尤为重要。本文分析了我国中小企业实施供应链管理的现状及其面临的问题，同时对供应链管理提升中小企业竞争力的作用进行了深入的探讨，最后针对中小企业实施供应链管理面临的问题，从企业的内外部出发，提出了相应的对策建议。【关键词】:中小企业 供应链管理 企业竞争力1 绪 论1.1研究目的和意义根据关于印发中小企业标准暂行规定的通知，中小企业一般是指那些总资产低于40000万元、年销售额在30000万元以下、企业员工不足2000人的企业。目前中小企业己成为国民经济的重要支柱,随着我国经济体制改革的深化和对外开放格局的扩大以及经济全球化的加剧，中小企业在保持较快增长速度的同时，所面临的竞争环境越来越复杂，竞争的对手也越来越强。因此，如何迅速提高中小企业的竞争力,是当前中小企业及其经营管理者面临的一个重要课题。而供应链管理作为一种全新的管理模式，为广大中小企业提高核心竞争力提供了新的途径，同时网络信息技术和电子商务的飞速发展，极大地降低了中小企业实施供应链管理的信息技术成本,为中小企业实施供应链管理创造了比较优越的条件.然而由于种种原因，我国中小企业在实施供应链管理中面临着一系列的问题,这些问题的存在势必会影响整个供应链绩效的发挥，因此,研究中小企业供应链管理，从供应链管理的角度来考虑企业的经营管理就显得尤为重要.本文旨在通过供应链管理的相关理论,在分析我国中小企业供应链管理的现状及存在的问题的基础上，为我国中小企业成功实施供应链管理提供相关对策和建议，以达到提高中小企业竞争力的目的。其研究的现实意义就在于：第一，有利于加深中小企业及其管理者对供应链管理的认识和理解。目前我国绝大多数的中小企业对供应链及供应链管理并不了解，通过对中小企业供应链的研究，可以促使广大中小企业对供应链及供应链管理有一个比较全面的理解,从而为供应链管理在中小企业中成功实施奠定了思想基础。第二，有利于促使中小企业提高战略意识，完善企业经营模式。供应链管理要求企业站在战略的高度管理企业，同时要加强供应链中节点企业之间的合作伙伴关系，通过各节点企业之间的亲密合作来达到“双赢或“多赢”，这就要求管理者具有战略眼光,具有长期规划的能力,能够站在战略的高度去思考和完善企业经营模式。第三 ， 有利于提高广大中小企业的竞争力。国内外无数企业的实践证明,通过实施供应链管理，可以提高企业的竞争力，这已是一个不争的事实。这一理论同样对广大中小企业适用，对于我国广大中小企业提高竞争力具有重大意义。1.2研究的思路与方法本文在研究的过程中，主要运用了以下几种研究方法：实证分析与规范分析相结合的方法：在既定的宏观经济环境下,对中小企业供应链管理作出客观的事实描述和理论概括。既说明目前我国中小企业实施供应链管理的现状及存在的问题“是什么”，又给出自己的价值判断，回答我国中小企业实施供应链管理的对策“应该是什么”。理论研究与市场调研相结合的方法：通过市场分析，并结合网上公布的相关数据，掌握有关中小企业供应链管理的现状及存在的问题的资料.同时借鉴有关理论和方法,在认真分析调查所获得的数据和资料的基础上,提出一些个人看法和建议。2 供应链管理基础理论2。1 供应链管理的概念1）供应链管理的定义计算机网络的发展进一步推动了制造业的全球化、网络化过程.虚拟制造、动态联盟等制造模式的出现,更加迫切需要新的管理模式与之相适应.传统的企业组织中的采购、加工制造、销售等看似整体，但缺乏系统性和综合性的企业运作模式,已经无法适应新的制造模式发展的需要，而企业自我封闭的管理体制，更无法适应网络化竞争的社会发展需要，这就是供应链管理提出的实际背景。供应链管理集成了供应链和增值链两个方面的内容.供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能.最早人们把供应链管理的重点放在管理库存上,作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段,它通过各种协调手段,寻求费用与生产、库存管理费用之间的平衡点,从而确定最佳的库存投资额，因此其主要的工作任务是管理库存和运输。现在的供应链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。