生产管理培训(班组长的作用与职责).doc

第一节 班组长的作用与职责
一、 班组长的地位
是企业最基层的负责人。
二、 班组长的使命
1、 完成生产任务。
按时、按质完成公司、车间交给的生产任务。
2、提高产品质量。
产品质量关系到企业的兴衰，班组长要带领员工积极减少工作差错，为改进生产质量而努力.
3、提高生产效率。
通过不断地寻找浪费、挖掘生产潜力、改进操作和管理，使员工的工作安排、操作方式方法更加合理。
4、降低成本。
降低成本包括原材料的节省、能源的节省、人力成本(如排除浪费、提高效果、减少加班）的降低等。
5.防止工伤和重大事故。
要坚持安全第一,防止工伤和重大事故，力所能及地改进机械设备的安全性能，监督员工严格按照操作规程办事等.
6.创建学习型班组.
通过学习型班组的创建，提高全体人员士气，养成自我超越的个人素质。
三、 班组长的作用与职责
1、班组长的重要作用.
(1）、班组长影响着决策的落实；
（2）、班组长既是承上启下的桥梁,又是员工联系更高领导的纽带;
（3）、班组长是生产的直接组织者和参加者；
（4）、班组长是提升生产一线人员素质的基本力量;
（5）、班组长是班组活力的加油器。
2、班组长的职责
（1）、建立健全以岗位责任制为主要内容的各项管理制度,做到工作有内容、考核有标准；
（2）、任务分解到机台、员工个人,实行经济责任制，坚持按劳计酬；
（3）、贯彻执行工艺标准，合理使用工装夹具、开展全面质量管理，确保产品质量;
(4）、TPM（全员设备管理），搞好设备日常维修,做到维修人员少，维修费用和停歇台时少，设备开动率高;
（5)、组织技能学习、开展岗位练兵，做好在职培训，人人达到本工种、本级工应知应会的要求；
（6）、协助部门主管开展各种管理提升活动、营造充满活力的改善氛围。
四、班组长的能力要求
1、职责的知识.
包括企业经营方针、本岗职责、责任目标及企业制度和责任权.
2、专业能力。
指行业基本技术、管理技术、业务流程、基本技能和事务技巧。
3、沟通能力。
指争取上司支持的能力、班组间的协调能力,倾听及说服的能力,激励能力,传授（指导）技巧的能力，冲突管理的能力。
4、改善能力。
指应该具备的改善意识、改善思维、改善手段和改善技巧。
5、待人能力。
尊重 制情绪、用心待人;
理解 　善解人意、自我约束；
诚信 　诚实、守信;
感染 　气质；
感动 　个人魅力.
第二节 班组长的角色认识
一、 对自己的角色、权利和义务的准确把握
班组长要代表四个立场：
1、 面对部下应该站在经营者的立场上，用领导的声音说话；
2、 面对经营者应站在反映部下的呼声的立场上,用部下的声音说话；
3、 面对其他的直接上司应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话；
4、 面对其他班组长应站在合作伙伴的立场讲话。
二 、了解领导的期望值
　作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的前景、环境和领导的风格。班组长是直接主管的“左右手"意味着班组长应该以最好的方法执行，具体要注意以下几点:
1、 辅助上司工作，而非主导;
2、 与上司配合，发挥自己的长处形成互补；
3、 上司指示有不妥时,应该以合适的方式及语言发表自己的看法，但当上司坚持时，原则上服从；。
4、 只接受直接上司的指示是管理原则；
5、 只对直接上司负责和报告工作，除非车间、部门另有规定。
三、了解下级对你的期望值
1、 办事要公道
班组长在分配工作中做到公道，奖罚分明、分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。
2、 关心部下
缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也不会满意你。
3、 目标明确
目标明确是做管理者的一个最重要和最起码的前提.
4、 准确发布命令
班组长作为一线的指挥者，发布命令务求准确，否则容易造成工作差错。
5、 及时指导
工作中,下属总是希望在自己有困难时能得到上司的及时指导，所以上司的及时指导就是对树下的关注和培训。
6、 需要荣誉
作为班组长做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，比如请客等.
