从管理规律入手-“以形传神、形神兼备”做好作业员工培训..doc

从管理规律入手，“以形传神、形神兼备”做好作业员工培训
—-天津蓝巢电力检修有限公司培训管理实践介绍
【摘要】
本文结合天津蓝巢电力检修有限公司(以下简称“公司”）作业性质、特点及管理实际，侧重3年工龄以内作业员工如何培训,从有效培训管理出发，通过抓住培训管理的关键点，固化培训管理活动形式，以有形化、正规性活动持续性运作，将长短期激励有效结合，逐步提升培训的效果，改善并形成培训管理环境与文化，提升广大员工学习与晋升的热情，以此优化员工队伍的质量与结构，支撑公司战略发展需要.
【关键词】 有效培训 培训管理规律 ESA培训法 TWI培训法
【背景】
公司成立近六年来，在蓝巢事业各级领导的重视和指导下,伴随着人力资源管理一系列综合性举措的深化实施和公司生产管理水平的逐步提高，全口径员工流失率由2005年63%逐步下降到2009年（截止8月末）的14%,通过数据分析和事实我们看到:公司整体人力资源管理水平在呈逐步向好趋势，但纵观近5年的员工流失的结构，3年工龄以内流失的人数占总流失人数的91%。而近年公司战略性引进的大中专学生流失率虽逐年呈直线下降趋势,但仍远超过公司正常警戒线，形势并不容乐观。
通过深入调研和分析，我们发现3年期以内员工隐性的、本质的需求是如何快速提升个人技能，以期获得更快、更高的对个人职业发展的追求。所以如何真正从关心、帮助、尊重员工角度出发,关心他们的生活、尊重他们的感受、重视员工关注焦点、并如何通过有效沟通帮助员工建立起正确的职业生涯观念、如何有效的培训快速提升个人技能，降低该层面员工流失率就成为我们管理工作的落脚点。以显性增加工作负责人、组长、技术员后备数量，将直接关系到公司的正常运营与发展。
【正文】
通过长期的培训工作,我们会经常发现这么一个“有趣"现象：一个单位有专门针对现场作业员工专题培训课程，讲师能深入浅出地讲解，PPT能做到图文并茂，该参加的人员都参加了，有计划、有记录、有试卷、有效果评价，但坚持一年所取得的培训效果并不理想；而另外一个单位将“每日一题”技工问答活动，持之以恒、有针对性做到让每位作业员工都熟练掌握，持续坚持一年取得的培训效果却非常理想.
为什么前者投入了大量时间、精力、物力，而后者只坚持做好一件看似简单的事，就出现二种截然不同的结果？这就是传统培训与有效培训的区别,换一句话说，目前培训的问题不是出在“培训”上,而是出在如何“有效"上,出在如何“管理”上。
传统的培训侧重于集中办班，而集中办班能进行的往往偏向于理论知识、管理性技巧与能力、通用技能类如：车、钳、刨、铣、铆,特殊技能类如:电工、焊工、起重工、架子工的培训。而3年工龄以内作业员工的有效培训方式是在“干中教与学”，脱离开生产实际来进行作业员工技能培训很难。
作业员工所需经验与技能，按公司《作业员工知识技能手册》梳理分类,包含但不限于：工器具如何使用与保养；设备及材料的名称、型号、规格、性能参数等；设备原理、系统原理；作业流程、安装工艺、质量标准及如何检验、安全规定及预防等；规章制度、流程、操作表格等，大部分需要在亲身实践中感悟、理解、研习、总结才能真正提升。
为什么各级领导很重视培训,也做了大量的具体培训工作了,还是很难见到效果？难在我们的管理水平实际还很薄弱,难在如何有效培训上，难在我们的培训管理还没有形成规律，没有形成习惯!