2001年 ，我国发布实施的物流术语国家标准( GB /T183542001 )，将供应链管理定义为：“利用计算机网络技术全面规划供应链中的物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等。”2）供应链思想的体现信息管理。在供应链中，信息是供应链各方的沟通载体,企业就是通过信息这条纽带集成起来，供应链中各个阶段准确的信息是企业决策的有力支持和依据,能有效降低企业运作中的不确定性，提高供应链的反应速度。客户管理在供应链管理中,客户管理是供应链管理的起点，供应链源于客户需求,同时也终于客户需求,因此供应链管理是以满足客户需求为核心运作的。由于客户需求千变万化，而且存在个性差异，因此真实、准确的客户管理是企业供应链管理的重中之重.库存管理。如果能够实时地掌握客户需求变化的信息，做到在客户需要时再组织生产,那就不需要持有库存即以信息代替了库存，实现库存的虚拟化，供应链管理的一个重要使命就是利用先进的信息技术,收集供应链各方以及市场需求方面的信息，用实时、准确的信息取代实物库存,减小需求预测的误差，从而降低库存的持有风险. 关系管理。现代供应链管理理论提供了提高竞争优势、降低交易成本的有效途径,这种途径就是通过协调供应链各成员之间的关系，加强与合作伙伴的联系，在协调的合作关系的基础上进行交易，为供应链的全局最优化而努力,从而有效地降低供应链整体的交易成本，使供应链各方的利益获得同步的增加。 风险管理。供应链上企业之间的合作，会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性以及其它政治、经济、法律等因素的变化,而导致各种风险的存在。为了使供应链上的企业都能从合作中获得满意结果，必须采取一定的措施尽可能的回避供应链运行中的风险,如提高信息透明度和共享性、优化合同模式、建立监督控制机制等,尤其是必须在企业合作的各个阶段通过激励机制的运行，采用各种手段实施激励,以使供应链企业之间的合作更加有效。3） 供应链管理的特点与传统的管理方法相比较的特点。以客户为中心:在供应链管理中，顾客服务目标优先于其他目标，以顾客满意为最高目标.供应链管理本质上是满足客户需求，它通过降低供应链成本的战略，实现对客户的快速反应，以此提高顾客满意度,获取竞争优势。在供应链中，企业超越了组织结构的界线，改变了传统的经营意识，建立起新型的客户关系，企业不能仅仅依靠自己的资源来参与市场竞争，而且能通过与供应链参与各方进行跨部门、跨职能和跨企业的合作,建立共同利益的合作伙伴关系,实现多赢。供应链管理使供应链成员结成了一个整体,它们之间进行信息交换与共享，减少了资金占用和库存维持成本，供应链管理可以更好的了解客户使得供应链的库存总量大还避免了缺货的发生，使资源在供应链上合理流动，缩短物流周期，降低库存，降低物流费用,提高物流效率,从而提高企业的竞争力。与物流管理相比较的特点。供应链管理的互动特性:物流是以存货资产作为管理对象的。供应链管理是对存货流动中的业务过程进行管理,它是对关系的管理，因此具有互动的特征，供应链管理成为物流的高级形态。物流是通过操作功能的整合形成的，供应链管理则是通过渠道关系的整合形成的。从操作功能的整合到渠道关系的整合,使物流从战术的层次提升到战略高度,所以,供应链管理是物流在逻辑上的延伸。2。2供应链管理的目标供应链管理的目标即是通过调和总成本最低化，客户服务最优化,总库存最优化、总周期时间最短化等目标之间的冲突，实现供应链绩效最大化。总成本最低化.总成本最低化目标并不是指运输费用或库存成本，或其他任何供应链物流运作与管理活动的成本最小，而是整个供应链运作与管理的所有成本的总和最低化。客户服务最优化。供应链管理的实施目标之一，就是通过上下游企业协调一致的运作，保证达到客户满意的服务水平，吸引并保留客户,最终实现企业的价值最大化。总库存成本最小化。库存是不确定性的产物,任何库存都是浪费。因此，在实现供应链管理目标的同时，要使整个供应链的库存控制在最低的程度.“零库存”反映的即是这一目标的理想状态.总周期时间最短化.供应链之间的竞争实质上是时间竞争，即必须实现快速有效客户反应 ，最大限度地缩短从客户发出订单到获取满意交货的整个供应链的总时间周期。2。3 供应链管理下的业务外包供应链战略的成功实施需要不断的培养企业的核心竞争能力，强调根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一专门业务，在某一点形成自己的核心竞争能力。