人力资源管理案例汇总小抄版.doc

xinzi案例一背景综述：YC公司是一家集商贸、餐饮、娱乐、房地产、电子玩具制造于一身的综合性公司，与港商合作投资，中国YC集团控股.人力资源部李经理已在YC公司服务3年，有着丰富的人事管理经验,与他同期提拔的诸多部门经理被换掉不少，但李经理却一直受到青睐，公司王总裁尤其欣赏他的才干.这主要是由于公司业务不断发展，时常需要不少中高级人才，而李经理每次都能及时提供人选,保证公司的顺畅运转。最近，玩具制造部的负责经理因出国留学离职，由于这位经理没有事先通知，使公司始料不及，急得王总裁直跳脚。公司与全球十几个地区有玩具商务往来，一旦玩具生产有问题，后果将是不堪设想，当问及李经理是否有合适人选时，令王总裁吃惊的回答是：“30分钟后我将资料送到您的办公室”。果然，李经理按时将几份候选人的资料送来，王总裁对其中的一位非常满意.这确实让王总裁感到神气,李经理从来没有耽误过人员选配工作，王总裁很想知道李经理是如何搞到这些资料的。原来，李经理有一个经营多年的人才库，现在人才库已经有2万多人，从管理到技术无所不包，主要是各类走俏的中高级人才。李经理告诉王总裁,建立人才储备其实并不难，做个有心人就是了.每次招聘会、刊登招聘广告，会收到很多简历，人们习惯将剩下的简历处理掉，而他将这些简历分门别类整理建立数据库，保留下来.因而，日积月累，就形成了一个人才库。分析要求:1、李经理的人才库有什么特点？企业有没有必要建立自己的人才库？2、你见到的企业是如何解决急需人才问题的？有什么优点和缺点?3、如何帮助李经理扩展人才库，以进一步发挥人才库的功能?参考答案：1、李经理的人才库特点有：l 来源广泛，数量众多.l 分门别类，便于利用,减少招聘成本。l 日积月累，利用公司招聘等渠道获得的信息，减少浪费。2、企业非常有必要建立自己的人才库。通过建立人才库,可以及时、有效的为企业的人员配置提供资源，降低招聘成本,减少浪费。3、很多企业在解决急需人才问题时，多采用设摊招聘、猎头推荐、广告公开招聘等。优点是选择的范围广，但存在时间短,缺乏深入了解，容易出现甄选误差，造成损失和浪费.4、除了这种被动的方式外，李经理还可以主动出击,通过网络、猎头公司等方式进一步扩大人才库的容量。并适当对储备的人才进行感情或培训投资，为使用创造条件。案例背景综述某机床厂因市场疲软，订单很少,开工不足,企业近六年来第一次发生亏损.A厂长召开厂长书记联席会议,决定充分使用企业的用人自主权，大刀阔斧地精简人员、优化组合，提高效率、降低成本，从根本上增强企业的竞争力。A厂长与两位副厂长协商后，从如下几个人开刀.1女工H,刚休产假5个月，差一个月才上班,但突然接到厂办公室寄来的辞退单，她感到十分意外,去电话询问,厂办副主任回答：“这是厂里的决定。H问：“为什么辞退我？我犯了什么错误？对方答：“你没什么问题，厂里想减人,所以”。2E工程师,56岁，男，厂长认为他的技术水平老化了，设计的产品缺乏强大的竞争力.而且要求晋升高级职称的人太多，他也是有力的竞争者之一。思虑再三，决定辞退他。3W技术员,36岁，中专毕业生，业务上很钻研.最近,他在工作中与同事发生意见分歧，而W的意见虽然很有见地却属于少数，为了稳住大多数人,为了整体利益,厂长请W技术员另谋高就.辞退后,厂长亲自出马为他找工作，还以个人名义写推荐信。与此同时,厂长采纳了W技术员的合理化建议.4L，37岁,车工，15年工龄，技术熟练,工作出色，多次被评为厂级先进.一次连续工作上夜班时，不慎被机器轧断了右手的四根手指，伤好出院后,他接到辞退书.厂长说：“你已不适合在一线工作了，另找厂家吧。第一批辞退方案发布后，引起全厂议论纷纷，许多人认为这些辞退缺乏法律依据；也有人说:“既不合法，又不合理。有一部分人认为：“厂长行使用人自主权，别人干涉不了,辞退这些人,看似不合理，但有利于工厂的安定团结，有利于提高工作效率，有什么不好?分析要求：1、该辞退方案有什么问题？2、您该为这个厂长提供什么样的建议？参考答案：1、该辞退方案存在问题在于:l 违反劳动法：表现在女工H和钳工L身上。l 从根本上讲，该辞退方案并没有达到精简之效。2、根据人力资源管理的相关原则，建议如下：l 人员辞退作为解决冗员，控制成本,提高效益的一种方式,它必须以组织目标为依据，不能偏离这种目标.l “辞退”这种人员调整方式,必须以劳动法等相关法律法规为依据，严格依法办事.