为什么这么说？先让我们简单分析一下影响培训效果的因素：
影响一堂专题培训课程的因素，包含不限于:领导是否参于、教材、师资、场地、工器具及材料、学习积极性、是否听懂？是否记住？是否真正测试检验？等等。
影响整体培训效果的因素,除以上因素外包含不限于：科学的知识技能大纲、计划的科学性及针对性、时间、领导重视程度、师傅的责任心、培训方式方法、如何检验、如何激励、执行力、生产管理标准化、员工流失、有效沟通、薪酬、劳动合同、个人及后备职业规划、公司战略等等，经分析会发现，哪一项工作没有做好，可能都会直接影响培训的效果，如果想将上述工作做好，大部分都属于如何有效管理的范畴.
我们知道，当前的各单位生产任务繁重、时间紧的情况下，不可能在正常施工之余占用那么多时间来进行员工培训.那么，如何在不影响现场生产的同时突显培训管理牵引,提升员工学习成长满意度，提升作业员工现场培训的效果呢？我们的答案是：从管理规律入手，改善作业员工现场培训管理的规律，“以形传神”来达到“形神兼备"的效果，从根本上改善作业员工培训效果.
在这里我们将培训管理体系定义为“形”，培训方法定义为“形",将各级管理者在培训管理中推形的活动外在形式定义为“形"，将员工在培训方面获得的知训、经验与技能定义为“神”，将员工在获得知识、经验与技能的同时，获得的个人职业的提升与发展定义为“神”，将各级领导在培训管理上获得的心得、经验、管理规律定义为“神”。
结合公司近几年培训管理实践，针对作业员工培训，我们提出“一套培训管理体系、四种培训方法、一个培训管理规律”，下面，依次做下简单介绍：
一、 一套培训管理体系
详见公司《基于激励的培训管理设计》一文，为便于理解公司培训管理的系统性思路,此处有针对性地简单摘录如下：
(1) 公司培训管理策略设计
基于公司发展战略、先进制造技术与设备的发展趋势、员工个人发展需求和相关方需求，基于满足公司《职业资格管理标准》要求，分解员工能力拓展培训、管理人员资格取证、特殊工种取证、技能鉴定及焊工培训计划，动态调整，监督实施，并注重实效。
探索技术员工、管理员工、技能员工的成长规律、设计成长路径、分层级优化知识、技能、能力拓展培训项目、培训课件、师资队伍及培育方式，有规划、分梯队培育核心人才梯队.
技术员工、管理员工坚持以岗育人，推行岗位工作标准化与流程接口模板化.坚持自学与集中培训相结合，“请进来”与“送出去”相结合，并加大继续教育的投资。
技能员工坚持以内外部职业技能鉴定及年度技能比武为牵引，坚持通用性培训和专业性培训相结合，坚持应试型结构能力培训（ESA）和干中教与学（OJT）相结合，坚持在班组建设与管理的精细化执行中落实教与学，倡导开展技术讲座、技术比武、技工问答、发表论文、理论测试、知识竞赛等形式培训，激励标杆，激励主动学习和相互学习。
逐步建设高技能人才培训基地，探索校企合作模式，探索规模和速度并重的高技能人才培养途径。
(2) 公司培训管理体系拓朴图
(3) 公司三层激励牵引机制
1、 内外部技能鉴定激励机制
纵观近代人力资源管理理论,引用马斯洛需求层次理论所言，员工随着个人职业发展不同阶段，需求会由表及里、由低到高逐步改变.而3年工龄以内员工，最隐含的、本质的需求是快速提升个人技能，而最能调动员工积极性的工具是薪酬。而员工对薪酬的不满意往往不是出在薪酬水平的高低，而是出在与内部比较产生的心理矛盾上，正所谓“不患寡而患不均”，所以薪酬的激励作用主要体现在定薪及调薪的公平性上.
公司坚持以内外部技能鉴定等级作为员工定薪的主要参考依据，逐步与员工上岗资格、福利、劳动合同形式挂接，以最大发挥“显性”激励作用，让每个员工都知道如何去追求“高工资"，而不是被动的等待领导“判决”，同时最大化消除员工在各工区间、各单位间、各业务板块间调动薪酬不平衡性问题.