核心竞争能力是企业赢得竞争的基础和关键，是企业的立足之本,对于供应链管理来说，核心竞争能力更是必 可少的，因此加强企业核心竞争能力的培养是企业实施供应链管理最为重要的支撑条件.培养企业核心竞争能力，必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业,即所谓的业务外包.1）企业外包的原因分担风险.企业可以通过业务外包分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。企业本身的资源、能力是有限的，通过业务外包,与外部的合作伙伴分担风险，企业可以变得更有柔性，更能适应 变化的外部环境。企业难以管理或失控的辅助业务职能。企业可以将在内部运行效率不高的业务职能外包,但是这种方法不能彻底解决企业的问题,相反这些业务职能可能在企业外部变得更加难以控制,在这种时候，企业必须花时间去找到问题的症结所在。降低和控制成本，节约资本资金。许多外部服务提供者都拥有能比本企业更有效、更便宜地完成业务的技术和知识,因而他们可以实现规模效益，并且愿意通过这种方式获利。企业可以通过业务外包避免在设备、技术、研究开发上的大额投资。2) 业务外包的问题成功的业务外包策略可以帮助企业降低成本，提高业务能力、改善质量、提高利润率和生产率。但是它也同时会遇到一些问题.首先业务外包一般会减少企业对业务的控制，企业必须不断监控外企业的行为并与之建立稳定长期的关系.另一个问题来自企业员工，随着更多业务的外包,他们会担心失去工作,如果他们知道自己的工作被外包只是时间问题的话，其职业道德和业绩就可能下降。许多企业外包的失败不仅是因为忽略了以上问题的存在，同时也是因为没有正确的将合适业务进行外包，或者没有选择好合作伙伴。3）业务外包的主要方式研发外包：是企业利用外部资源弥补自己开发能力的不足.企业可以根据需要,有选择地和相关研究院所、大专院校建立合作关系，将技术项目“外包”给他们攻关，或购买先进的但尚未产业化的技术。生产外包:这种外包一般是企业将生产环节安排到劳动力成本较低的国家或者地区,以降低生产环节的成本.物流外包:现在许多公司开始将自己的货物或产品的存储和配送外包给专业性的货物配送公司来完成，精简了自己的仓库和卡车运输业务. 脑力资源外包:外包的一个新领域，即雇用外界的人力，解决本企业解决不了或解决不好的问题。应用服务外包：以前各公司都是自己设计网络、购置硬件和软件。由于这项业务专业性强，技术要求高，所以实施起来难度大,且很难达到先进、合理的要求，同时成本也比较高。因此，许多企业己经普遍将信息系统业务在规定的服务水平基础上外包给应用服务提供商,由其管理并提供用户所需要的信息服务。3 中小企业实施供应链管理的现状及问题供应链管理作为一种先进的管理模式,从它的提出到推广应用已有二三十年时间。过去国内企业对供应链的关注主要集中在供应商、制造商这一层面上，研究的内容主要局限于供应商的选择和定位、降低成本、控制质量、保证供应链的连续性和经济性等问题,很少考虑从供应商、分销商、零售商到最终用户的完整供应链，而且研究也没有考虑供应链管理的战略性等问题.因此，可以说，目前在我国企业界还没有形成真正意义上的供应链，随着全球化经济的进程发展，一些中小企业开始在理念和经营上不自觉地有了供应链管理的要求.本章着重从物流运作方式、供应链合作关系、供应链管理的支撑技术、供应链反应能力和供应链整体成本4个方面我国中小企业供应链管理现状进行分析并提出其面临的问题。3。1 中小企业实施供应链管理的现状3。1。1 物流运作方式随着第三物流公司的迅速发展，大部分的中小企业将自己的相关产品外包,但由于当前我国物流服务提供商的服务水平较低，不少企业始终在不断考虑选择新的物流提供商,这一方面造成了较高的变更成本，另一方面，也影响了真正的供应链伙伴关系的形成。3.1。2 供应链合作关系中小企业对其上游的供应商短时间内有着较高的评价,并与供应商之间基本建立了一定时间的贸易伙伴关系，供应链的结构比较稳定,但是企业对与下游企业的关系还不够重视，有绝大部分的企业在新产品开发方面并未征求客户意见,这必然会造成企业的产品不能满足客户要求或不能吸引客户的兴趣，进而影响产品的市场份额,总体来说供应链上节点企业的合作关系还有待加强。