案例背景综述：深圳WCL（实业）公司是美国一家在NASDAQ股票市场上市的企业投资的全资子公司.随着母公司的迅猛发展，该公司由初创时二百多名员工的规模发展到目前拥有五十余条SMT生产线、四千多名员工的PCBA生产厂家，成为深圳出口产值百强企业之一.公司的中高层管理人员大多由外籍员工、香港籍员工担任，他们的薪资结构遵循国际惯例和总公司的传统。大陆员工多为各部门的技术骨干，如工程师、高级工程师、主管等，他们的薪资比较特殊，以工程师为例,月基本工资为2500元,各种补贴总额在500元左右，剩下的机动收入就是加班费,加班费按照国家劳动法的规定发放。与深圳其他同类企业相比，该公司的加班费在其薪资结构中占据很大的比例，如华为、中兴通讯、南太等公司工程师人员的月基本工资在4000元左右，加上其他补贴，月收入约4500元,加班费固定，多为8元/小时，甚至没有.公司初创时，大部分员工已经结婚,下班有很多家庭事宜要处理，不存在“混”加班费的问题，公司对加班时间也没有控制。但随着公司规模的扩大,公司搬出蛇口工业区，极大地影响了员工的来源，员工多为外地大学生，单身,下班后没有其他事情可做，大部分愿意留在公司工作,月人均加班时间超过120小时。加班费远超过他们的基本工资，公司形成了一种加班文化,员工有事没事泡在公司，白天能完成的工作也要拖到晚上干。厂里召集各部门经理对此进行了专门讨论研究，人事部经理提出“再招些员工，规定不准加班”.厂长表示反对:“多招一个人的成本大于加班费，不合算”.其他部门经理也提出各种意见.确实有混加班的问题,但也有真正的加班，况且现在定单这么多，限定不许加班不太现实。最后，会议决定：按照职务级别确定加班时限，技术员每月可以加班100小时,工程师 每月80小时,高级工程师每月50小时.新加班制度出台后,表面上加班费降下来了，但出现一个有趣的现象,无论任务多少,每当月末结卡时，员工的加班时数不多不少正好是各自的时限。问题仍然没有得到解决。分析要求：1、WCL公司加班费问题的症结何在？2、我国劳动法关于加班问题是如何规定的？3、提出一个彻底解决该公司加班费问题的合理方案？参考答案：1、WCL公司加班费问题的症结在：l 没有建立在工作分析和工作评价基础上的薪酬决定机制.l 薪酬结构不合理,不具有市场竞争力。基本薪酬的比例太低，辅助薪酬（加班费)的比例太高。2、我国中关于加班的规定如下：l 工资应当以货币形式按月支付给劳动者本人.加班应以劳动者自愿.l 安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资百分之一百五十的工资报酬。l 休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资百分之二百的工资报酬.l 国定假日安排劳动者工作的，支付不低于工资百分之三百的工资报酬。3、解决该问题，可从以下几方面着手：l 建立工作分析和职位评价机制，对各种工作进行一下盘点，根据职位评价重新设置薪酬结构。l 采用目标管理方法,配以严格的过程管理，用绩效考核的指挥棒来扭转工作作风。案例背景综述：某乐器公司所属XG乐器厂是外向型企业,技术力量很强，熟练技术工人很多，效益不错。该厂干部素质高，职工队伍精神面貌较好。该厂生产的XG牌手风琴出口德国，对方发来电传：“发现手风琴质量有问题，要求贵厂将其余4000台手风琴暂停发货，等我们派人全部检验合格后再发货.”可这时已近年底，总经理十分着急,立即召集紧急会议。会议决定：把情况向全厂职工说明,发动全厂群策群力,度过难关。第二天，召开全厂职工大会，总经理强调：“信誉是企业的生命。我们如果不能按时完成这批出口计划,来年德国外商将不再与我们签合同,这些待出口产品只好全部内销,并且严重影响今年全公司出口任务的完成,将减少收入几十万美元，直接影响职工年终奖金和浮动晋级问题。如果不合格产品已发运至德国,外商有权索要返修费”之后，各单位展开了热烈的讨论，装配车间倡议：“全厂职工不计报酬地加班加点，作出主人翁的样子来，不让一台不合格品出厂,保住XG牌的信誉！这个倡议得到全厂职工的响应。结果仅用一周时间,就把全部4000台手风琴拆箱重新检验，不合格品返修。等德国外商来验收时,全部合格。由于该厂出色完成了出口创汇任务，额外获得总公司50万元奖金。对于这笔钱的用法，厂领导层有几种意见：1、用来增加全厂2000人的年终奖，人均250元。2、作为奖励基金，从今年开始，每年评选和奖励100名优秀“XG人”，弘扬“XG人的主人翁精神。