内外部技能鉴定机制是目前公司针对作业员工推行的中长期的，最根本的、最深层次的激励机制。
2、 公司级年度技能比武激励机制
伴随着公司各项管理水平的深入及技能专家团队建设，将适时启动公司级技能比武,以“竞赛求卓越、标杆拉提升”.
我们倡导有条件的单位可以先行开展，可以优先启动班组间的比武，以改善气氛、凝聚团队；我们倡导团对间末位与末位比，以更多挖掘传、帮、带中的问题并寻求改进。
技能比武是公司即将推行的中期激励机制。
3、 ESA与OJT阶段性考核激励机制
一般来讲，对岗位级别较低的员工，薪酬水平要实施“小步快跑”的调薪机制,以保持较为频繁激励，并用多种形式的奖金促进员工业绩稳定，不滑坡.对于岗位级别高的员工薪酬水平则体现为“大跑慢跑”。
对于3年工龄内作业员工我们倡导调薪与员工技能提升挂接,而奖金由个人业绩、态度及出勤等决定。
如何动态调整员工薪酬，因涉及到技巧及原理较复杂，且管理是仁者见仁、智者见智，另专题论述，简单示例请见本文第三章节应用篇有关内容。
ESA与OJT阶段性考核与动态调薪挂钩，属公司推行的短期激励机制。
二、四种培训方法
(4) 初级师带徒（OJT）
1、 目标人群：1年期以内新员工。
2、 主要使用人员:二级单位培训管理者、师傅。
3、 培训侧重：职业心态、理论知识、实际操技能、自学自个方面进行传、帮、带.其中师傅又尤其以帮助一名新员工尽快融入工作环境，由一名学生、子女转变为一名具备正常职业心态的员工为重点。
4、 考核指标:一级指标：不流失；二级指标：态度、技能改进。
详见公司《初级师带徒（OJT）管理办法》，此处不再赘述.
(5) 中高级师带徒（OJT）
1、 目标人群:2年及以上,工作负责人、组长、技术员及以上后备骨干员工.
2、 主要使用人员:公司培训管理者、师傅.
3、 培训侧重：重在牵引该层面员工“能写能说”的能力，并牵引各单位有规划、分重点地培养后备梯队人才。
4、 考核指标：总结/论文写作，中高级技能鉴定通过比率.
详见公司《中高级师带徒(OJT）管理办法》，此处不再赘述。
(6) ESA培训法
1、 目标人群：6个月-3年工龄内员工。
2、 使用人员：公司培训管理者、二级单位培训管理者。
3、 培训侧重:理论知识强化学习。
4、 检验指标:内、外部技能鉴定通过率。
ESA 是Exame-Structure—Ability 的首字母缩写，中文意为“应试型结构化能力"培训法，是结合公司生产实际特点研发，在《关于抓好作业员工内训领导应做的六件事》（详见公司《基于激励的培训管理体系设计》）基础上衍化而来。是借鉴学历型、应试性教育的经验与特点，强调“分阶段、有步骤、结构化"进行培训，既可用于考前集训使用，也可拆解后分散日常活动中进行，应用形式多种多样.
基于ESA培训法典型集训班课程表如下:
序号
课程
时间
内容
1
开班交底
0。5小时
本次培训目标及要求、日程安排、学习方法，1：1结对.
2
关键知识点串讲
0.5天
本工种关键知识点讲解
2
计算题、汇图题讲解
1天
本工种计算题、汇图题讲解
3
1：1学习
3。5天
1：1结对互问互答
4
选择题、判断题测试
0.5小时
选择题与判断题强化训练
5
模拟技工问答
1天
模拟技工问答
6
模拟综合测试
2小时
综合测试
7
总结
0。5小时
交办下一阶段学习重点
公司2008上半年遭遇生产淡季，在应用ESA培训有效集训后,外部技能鉴定通过率达到77％，较往年提高12个百分点，多个专业公司、金山、乌沙山、可门等运维项目部初步应用后,在内外部技能鉴定通过率都取得较好成绩,实践论证值得推广。目前，经过近一年的实践,已初步形成“一书、一讲义、二套试题、多组技工问答题目"的培训资料的积累，2009年作业员工技能鉴定前集训，由公司整体策划,已经逐步由公司培训管理员亲自组织过渡到各单位培训管理自行组织实施，截止目前，已有多个维护项目尝试在日常培训中应用。
(7) TWI培训法
1、 目标人群:作业及技术员工。
2、 使用人员：各级生产管理者。
3、 培训侧重：实际操作技能、经验、技巧。
4、 检验指标：内、外部技能鉴定通过率.