3.1.3 供应链反应能力供应链反应包括从收到订单,到组织生产，到实施配送，直到将产品送到客户手中的全过程。相关资料显示:中国半数以上的中小企业在收到订单10天以内便可以组织生产，说明供应链的反应能力相对来说比较令人满意，但也有将近半数的中小企业需要10天以上的准备时间,甚至需要30天以上，这反应了供应环节不畅。整体上说，从收到订单到组织生产平均需要14天，两周的订单反应时间说明供应链反应能力的整体水平仍然偏低。3。1。4 供应链库存水平供应链存货规模整体水平偏高,。这一方面造成了较高的供应链管理成本,另一方面,高比例的库存规模意味着低效率的资金周转,从而使得供应链的整体成本较高。供应链上各节点企业之间的合作关系总体上有待加强，由于资金和人才方面的原因，中小企业实施供应链管理所需的支撑技术应用水平还比较低，需要加大投资力度,另外整个供应链上的库存水平偏高，造成了较多的资金积压,供应链反应能力也有待加强。3.2 中小企业实施供应链管理面临的问题虽然供应链管理不是一个新生事物，但仍要求企业在经营战略、组织结构等很多方面都应具有超前性，除了受一国或地区经济发展水平、基础设施条件等企业外部条件的制约外，中小企业在应用供应链管理时还会面临很多方面的问题和挑战，具体来说主要有以下几点：3.2。1 经营诚信度缺乏，运作模式难以规范经营诚信是指企业在与各相关利益方（供应商、销售商、政府部门、消费者）的交往中，是否能够提供诚实的信息并顾全各方的利益:对供应商，不拖欠货款;对企业产品或服务的最终消费者，做到诚而有信。供应链是一种合作运行模式，它既需要宏观环境有良好的经济运行秩序，健全的法律制度,公正、严格的执行体系，还需要企业正确的合作观念和良好的诚信表现。而目前我国中小企业经营诚信度普遍较低，托欠货款、提供假冒伪劣产品和服务，原材料及产成品质量令人堪忧的现象比比皆是，这在很大程度上会直接影响大企业与之合作的意愿,同时中小企业抵御合作失败和因诚信问题而造成损失的能力亦较差，导致中小企业不太容易建立起长期稳定的合作意愿和机制.而供应链管理强调的就是要建立供应链节点企业间长期稳定的战略合作伙伴关系，以实现企业间的“双赢”或“多赢。所以说，中小企业这种短视行为,不利于中小企业进行供应链管理。高效率的供应链要求各个节点企业都要有规范统一的经营运作模式和顺应市场需求变化而及时改变其商务运作模式的机制，在企业间的信息沟通和商务运作程序上实行统一的标准.这就要求节点企业要进行全面深刻的改造，改变其原有的操作方式、管理体制，甚至是发展战略、组织结构、管理的规章制度。而中小企业经营诚信度普遍较低的现实使得供应链过程中的运作模式难以规范,运作模式上的混乱增加了中小企业供应链管理的成本,不利于供应链管理的实施。3。2。2 信息化建设不足,信息共享难以实现信息化是指通过先进的技术、配置和优化企业内外部资源，使企业的运作和管理规范化、系统化和科学化的过程，进而改变工作方式、管理方式和组织架构.有效的供应链不仅要求节点企业的相关资源要相互沟涌，而且要求各节点企业的商务实践知识能够快速密切的结合起来，而信息化正是实现这种结合的必要手段。可以认为，供应链管理的实施必须以较完备的信息化基础设施为基础。企业间供应链管理系统的一体化，需要现代信息技术的支持,目前IT技术己渗透到供应链管理的全过程,它可以快速地进行信息交流与通信联系，为供应商之间的订单数据交换提供了技术保障.另外，电话会议系统、专家系统、数据库技术以及人工智能技术可以便捷地收集和处理数据，但由于受到管理观念、经营条件、员工素质和资金的限制,大多数中小企业信息化建设不足,虽然中小企业信息化建设正在逐步从单机应用阶段或局域网应用阶段向更高层次的系统应用与整合方向发展，但总体应用水平还偏低,信息化建设的不足在很大程度上阻碍供应链节点上企业间实现信息共享.一是节点企业间数据传输的及时性、持续性、安全性、准确性难于实现；二是节点企业间即使有了信息共享，但每个企业对相互衔接区域的内容也易持不同的理解和认识.三是节点企业属于自身的商业秘密的信息难于在合作企业之间共享。3。2.3 供应链管理人才缺乏事实表明，在激烈的市场竞争中，供应链创新方面做得最好的公司，大都是那些真正拥有专注于供应链的优秀人才的公司.人才是供应链管理一个非常重要的组成部分,人才是供应链管理的关键。