3、来购买几套商品房，重奖对企业有特殊贡献的职工。4、购买几辆小轿车，改善厂领导的工作条件（目前,仅有一辆小轿车，而且已经陈旧).分析要求：1、XG乐器厂处理不合格产品的举措为什么产生了极大的工作热情?对类似事宜，国有企业应该如何借鉴？2、如果你是厂长，对这50万元奖金如何分配？为什么？怎样持久地激发干部和职工的积极性？参考答案：1、该厂的做法有以下可以借鉴的地方：l 该厂真正的将群众当做主人,注意发挥他们的主人翁精神，凝聚了人心。l 该厂形成了良好的干群沟通机制。l 该厂将危机变为机会，通过目标设置，形成了优秀的企业文化。2、如果我是厂长,奖金的分配可采用以下方式：l 重点奖励，不能普遍撒网。l 通过奖励,来进一步强化干群之间的良好关系.要想持久地激发员工和干部的积极性，有些方面尤其需要注意：l 尊重人，凝聚人，把员工视为主人。l 尊重员工的意见，加强沟通，让他们广泛地参与决策。l 物质措施不可忽视.案例背景综述：赛特购物中心B2楼层主要经营家电、日用品等业务，以往考核是把员工的销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况汇总在一块考评,根据综合考评的结果来发放奖金。这样容易出现单项销售业绩突出,最后综合评价分数不一定高、奖金不一定拿得多的现象，严重影响了员工的积极性.1998年9月起，中心推出了一套新的考核改革措施。具体内容是:首先,把总奖金的40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档,第一名拿一档,第二名拿第二档最后一名如果是具有客观原因(如生病、事假等)，而排在最后一名,则可以按序拿最后一名的奖金；如果没有客观原因而排在最后一名，则不能按序拿最后一名的奖金，而是直落到底，拿底线奖金50元。其次，再把总奖金的20%提出来，作为销售服务奖，也是按业绩分档排序。第三，拿出总奖金的5作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作.剩下的总奖金的35%按销售、卫生、陈列、帐册综合考试考核情况分配。新方案与过去考核最大的不同是突出了员工的销售业绩，并把每个人的业绩摆在明处。新措施实施后，确实极大地调动 了员工销售的积极性，出现踊跃迎客、热情服务的大好形势，9、10月份销售额连续增长20%。但也引起一些负面效应；一些员工争抢顾客，在一定程度上影响了团结，来了顾客,常常出现两位员工同时争着上去迎接介绍商品，当顾客决定购买时，为了争功发生争吵,顾客很难堪；一些员工平时工作态度积极，因为不善于与顾客沟通，销售业绩不突出，被排在了末档,感到很委屈;考核排在后面的员工觉得没有面子，心理压力很大。分析要求：1、如何评价这项绩效考评改革措施的负面效应？2、为了消除这些负面影响,如何改进考核办法?参考答案：1、没有完美无缺的绩效考评方案。因而，任何一项绩效考评改革方案存在负面效应是必然的.关键是看负面效应的大小、负面效应是否和改革的初衷及组织的目标严重冲突。2、该负面效应的存在根源于绩效评估的指标权重分配不够合理,可从以下方面着手改进：l 适当调整奖金分配及相关绩效评估的权重。l 使绩效评估的标准更明确，尤其对于不易量化的工作态度等方面因素应给予较详细的描述，以便建立一套比较明确的指标体系。案例背景综述:陈先生是昆仑电子公司的生产总监，他平时总是尽自己力量帮助下属，如：当员工出现经济困难时，他想尽办法帮助下属度过难关;尽量不使下属失业，减少就业风险等.陈先生为下属做了不少事情，因此,他倍受下属爱戴。快到年底了，又到了一年一度考核的时候,陈先生看着考核表，下属的面孔一个一个地从脑海中掠过。W半年来经常请假，据了解，W的丈夫去年得了重病，至今仍在家里休养，前不久,儿子又染上肺炎，尚在医院，对债台高筑的W来说，无疑又雪上加霜。C决定尽可能地帮助W，借考评给W找点钱。虽然W在各方面表现都不突出，但C还是在每一项考核等级上选了“优秀”.由于公司的报酬制度与业绩评价紧密挂钩,所以除了正常的生活补贴及福利提高外，W将会得到一笔丰厚的业绩奖金，下一年度还有可能加薪。其他几个下属目前没有什么难处，对他们考核相对容易些。Z，业务熟练,勤学好问，脑子好用，但经常“突发奇想”，独出心裁,总是想着法子简单化工作.C略加思索，在Z的工作态度栏下填上了较差，但并没有说明原因，也没有具体展开。