TWI-—Training Within the Industry 即督导人员训练。TWI课程产生于30年代的美国。当时,正值第二次世界大战.美国动员了大量没有工作经验的人，让他们从事制造业，但由于战争，进行职外的培训几乎不太可能.因此，所有的适应性训练和生产性训练都融入到了工作当中。 这就迫切需要开发出在生产线上能进行培训的课程。在此历史背景之下，开发出了现场管理者的能力提高训练法， 形成了较完整的现场管理者基础培训课程。
TWI的四个关键步骤：1）我说你听；2)我做给你看；3)你做给我看；4）你说给我听。
通过四步训练，广泛适用于各级生产管理者去践行干中教与学。结合公司生产管理实际,如:早站班会班长安排完工作后,不再强调要注意哪些危险点，而让每位员工回答：“当天工作的危险点在哪里？”，答不出来得再给予补充，坚持住！不仅危险点深入人心，我们会发现员工参加早站班会时状态都变了!
二、 一个作业员工现场培训管理规律
培训管理规律是基于ESA培训法深化应用，结合有效管理的基本特征衍化而来，临驾于四种培训方法之上的一种培训管理方法,适用于各单位领导管理作业员工现场培训使用，具体步骤为：
(1) 第一步聚：双月任务制定会
以双月为一个现场培训管理周期，月初组织“双月任务制定会"，通过正式会议的形式,制定被培训对象下一个阶段学习任务。会议要求被培训对象、师傅、工作负责人/组长、班长、技术员、专工、队长/工区主任/总工必须参加。在此，一个正式会议指“形”，制定结合生产实际、有针对性、量化可操作的学习任务为“神"。
为什么强调以正式会议的形式进行？主要是为了解决我们日常管理中经常遇到得执行力“不到位”的现象及知识如何有效传递二个问题。
学习任务制定是一项复杂的工作，而学习的语言与我们熟知的生产管理的语言也有所不同，“一项体力性的劳动经过辩识也会发现其中承载许多应知的内容”。我们经常发现一个初级师带徒阶段性的任务,制定得要么是很抽象、很笼统，要么根本就是原版照抄，因为我们的师傅普遍“能说能写”的能力较弱,而这时更需要发挥团队中各级领导的作用,领导不是简单地去策划、计划、布置、强调、监督、检查，有时需要亲自协助执行才能真正发挥有效培训管理的作用。正是通过会议，才能将各级管理者对学习任务制定的智慧具体地传递下去，学习任务制定不是领导一个简单地举例、提醒即可办到得。
明确了“干什么工作应该学什么"，才会让员工不再茫然、有所追求。而当员工有所追求时,归属感和责任心都会明显增强，会感觉工作不是那么辛苦了，时间过得快了，受到领导关注也多了，也离涨工资不远了!
(2) 第二步骤：1：1问答
无论是知识、技能还是经验，都存在一个“先记住、再理解、再运用"的过程。我们经常发现，即使安装现场最基本的典型违章40条的培训，如果员工没有记住，培训的再好,也会很快忘记。
1:1问答是培训落地的一种最原始、最简单方式,也最方便现场培训管理员组织实施，也最容易见效果。
(3) 第三步骤：双月技工问答会
技工问答是目前施工现场检验员工技能水平最容易落实的方式之一。
每双月末组织“技工问答会”，通过正式会议形式,模拟技工问答，正式检验被培训对象学习的结果，会议要求考官组至少由师傅、班长、工作负责人/组长、专工、队长/工区主任/总工5名成员参加。在此，一个正式的会议指“形”，有效的识别员工阶段性学习的结果为“神”.