IT及其他技术是增强能力的工具,只有中小企业合理配置了相关的人才，这些技术才能成为巨大的资产。供应链管理是一个跨组织、跨行业的管理理念,它涉及诸多领域的高新技术,不但需要专门的技术人员，而且需要既精通供应链管理理论、方法、手段，又熟知与供应链有关的电子商务技术的复合型人才,国内无论是企业界还是理论界都缺乏这样的人才，更缺乏对供应链管理人才的教育和培训。3.2.4 物流标准化滞后物流标准化是指以物流为一个大系统,制定系统内部设施、机械装备、专用工具等的技术标准，包装、仓储、装卸、运输等各类作业标准以及作为现代物流突出特征的物流信息标准,并形成全国以及和国际接轨的标准化体系。物流标准化是供应链管理高效运作的关键措施之一，尽管我国在供应链物流标识标准的建立方面取得了一定的成就，但是目前仍存在许多问题.很多企业在没有行业标准的情况下，自行建立企业、产品以及物流等代码，既浪费了资源,又阻碍了企业间信息流和物流的畅通.另外,在数据接口标准上，由于各部门各不相同，加重了企业负担。之所以出现这种情况，主要有以下几个方面的原因：存在体制性障碍。在长期计划经济体制下形成条块分割、部门分割、地区分割的状态，同样会体现在我国目前的物流管理体制上。物流的政府管理职能是分散的，各种运输方式都有各自的物流标准,不同工业部门的物流系统也是各自为政。想把这些标准统一起来，势必要触动各个行业的利益,难度不小.物流市场成熟度较低，对标准化的需求不强烈,目前，我国多数物流企业规模和实力偏小,缺乏必要的服务规范和内部管理规程，信息化水平低，物流服务单一且质量低，市场竟争也不规范。所以许多物流企业对物流标准化认识不足,不需要或者不愿在标准化方面进行投资,甚至有抵制态度.物流系统标准化工作牵一发而动全身.物流系统中，物流、信息流和资金流要相互协调，包含供应物流、生产物流、销售物流等众多要素.虽然物流标准可以自成体系，但它与他标服体系有交叉.因此，物流的标准化仅仅靠物流企业自身是难以完成的，还需要物流设备制造企业、物流信急系统开发企业、产品制造企业、商业流通企业等共同努力、协调一致，才能真正推动物流标准化的进程在供应链管理和电子商务，统一的物流标准对于产品在整个供应链上快速运输和仓储是常重要的，这些工作的滞后了供应链管理小企业中的成功实施。4 供应链管理与中小企业竞争力的提升企业竞争力,就是企业拥有的某些知识和技能与补充性资产一起在企业组织过程的作用下形成的能为消费者提供持续价值,支撑企业产生持续竞争优势的独特能力或能力组合。今天的市场竞争已不只是简单的成本竞争，企业只有以最高的服务水平，最快的对市场需求做出反映，将产品以最低的成本、最优的质地送到消费者手中，才能在激烈的市场竞争中占有优势，而企业要获得长久的竞争优势，就必须不断提高自身的竞争力。随着全球经济一体化的进一步发展，竞争已不仅仅是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争,因此对中小企业来说，实施供应链管理,通过供应链管理来协调供应链各结点企业之间的关系,整合链上各节点企业的资源,以快速响应客户需求,可以达到提自身竞争力的水平。4。1 供应链管理提高中小企业竞争力的作用机理4。1.1 中小企业内部资源与外部资源进行整合 通过供应链管理对中小企业内部环境资源与外部资源进行整合是中小企业提高竞争力的关键。企业资源包括内部资源和外部资源两方面，不同组织自身知识和能力的不平衡性，导致中小企业的资源获取和获利有大的差异性。当外部资源与内部资源相互作用之后,整合资源就有了企业特征。企业外部资源决策的前提基于内部资源的分析。因此如何根据内部资源的特点去发现、选择、利用外部资源,是中小企业竟争力的内在反映，是中小企业自制和业务外包决策的出发点.供应链管理下的资源配置决策是一个增值的决策过程。中小企业首先要对组织所有的内部资源和能力进行分析，找到属于自己优势的资源和能力,从而确定企业的核心竞争力,将主要精力放在企业的关键业务上，然后对外部众多合作伙进行评价,选择合适的伙伴建立战略合作关系,将企业中非核心业务转给合作企业完成，即业务外包，以降低和控制成本、节约资金，分担风险，完成难以管理或失控的辅助业务,提高业务能力，改善服务质量,提高利润率和生产率。因此,有效的供应链管理可使中小企业对内部资源与外部资源进行有效整合,借助外部资源和能力来增强或提升中小企业的市场竞争力。4.1。