J，前一段时间，由于J所学专业不太对口,C曾提出让他换岗，但公司没有适合他的其他岗位，人力资源部提出与J解除合同。为此，J好多次苦苦哀求，弄得C有一种负罪感。C很清楚，如果现在给J的评价差一些，J必被“炒鱿鱼”。C想，现在找份工作很不容易，还是要扇待他人,想罢，给了J较高的分数。老H,虽然工作吃力些，但在公司干了一辈子，不容易,明年春季就该退休了,给个优秀吧！以后怕是没机会了,也算是自己对启蒙老师的心意吧。小L，硕士研究生，工作积极，业绩突出，刚来一年多，受到同事的好评，他还年轻，以后有的是机会，先委屈一下，给个良,也考察一下他对身外之物的看法和反应。不多时，C已经把绩效评价表填好,整理妥当，脸上露出了轻松的微笑，一年一度的考核难关终于过去了。分析要求：1、C对下属考核存在什么问题?2、如何避免C的考核做法？3、考核工作还有哪些常见问题，如何解决这些问题？参考答案：1、C对下属考核中存在的问题主要表现在：l 感情用事,不是以业绩等为标准。l 对考核的目的和考核的指标等不完全理解，造成了很多不公平。如给C低分。l 考核的制度不完善,没有考核沟通和申诉机制。2、避免这些考核的误区,可采用如下方式：l 考核的主体应多样,不能由主管一言堂。可避免部分误差.l 建立员工考核的沟通及申诉机制。因为我们不能把考核仅看作是一次发现错误的机会，而应看作是解决问题的机会。3、考核中存在的常见问题有：l 感情用事、顾及面子.l 存在偏见l 刻板印象解决这些问题要从评价主体多样、加强考核培训等方面入手解决。背景综述：20世纪80年代后期,英国最大的汽车制造商罗弗（张OVE张）公司陷入了困境：每年亏损超过1亿美元,内部管理混乱,产品质量江河日下，劳资关系恶化,员工士气低落。前景一片暗淡。几年之后，罗弗摇身一变成为全球最富生命力的汽车制造商之一。在北美和亚洲，其产品供不应求,汽车全球销量几乎增加了一倍，产品质量优异,几乎囊括了业界所有的质量奖，人均创收增长了4倍。同时，员工的满意度和生产率也创历史新高，并且持续高涨，1995年的一次对罗弗公司34000名员工的调查表明，超过85的员工对自己的工作感到满意,认为受到良好的培训，并且愿意齐心协力扩展团队的绩效.罗弗公司振兴的秘诀何在？调查显示,从高层领导到一线职工一致认为，罗弗公司重振雄风最大的功臣首推公司长期推行的发展学习型组织策略。罗弗公司成功导入了学习型组织项目,并在很短的时间内发生了翻天覆地的变化。罗弗公司于1990年5月首先成立了专司学习管理的机构学习事业部。作为一个独立的实体，该事业部的主要职责是推进全体员工的学习，力求使学习成为每个人和每个单位工作不可分割的一部分，并为学习提供必要的支持和帮助。通过他们的工作，员工、团队、部门乃至全公司都可以从不断增长的知识、经验中获益，从而使公司不断进步.该部门的主要工作有：倡导学习、学习过程辅导、标杆管理、供销商、分销商和顾客一起成长、负责内外的沟通与交流.罗弗公司十分注意为员工个人学习创造条件。公司每年支付员工175美元津贴用于员工个人学习,鼓励员工发展多方面的技能技巧，不仅鼓励员工学习与本职工作有关的知识技能，而且鼓励、允许员工掌握新知识、新技术，拓展视野，创造一个有利于创新的工作环境。对待员工个人学习,罗弗的基本原则是：主动参与、反馈机制、学习转移、行为强化、激励、变革的意愿、反复练习、寻找时间，并为员工学习提供必要的物质帮助。例如，公司编制印发学习手册学习是生活的一部分，回答员工为什么要学习和怎样学习的问题；向员工赠送内容丰富多彩的学习日记。如1995年的学习日记中包括：有力的学习工具,如何管理个人学习，学习计划和评估工具,控制紧张的方法、学习格言、改善学习技巧的实用方法，学习源泉以及增强组织学习能力的机会和奖励措施等。分析要求:1、罗弗公司的学习事业部有哪些特点？2、请阐述学习型组织理论及其特点？3、在中国企业中推行学习型组织的可行性，以及成功推行需要具备的条件?参考答案：1、该公司学习事业部具有这些特点:l 独立的实体l 个人学习、全员学习、团队学习、组织学习l 创造学习条件，提供物质帮助l 创造学习迁移的工作环境2、学习型组织理论是由美国的彼得.圣吉在第五项修炼中提出的,在管理学界取得巨大的影响，被称为朝向21世纪的管理圣经。它主要的特点:l 组织成员拥有一个共同的愿景l 组织由多个创造性个体组成l 善于不断学习l 地方为主的扁平式结构l 自主管理l 组织的边界将被重新界定l 员工家庭与事业的平衡l 领导者的新角色3、在目前的中国，要推行学习型组织还需要很大努力。