四、管理者的基本要求
1、管理者应该具有的心态
（1）、向镜子里看
在业绩不佳、工作完成不好时，向镜子里面看。要勇于承担责任，而不是埋怨别人、归咎与外因或是运气不好.
　（2）、向窗外看
　　在一切都很顺利的时候，向窗外看，把功劳归于自身意外的因素(找出领导、同事、部下的作用）.如果实在找不出特定的人和事件，就归结于运气，比如去年市场行情很好，自己幸运赶上了。
　 2、对现场管理者的十项要求
（1)、热爱自己的职业；
(2）、走动式管理――现场巡逻ABC法(随身佩戴小笔记本）将所发现的问题立刻记录,并按重要程度分为A、 B、C三级；
（3）、运用合适的指责方法，引导下属自己提出想法、让下属更能干；
（4）、保持“现场、现物、现实、及时、及应、及至"的实干作风；
（5）、培养问题意识,找问题应有着眼点:地面——墙面-—天花板—-设备-—工具-—质量——安全—-效率——现物等；
（6)、积极动手、主动报告、利用一切机会发掘自己、展示自己;
（7)、积极掌握业务知识和管理方法（树立“专家权威”）；
（8）、善用“红白脸”,运用各种激励手段（树立“组织权威”） ；
（9）、以身作则，如带头拾起地面纸屑(树立“人格权威”）；
（10）、不可以：说起来重要，干起来次要，忙起来不要！
五、 班组长应掌握那些基础知识
1、＂5S＂管理。
5S活动是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法和环境等生产要素进行有效管理的一种活动，它提出了目标简单、明确就是要为员工创造一个干净、整洁、舒适、合理的工作场所和空间环境,并通过＂5S＂活动的有效实施,最终提升人的素质，为企业造就一个高素质的优秀群体。
2、PDCA与SDCA
PDCA循环又叫戴明圆环，它是由plan 、DO 、Check和 Action四个单词的首个字母组成，所以将其称之为PDCA循环。这四个过程不是运行一次就完结，而是要周而复始地进行。PDCA四个英文字母及其在PDCA循环中所代表的含义：
P（Plan）—— 计划、确定方针和目标，确定活动计划;
D（DO）—— 执行、实地的去做，实现计划中的内容；
C(Check) —- 检查、总结执行计划的结果，注意效果找出问题；
A（Action）—— 处理，对总结的结果进行处理,成功的经验加以肯定并适当推广、标准化,失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。
3、五个“为什么”发问法。
　在向上级汇报工作、提出计划方案或建议时,许多人有过这样的体验，明明花了大量的时间和精力设计的计划方案，并觉得已经想到非常周到了,可事后才发现遗漏了很多关键环节，有时候使得工作不得不重新开始。五个“为什么"发问法是有效解决此类问题的重要方法，五个“为什么”发问法又称为5W2H法。
　　　5W2H发问法，即问为什么（WHY）、做什么(WHAT)、何人(WHO）、何时（WHEN）、何地（WHERE)，以及怎样(HOW）和多少（HOW MUCH）,从而形成改善方案的方法.
4。管理指标。
管理指标（KPI：Key Performance Indication）及关键业绩指标，是通过组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。
5、目视管理。
目视管理是利用形象直观,色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理方式。
目视管理的作用：
（1） 迅速便捷的传递信息,利于提高工作效率；
（2） 形象直观，有利于提高工作的准确性；
（3） 管理透明度高，便于现场人员互相监督;
（4） 有利于生产良好的生理和心理效益，促进企业文化的形成与建立.