2 最终客户价值的实现供应链管理为中小企业更有效地实现最终客户的价值从而为提高自身的竞争力提供了新的途径。顾客需求是企业一切活动的驱动源，供应链管理中的企业合作关系是建立在客户需求的基础上的，因此顾客需求也是拉动整个供应链运作的驱动源。顾客期望从给定产品或服务中得到所有收益，包括产:产品价值、服务价值、人员价值和形象价值。只有不断提高顾客价值的产品或服务，才能满足顾客需求的多样化。而中小企业拥有资源的局限性决定了中小企业不可能在所有业务领域都获得同样的竞争力。在经济全球化、一体化的条件下，越来越多的企业认识到，仅仅依靠自己的力量来满足顾客不断变化的需求是一件花费昂贵且困难异常的事情，必须把有限的资源集中在核心业务上，必须从企业自身特点出发,培育与提高自己的核心竞争力。供应链管理强调的就是企业的核心竞争力，强调根据企业的自身特点,专门从事某一领域、某一服务,在某一点形成自己的竞争，同时与合适的企业建立战略合作关系,借助外部资源和能力获得更多的竞争优势，有效保护和发展企业的核心竞争力。供应链管理有效消除了重复、浪费与不确定性，降低了总成本,创造了竞争的成本优势。供应链管理优化了各成员的组合，加快了响应客户的速度.创造了竞争的空间和空间优势。供应链管理强调与链上企业进行战略合作,充分发挥链上中小企业的竟争力，创造了竟争的整体优势.4.2 形成高效供应链的基本原则供应链涵盖了从供应商的供应商到客户的客户之间有关最终产品或服务的形成和交付的一切业务活动的参与者，联结从原材料到中间产品，再到产品生产，直至最终产品到达最终消费者手中的各种过程.在形成供应链时应遵循一些基本的原则，以保证供应链的思想得以实施和贯彻.简洁性原则。为了能够使供应链具有灵活快捷响应市场的能力，供应链内各个环节部门都应是简洁的、具有活力的快速组合.供应商的选择就应以少而精为原则，通过和少数的供应商建立战略伙关系，有利于减少采购成本,推动即时采购和准确生产.集优原则。供应链各环节的选择应遵循强强联合、取长补短、优势互补的原则，达到实现资源共用的目的，从而着力发展自身具有特点的竞争力。协调性原则。建立战略伙伴关系的模型是实现供应链的最佳配合保证。动态性原则。由于供应链不确定性的存在，导致需求信的扭曲。因此要预见各种不确定因素对供应链的影响,及时调整以减少信息传递过程中的信息延迟和失真,增加透明度，减少不必要的中间环节,提高预测的精度和时效性对降低不确定的影响都是极为重要的。创新性原则。创新就是要敢于打破各种陈旧的思维框框,用新的角度、新的视角对市场原有的管理模式和体系,进行大胆地创新设计。要注意,首先创新必须在企业总体目标和战略的指导下进行,并与战略保持一致，其次创新要从市场需求的角度出发，综合运用企业的能力和优势，再次要发挥企业各类人员的创造性，并与其他企业共协作，发挥供应链的集体优势；最后是建立科学的供应链体系及组织管理系统,进行技术经济分析和可行性。 战略性原则。供应链设计的战略性原则除了减少供应链不确定性以外,还在于供应链发展的长远规划和预见性，供应链的系统结构发展应和企业的战略规划保持一致,并在企业战略指导下进行。4。3 形成高效供应链的基本思路在一个企业内部，供应链涵盖了企业实现生产经历的各部职能，包括新产品研发、采购、生产、销售、财务等,在各个企业之间，供应链是相互作用、相互关联的集体表现，生产要素、资金和产品在供应链各节点企业之间流动，供应链的每个环节执行不同的业务流程,并与供应链上的其他企业相互作用。因此，形成一条高效的供应链，对于提高中小企业的核心竞争力来说是至关重要的，其本思路如下:4。3.1 建立一个专门小组,负责策划、设计和构建工作这个专门小组的成员应对供应链、物流供应和分销问题以及电子商务等问题有着必要的了解,小组中必须有人熟悉消费者群体的特点和企业间的关系。他们负责设计、构建一个完整的供应链摸式来对供应链中各成员的资源进行整合，并将信息进行及时沟通,以使快速对客户需求做出反应。4。3.2 分析供应链设计的可行性和必要性，明确供应链设计目标随着全球信息网络技术的发展、技术变革的加速及全球化市场的形成，企业面临着不断缩短交货期、提高质量、降低成本和改进服务的压力,所有这些都要求企业应具备对不断变化的市场需求作出科学预测和快速反应的能力.因此，企业形成供应链的目的在于实现企业低库存投资、低生产成本的同时获得较高的用户服务，以及缩短产品上市时间和交货期。