表现在：l 我们国家的很多企业管理还处在经验管理阶段，至多也只是处在科学管理阶段。从管理发展的阶段来看，很多企业推行学习型组织的内在需求不是很强烈.l 人员的素质还存在较大差距，学习型组织的土壤还未形成。但我们处在一个日新月异的时代,唯一不变的是变化,企业要想应对变化,只有依赖比对手学习得更快，这些要求我们的企业必须以建立学习型组织为己任。背景综述： 某原材料产业企业系国有上市公司，员工约6000名。公司下设多家分公司、制造工厂、职能部门。除销售人员以外的所有员工的薪资分配统一由总公司人力资源部管理，并实行统一的岗效薪点薪酬制度。 一、员工薪点薪酬的分配公式和内容构成 1. 员工薪资收入额=员工个人薪点数(总公司薪点基值+分公司薪点流动值）所属基层部门挂率个人挂率 2. 员工个人薪点数说明 （1） 老员工的薪点说明： A。 生活保障点：统一为110点 B. 技能素质点：以公司上等级应会考试、实际考核;其它职称、学历等资格证明为依据，折合成各种点相加。具体分三种点： a。 技能点：分17等34级，从7点到333点不等（新进公司2年内人员无). b。 学历点：初中4点,高中4点，专业中专10点，大专15点，本科20点,研究生25点。 c. 兼职兼会点:从5点到50点不等，是为鼓励员工一专多能、提高效率而设,并根据兼会工作的复杂程度和兼职多少而定 C. 岗位劳动要素点：根据岗位责任、岗位难度、岗位劳动强度、岗位劳动环境四要素评价确定.操作工和一线生产管理技术人员一般从180点至450点不等;二线一般管理人员从250点至350点不等；二线中高级管理人员从350至550点不等；二线一般技术人员从250至350点不等。 D。 积累贡献点: a.工龄点：每年折合一点。 b.考评升级及特殊奖励点。 （2） 新进公司两年内员工薪点数说明： 按老员工办法的生活保障点、岗位劳动要素点和技能素质中的学历点之和,第一年以70确定,第二年以90确定. 3。 薪点基值和薪点流动值说明 (1) 薪点基值:由总公司的效益情况确定，目前总公司的薪点基值为1。70元/点。其升降的主要挂钩指标为年度税前利润,基本上按利税升降比例的略低比例升降，具体操作由人力资源部和财务部在年底前出具建议后由董事会一年一定. (2） 薪点流动值：由总公司各职能部、各制造厂、各分公司的利润效益情况和其他总体成绩情况确定。其挂钩考核指标以责任书的形式在年初由总经理与各职能部、制造厂、分公司的负责人签订，并逐月进行具体进度的考核对象。如各单位出现重要否决指标现象(如制造厂的成本、质量、安全指标），则在一定时期内该单位的薪点流动值为零.目前各单位的平均薪点流动值为0。8元/点。 4。 所属基层部门挂率和个人挂率的说明 所属基层部门是指总公司各职能部门下属的业务处室、各制造厂的下属车间工段、各分公司下属各部门,个人是指这些基层部门中的个体员工。基层部门挂率的高低反映了其在整个单位各相关部门中绩效状况所处水平，同样个人挂率高低反映了个人在整个所属基层部门中各相关人员的绩效状况中所处的水平。以制造厂中的车间工段挂率与个人挂率为例： 所属基层部门挂率=该车间工段整体当月考核得分制造厂各所有车间工段当月考核得分的平均值 个人挂率=该员工个人当月考核得分该车间工段所有员工个人得分的平均值 三、员工薪点薪酬涉及的有关考核挂钩指标说明（非常详细，而且写实，本部分略） 分析要求 1、该公司的薪点薪酬制有什么优缺点？2、请问如何将绩效考核与该薪酬机制结合起来？按照该机制制定的考核办法有什么特点？参考答案：1. 薪点薪酬制是市场经济条件下在国内企业中新产生的一种薪酬制度，其分配的大框架是： 薪酬收入=薪点数单位薪点值调整系数 其优点主要为： （1）所有人员收入分配办法在一套格式上显现，一目了然，透明度高，也便于计算机操作。 （2）一个分配公式能包含许多分配要素,各分配要素与公式内组成件的挂钩并不复杂，且可多可少。（3) 本套工资制度中的薪点数组成十分科学、全面，工资的保障、补偿、激励、调节等基本功能全部在分配公式组成点结构中得到反映。其中最有特色的是兼职兼会点”,许多企业显然还没有对此类现象作量化折合报酬处理. （4）与本套工资中的薪点流动值”、”基层部门工段挂率、”个人挂率”三项因素挂钩的员工绩效考核办法也非常有特色。 但该制度也存在一些缺点，就是相对来讲比较复杂、工作量大，对大型企业具有很好的指导意义。相对较小的企业比较难操作。