为什么强调以正式会议形式进行？主要是为了检验被培训对象的同时，锻炼了各级管理者“能说能写”的能力，并借助于技工问答会，进一步澄清被培训对象学习的不足及下一阶段学习的重点,同时也便于发现各级管理者在传、帮、带过程中的薄弱点及不足.
(4) 第四步骤：应用
1、 最深层次应用：与员工的调薪挂钩，指导性调薪规则见下表：
结果排名
基础工资调整幅度
前20％
30—50元/月基础工资
21%—-80%
10—30元/月
81%及以后
不调薪
我们倡导培训激励采用正激励为主方式进行，具体调薪幅度结合本单位薪酬总预算可以变化，此处不再赘述。
2、 较浅层次应用：与奖金挂钩.但我们知道，一次培训奖励往往200元带来的效果远没有涨50元带来的激励作用大。
3、 最浅层次应用：与沟通挂钩。
需要注意的事项为:缺失了应用环节，前三个环节将很难持续下去。
(5) 关于培训管理规律的补充明
1、 如何解决执行力的问题？
我们认为任务制定会、技工问答会是否能按时开展是各二级单位总工(假定总工作为本单位培训最高负责人）的责任，只有总工才可能掌控培训的时间,反之，转交办到各工区/队/部门将出现时间问题.同理任务制定是否科学、检验是否公正是工区主任/队长的责任.1：1问答是各单位现场培训管理员的责任。结果应用是各单位正职的责任。
2、 关于时间与频度问题?
每个单位结合现场生产实际，每年执行3—4个周期即可，每个周期以2—3月为宜，每个周期因组织任务制定、技工问答约会占用8-12小时左右。
3、 关于培训课件建设
详见“launch—tape\培训与资格管理处\检修公司课件”。我们已经依据公司《作业员工知识技能手册》量化编制各类培训课件637个，并在继续升版过程中。
4、 关于理论考试的误区
目前各单位普遍采用的理论考试的形式，在实际操作中存在很大的误区。我们倡导不是简单出试卷去考员工，而是将试卷与答案提前发到员工手中，过程中适当组织1：1问答强化记忆，然后再进行闭卷测试，员工能答出就达到学习的目的了。
5、 关于专题培训课程
推行上述管理规律,是为了在不影响正常施工生产秩序的同时，突显培训管理的牵引作用,但并不是否定各单位按计划开展各项专题培训,特别是2年及以上工龄作业员工，应继续有计划、有针对性、有步骤地开展一系列的专题性培训、研讨、交流学习、知识竞赛性活动。
6、关于管理的相关内容：
管理用八个字概括，即：计划、组织、领导、控制。
管理的过程是持续进行PDCA的过程。
管理的过程是不断实现目标的过程，是通过5W1H、4M1E、2/8等科学的分析工具进行分析，找出原因并持续改进，并优化相应的制度、流程、表格,实现新目标的过程。
有效管理的过程是通过管理（指外因）充分调动团队中个体发挥主观能动性、积极性及创造性，以个体自我管理（指内因）逐步替代外因实现团队自我管理、自我目标实现的过程.
有效管理的一些特征：周期、PDCA、持之以恒、精细化、执行。
总之,通过强化培训管理中任务的制定、问答、检验、应用环节，抓住培训管理的关键点，坚持持续改进，我们的学习任务将越来越明确、具体、有针对性，一项具体工作承载的学习内容将变得越来越清晰,技工问答结果准确性越来越高，领导对员工技能水平掌握得更清楚、激励的手段将越来越科学，员工学习的积极性及满意度也会越来越高。通过有“形”的培训管理活动逐步达到“形神兼备”的培训效果，逐步改善学习环境，通过持续践行形成良性的培训文化,从而在根本上改善作业员工现场培训的效果。