这就要求企业要同关键客户和供应商一起探讨生产流程动态，并建立供应链的远景目标。4。3。3 分析供应链的组成，提出组成供应链的基本框架供应链中的组成分析主要包括原材料、零配件的供应商、制造工厂、组装工厂、分销商、批发商、零售商、最终用户的选择及其定位，以及确定选择与评价的标准，在分析供应链各节点企业之间相互关系的基础上,明确中小企业在供应链中的地位，并提出组成供应链的基本框架。4.3。4 进行供应链的技术选型在对形成供应链的可行性分析的其础上，为形成供应链提出技术选择的建议和支持，分析和评价供应链设计的技术可能性，并提出企业实现供应链管理的备选模型。在供应链系统选型过程中，以下几个因素必须考虑：第一,供应链软件必须满足管理和工艺流程优化的要求，并且具有评价现行工作流程性能的功能;第二，供应链软件必须能描述、模拟企业流程中的约束状况;第三,供应链软件必须能快速反映企业业务的变化.4。3.5 供应链的整体设计先进的IT技术支持，为供应链的形成和实施供应链管理提供了底层的技术支持，这包括识别代码体系、自动识别与数据采集技术，电子数据交换技术、互联网技术、电子商务技术等供应链管理支持技术。我们应在供应链技术选型的基础上，充分借助这些先进的技术支持手段，同时运用现代化管理工具来支撑供应链管理运行的支持系统，实现对供应链一体化管理，从而加快供应链上的信息传递与沟通,提高信息质量,通过信息集成减少供应链整体协调上的不确定性。故对供应链的整体设计可关注以下几个方面：第一， 应用电子商务实现对供应链一体化的整合管理;第二，与重要的企业合作伙伴建立电子数据交换系统;第三,应用辅助决策支持系统。4。3。6 建立新的绩效评估体系,对现有供应链进行评估建立高效的供应链,关键还在于建立一个新的评估体系。新的评估系统必须能够对每个贸易伙伴、每个职能部门在优化供应链中所起的作用做出合理的评估，并在此基础上做出合理分配利益，所以建立一个新的评估系统对供应链的高效运行是必不可少的一个环节。4.3.7 供应链的持续改进与优化供应链形成之后,中小企业应将供应链视为一个高度整合、持续运作、动态发展的网络结构，根据市场环境和竞争形式的变化不断地对现在的供应链进行改进和优化,以适应市场竞争环境的变化。最后由于我国在供应链发展方而滞后，加之经济发展与人才短缺矛盾长期存在,既熟悉企业的生产工艺技术和企业管理知识，又懂得计算机知识和实务操作的人才极为缺乏。这就要求企业必须加快人才队伍的建设，从而为供应链的形成及高效运作提供了人才方面的保证。5 中小企业实施供应链管理的对策供应链管理作为一种先进的管理模式，特别是国际上的著名企业如惠普公司、戴尔计算机公司等在供应链实践中取得的成就，更使人确信供应链管理是使企业提高自身竞争力一个有效途径。供应链管理思想已传入我国并已得到发展，如海尔集团、联想集团、青岛啤洒、神龙汽车等，但是在中小企业中的发展还不尽人意，主要原因还是因为人力财力方面的不足.同时，国内学者为企业实施供应链管理的研究也己经深入开展多年，有了一定的理论从础，另一方面网络信息技术和电子商务的飞速发展，极大地降低了中小企业实施供应链管理的信息技术成本,为中小企业实施供应链管理创造了比较优越的条件，此外，随着第三方应用服务提供商（ASP)和咨询公司的蓬勃发展，他们可以为广大中小企业量身定制供应链管理系统或提供应链管理相关的技术咨询服务，中小企业也可以通过租赁的方式租用第三方应用服务提供商提供的供应链管理平台来实现供应链管理.近年我国专业的物流公司有了骄人的发展，他们也可以为中小企业提供专业的物流服务来降低中小企业的物流成本.随着我国在各个领域逐步全面开放，国外各大企业相继进入各领域,从而使国内企业将面临更为激烈的竞争.为了在竞争中立于不败之地，中小企业应在政府提供的良好宏观环境下,尽快形成高效的供应链，以增强竞争力并获得持续发展的竞争优势.为了使中小企业更好的实施供应链管理,个人认为应该采取如下措施.5.1 树立供应链管理的思想观念思想是行动的先导，供应链管理作为一种新的的管理模式，实施中最主要的障碍来自各企业传统思想观念的阻力,思想观念的转变和更新是成功实施供应链管理的前提。为此,我国中小企业必须树立实施供应链管理的意识,主动意识到供应链管理给企业所能带来的真正价值，清楚了解企业实施供应链管理对企业参与国内、国际竞争的重要性。