2、估和薪酬管理是孪生兄弟.它们是人力资源管理基本工具之一.按照该薪酬制度制定的绩效评估办法具有：l 考核兼顾员工个人、部门的利益，不光关注员工单个的业绩，更关注团队的表现。l 比较具体，而且是动态的过程管理.考核的周期比较短。背景综述朗讯科技公司是美国通信业巨擘,至99年其经营额已超过300亿美元，全球拥有员工13.5万人。北京朗讯科技光缆公司是美国朗讯科技光缆公司在华设立的六公司之一，主要生产制造通信光缆，现该公司产品在中国国内光缆市场所占份额雄居市场第二位.其成绩的取得不但有其先进科技产品领先的优势因素，更有其卓越的管理制度和激励机制来吸引和保留优秀人才的因素.作为其管理激励制度中很重要的一项内容，该公司的薪酬机制有其独特之处,在欧美外企中，有一定的代表性。 一、公司的薪酬结构 1。 工资 工资体系共有十个级别,一级最低，十级最高。除十级外（副总经理级），每个级别都有A、B两个等级,而每个等级又有最高和最低工资.该公司98年12月的数据额从一级到十级差别为20多倍。其工资标准并不固定，随时随着所在地区薪资行情的变动而作相应修订，总体水平确定要比国企同类人员的行情高出许多。 2. 奖金 分为两种类型:一为常规半年奖、年底奖，奖金发放根据公司经济效益和对员工个人绩效评估后而定；二为非常规季度奖、随机奖，这两种奖根据上级对员工的工作表现印象而定,每次获奖名额不多，不超过员工总额的10，其奖金数值一般为相当于员工半个月至一个月工资的水平。 3。 其它福利公司除支付按当地政府规定的社会保险外，另行还为员工购买人身意外和个人财产商业保险、门诊医疗商业保险等，并且每年还在员工住房、教育、培训、疗养旅游、工会活动等基金领域作出预算开支,供员工福利消费.4。 股权认购和股权奖励 股权认购为每个员工认购公司股票100股。而股权奖励只发给不超过员工总数5%的优秀职员,且具体数目不定。无论是股权认购还是股权奖励，都不用真正地从员工自己的腰包里掏钱购买，而是由公司将股权在名义上赠给员工,但不能出售，必须等到三年后才可出售归己，而三年内公司的股价很可能上升2到3倍（据以前历史看）,届时持股员工的收益就颇为可观.三、公司薪酬运作及其特点 1。 底薪调整:如上介绍该公司的工资标准并不固定，为保持优势，公司每年联合参加或由公司人力资源部单独组织一次相关外资企业薪酬调查，并对调查结果进行系统分析比较,其调查内容主要有:（1)当地物价指数的变动.它有时可以左右公司决定是否马上调薪。(2)当地所有企业的年度平均增资水平.（3）各相关公司的最高增薪和最低增薪水平情况.(4)各相关公司各岗位的全部薪酬水平情况，最高及最低水平变化。（5)各相关公司各岗位的薪酬结构比例。(6）当地各相关公司和全国本行业公司的总体人员流失率情况，经理、专业技术人员的流失情况。公司人力资源部除把以上调查情况写入报告外，另还要准备总体薪资增减建议报告,包括:如果要调，为什么？参照物是什么？市场趋势怎样？总体调薪幅度以多少为好？每个岗位的调薪幅度分别是多少为好？这些调查和建议报告由人力资源部提交公司经理会讨论决定,经理会通过后由总经理向董事会作汇报，董事会批准后方可执行。 2. 员工职务晋升增薪：经理人员可以参照公司的工资级别提出员工晋升增资建议.晋升通常的作法是逐级晋升，但有时也有工作异常优越的员工其工资晋升达到连升三级的事例，正常晋升增资通常在10%25幅度左右,越级晋升的增资幅度一般都在25以上，甚至能达到40的水平，反映了公司对优秀员工卓越表现的肯定。 3. 员工招聘时的定薪: 决定新招聘员工定薪的因素有学历、经验、专长、经历.（1）学历:刚毕业的本科生薪水在专业管理人员最低一级，刚毕业研究生学历相应高出15%.（2)经验:有两年以上工作经验的本科生比没有经验的高出20,有两年以上经验的研究生比没有经验的同类人员高出30.(3）专长：如果在招聘时发现一个人将能发挥的作用会大于其它员工时，则公司可提供超出规定的工资级别，极有可能会高于在相同岗位上已经工作了几年的员工工资.(4）经历：新员工在不同行业、不同工作领域、不同公司工作过，特别是在著名外企工作的经历，其工资定级会被公司着重考虑.有时这类人在面试时提出的薪酬要求会被公司仔细考虑并答复成交超出规定之内的工资。4。 工资的正常晋升，半年奖、年底奖的发放与绩效评估 这三类薪酬是严格按照员工半年和一年度的绩效评估结果决定.