要建立协作意识，建立以合作谋求供应链全体成员共赢，以此指导思想。中小企业要明确自己的战略目标,把握核心优势,与供应链上其他企业积极进行合作,共同承担利益与风险，在合作方之间建立起充分的信任和信息共享机制。企业应真正地认识到，在当今快速变化的市场中,仅靠自身的力量己无法取得竞争优势,必须把自己融入到供应链中，依托供应链合作伙伴的合作优势来参与国际竞争。5。2 提升中小企业自身的核心能力核心能力是企业开发独特产品，发展独特技术和发明独特营销的能力，一般指以企业的核心技术能力为基础，通过企业战略决策、生产制造、市场营销、内部组织协调管理的交互作用而获得的使企业保持持续竞争优势的能力。它是企业吸引供应链联盟伙伴的基础和源泉.只有企业本身具有核心竞争力，对供应链中其他企业才具有吸引力，供应链业务伙伴关系才会稳定持久.在供应链管理日益被业界所重视并付诸实施的大环境下，中小企业必须认真分析、明确自身的核心优势所在，并积极采取措施，努力提升自身的核心能力。中小企业可以通过价值链分析找到自身核心能力的所在.然后通过组建专业人才团队,把企业中各种有用人才聚集起来，进行高效率的技术攻关活动,尽快形成核心专长。5.3 加快人才队伍的建设，提高组织的学习能力在前面已提到,人才是成功实施供应链管理的关键因素。由于我国经济发展与人才短缺矛盾的局面依然存在，再加上中小企业在供应链管理意识方面的滞后,导致熟悉企业的生产工艺技术和企业管理知识、又懂得计算机知识和实务操作的人才在中小企业中极为缺乏。这就要求中小企业必须加快人才队伍的建设，采用引进来培养、送出去进修、加强对在职员工的培训等方式，形成一支既熟悉企业的生产工艺技术和企业管理知识、又懂得计算机知识和实务操作的人才队伍，以满足企业对进行供应链管理人才的需求.在今天知识主导经济和知识密集型的现代企业中， 中小企业的学习能力无疑己经成为企业实施供应链管理的最关键的部分。因此中小企业除了加强人才引进与培训，还要引导员工主动学习，在企业内部形成良好学习求知氛围，逐步将企业建成一个具有创新能力、能适应现代供应链管理的学习型组织。5.4 重组企业的业务流程和组织结构为了使供应链上的不同企业在不同地域的多个部门协调工作以取得整个系统的最优效率,因而必须进行基于供应链管理的业务流程重组和企业组织重构。业务流程重组作为强化企业管理、提高企业整体水平和竞争能力的一种新的管理理念，其核心就是面对激烈的市场竞争，企业要加强过程控制,要不断地对原有的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计,从而使成本、质量、服务和速度得以明显的改善和提高，以适应市场竞争的需要。在企业供应链上,信息、物料、资金等要通过一定的流程才能流动，流程决定了各种流的流速和流量,为了使中小企业的流程能够快速响应内外环境的变化，其流程必须保证资源的敏捷畅通。因此要提高中小企业供应链管理的竞争力,必然要求中小企业进行流程的重组。具体来说中小企业进行三个层次的企业业务流程重组：职能机构内部的BPR。企业手工业务处理流程中,存在很多重复或无效的业务处理环节,各职能管理机构重叠、中间层次多,而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作,计算机完全可以取消这些业务而将中间层取消，使每项职能从头到尾只有一个职能管理机构，做到机构不重叠，业务不重复.职能机构部门之间BPR。是指在企业范围内，跨越多个职能部门界限的业务流程重组。企业内部各部门之间进行BPR.才能实现全过程的信息化管理. 企业与企业之间的BPR。这个层次的BPR 是企业业务流程重组的最高层次，也是供应链有效实施的必要条件.由于供应链己经不再局限于企业内部，而是延伸到供应商和客户，甚至供应商的供应商和客户的客户，导致供应链上各企业之间的信息交流大大增加，就要求企业之间必须保持业务过程的一致性，以实现对整个供应链的有效管理。为了适应重建后的业务流程的需要,企业还应对其组织结构进行调整.调整的目标是，将按工作分工、按职能划分部门、以规则和制度为管理主体的科层等级制度,转变为有利于员工相互交流与沟通、释放员工个性与创造力的扁平化结构或网络状结构，以避免科层等级制度将知识按范畴分类并固定化的弊端,有利于知识的传播与共享,从而有助于中小企业业务流程的高效运作及供应链管理的成