公司在员工的绩效评估中采取矩阵式正态分布法,共分5个档次,一是不能接受”，二是”勉强接受，三是”基本完成任务”，四是完成任务，五是超出工作要求完成任务。硬性规定必须有5的员工考核结果落在第一类,10的员工考核结果落在第五类,其余的则以不同的百分比分布在其它三类中。落在”不能接受”类的员工自然不能发奖,而且要限定三个月内改正，如没有明显的改正，将会面临被公司请走的危险.落在”勉强接受类的员工,发奖幅度最低，工资部分也不能有所增长.落在”基本完成任务”类的员工发奖幅度为标准额，其年度工资的晋升,也是按公司反复测算的标准额增薪，落在”超出工作要求”类的员工其发放奖金和工资的晋升幅度最高，有时比平均增幅高出一倍以上.分析要求1、请问朗讯科技公司的薪酬机制有何特点？2、如果您是人力资源部经理，如何进行薪酬调查？3、如何看待福利?我们国家劳动法规定的福利有哪些？参考答案:1、朗讯科技公司的薪酬机制具有:l 比较全面、科学。如既有合理的薪酬结构，又有严格的薪酬运作机制。底薪的确定和奖金的发放都是通过调查和考核来决定的，不是随意做出的。l 及时地引进了最新的一些薪酬管理措施，如股权奖励.l 公司制定的薪酬策略正确,他们的薪酬是处于行业的领先地位,从而留住了优秀人才,为公司的发展创造了条件。2、企业在进行薪酬管理时,不但要通过职位评价来确保内部的公平.更要通过薪酬调查来确保企业的薪酬水平具有外部竞争性。企业可以直接进行薪酬调查，也可以通过外包来获得信息。企业直接进行调查的程序：l 界定市场l 选择调查对象l 确定薪酬调查的内容l 实施调查l 调查资料的整理与统计3、企业的薪酬主要由工资、奖金和福利构成。作为货币工资的重要补充的福利它具有这些特点：l 福利具有避税功能l 福利具有选择性l 福利具有动态性劳动法中规定的一些福利:医疗保险、失业保险、养老保险、伤残保险、生育保险、带薪休假等。人力资源管理案例分析题及答案 实例1： 一家中小型企业最近拟出了自己的一套薪酬方案，正准备实施。 首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。 其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果,每月进行一次工资核算。 这套方案的特点: 强调个人努力与团结协作的统一性;工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现;定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中,对事不对人,使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取,促进公司、员工共同进步。 第四，方案制定的方法是: (1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈,确定每个人的基本工资额和岗位工资额； (2）根据公司、部门、个人的考核结果,确定公司、部门及个人业绩系数; （3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。 基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 2、实例:贾厂长的管理模式 贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。他原是上海高压油泵厂厂长,治厂有方，使该厂连获“行业排头兵与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里请求,调到这问题较多的液压件三厂来的.局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望. 贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口,并能改得公平合理，令人信服. 他终于选中了一条。原来厂里规定,本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。他觉得这规定貌似公平,其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了,便先去局里或公司兜一圈再来厂,有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚,工人则无借口可依。厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托.本厂未建家属宿舍,职工散住全市各地,远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班.碰上塞车停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门,仍难免迟到。他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂,很难成功，女工更难办。所有这些,使迟到不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。 有的干部提醒他,莫轻举忘动,此禁一开,纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣10元，而且是累进式罚款,第二次罚20元，三次罚30元。我厂才扣1元，算个啥？ 但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺,就影响到工作积极性。于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起,工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。 不过贾厂长又补充道:“迟到不扣奖金,是因为常有客观原因.但早退则不可原谅,因为责在自己，理应重罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金!”这有时等于几个月的工资啊.贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工人们却反应冷淡. 新厂规颁布不久，发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡.人事科请示怎么办，贾厂长断然说到：“照厂规扣她们半年奖金，这才能令行禁止嘛。”于是处分的告示贴了出来。次日中午,贾厂长偶过厂门，遇上了受罚女工之一的小郭，问她道：“罚了你，服气不？”小郭不理而疾走，老贾追上几步,又问。小郭悻悻然扭头道：“有什么服不服？还不是你厂长说了算！”她一边离去一边喃喃地说：“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子？ 贾厂长默然.他想：“我是男的,怎么会去过女澡堂？”但当天下午趁澡堂还没开放，跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一躺女澡堂.原来这澡堂低矮狭小，破旧阴暗,一共才设有12个淋浴喷头，其中还有3个不太好使。贾厂长想，全厂194名女工，分两班也每班有近百人，淋一次浴要排多久队?下了小夜班洗完澡,到家该几点了？明早还有家务活要干呢。她们对早退受重罚不服，是有道理的。看来这条厂规制定时，对这些有关情况欠调查了解了 下一步怎么办？处分布告已经公布了，难道又收回不成？厂长新到任订的厂规，马上又取消或更改，不就等于厂长公开认错,以后还有啥威信?私下悄悄撤消对她们的处分，以后这一条厂规就此不了了之,行不？ 贾厂长皱起了眉头。 问题: 贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的? 如果你是贾厂长，你准备怎样来对待员工？你想采用什么样的激励手段和管理方式？ 3、实例: 1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金只有75万元,员工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元,1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。短短几年,飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天.但自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告飞龙集团进入休整,然后便不见踪迹了。这是为什么？1997年6月，消失两年的姜伟