六、制造知识。
1、作业标准
作业标准是为了保证在规定的成本和时间内完成规定质量的产品所制定的方法，它是进行标准作业的各种规范，是标准作业的组成部分。标准作业就是指把生产过程中的五种要素（人、机、料、法、环）进行良好的组合，按“准时化"生产的要求制定出相应的作业标准。
一般来说作业标准包含质量标准、制作技术标准、作业顺序及其方法(即作业手段）的标准、检查方法和判定基础、包装出库方法等很广的范围。
2、标准时间。
标准时间是指：操作熟练程度和技能都达到平均水平的作业人员，在正常是作业条件下，以标准的作业方法、合理的劳动强度、正常的作业速度，生产出规定质量的一个单位的产品时所需的时间。
3、生产节拍。
生产节拍是指连续完成相同的两个产品之间的间隔时间.换句话说，即指完成一个产品所需的平均时间。节拍通常只是用于定义一流程中某一具体工序或环节的单位产出时间。在精益生产中它是由数量和劳动时间来决定的,即生产节拍等于一天的工作时间除以一天所生产新产品的数量.例如：某产品某日生产量为300个,当工作日时间7小时40分(上、下午个休息10分钟）则
生产节拍=460分钟／300个=0.92分钟／个
4、生产线平衡。
流水线式生产对作业人员的要求不是很高，并且容易进行批量生产，自从福特汽车公司在生产中发明了流水线式生产以后，在制造企业内获得了广泛的应用,在这种生产方式中上下作业工序之间存在供应关系，这就要求各工序之间均衡，生产线是不可能自动达到平衡状态的，因此要使用技术手段与方法对生产的全部工序进行均衡化，调整作业负荷,以使各作业员时间尽可能相近。它是生产流程设计及作业标准中最重要的方法。
5、前置时间。
前置时间的范畴很大，主要包括加工前置时间、生产前置时间和顾客订购前置时间三部分。
加工前置时间由领料加工开始,至成品完工入库为止。
生产前置时间由原材料采购开始,至成品入库为止.
顾客订购前置时间由顾客订单发出开始，至顾客接收成品为止。
削减顾客订单前置时间是提升生产制造管理水平的重要手段，机械加工业的研究显示，真正花在加工作业的时间仅占全部加工前置时间的5％,而加工前置时间又仅占生产前置时间时间的30%,因此加工作业时间占生产前置时间仅有的1.5%．某家制造业曾对其前置时间做过深入调查,结果发现22周长的顾客订单前置时间中，仅有121分钟是花在加工与装配作业上。
　许多人误以为较宽裕的前置时间，可以提高工作效率以及轻易控制工作进程.但这是严重的错误观念，主要有一下几点原因：
1。前置时间越长，越难应对市场变化与顾客需求；
2。较长的前置时间代表制造资源的积压与浪费；
3.前置时间，影响生产系统的控制能力，反而降低生产效率。
因此，削减各项前置时间是提升生产制造管理水平的一项主要目标。
6、制造周期。
　　制造周期也称生产周期，是指在目前的实际生产过程中,一个车间或整个工厂的第一个制造工序接到原材料（零部件）开始，到最后一个工序完成入库之间所占用的时间．制造周期越短，制造商的中间库存越少,占用场地越小，制造效率越高,当市场需要变化时报废的材料越少,调整适应变化的灵活性越大.而当制造周期时间过长时，会发生下列问题：
一）、过多的中间在制品库存（不能有效的完成工作，造成更多的进行中的工作)；
二)、过多的空间和人员（工厂要有更多的材料、半成品处理人员，更多的发送人员和更多的仓库空间）。
三）、沉重的日常工作（人员与设施越多,等于更大的制造负担)。
四）、高混合要求的高成本（随着订单数量的上升和每个订单生产数量的下降，这种多品种小批量造成了生产与现场管理成本急剧上升。）
五)、计划上出现失控（当工作开始后不能迅速完成时，计划的改变变得更频繁）。
7、多余物料处理
废物、剩余物料或过时物料的处理问题常常为公司忽略，或认为物料管理不起眼，而实际上,这却是很严重的内容之一。
几乎所有公司在生产过程中都产生物料过剩的情况，出现这种情况主要是由一下原因所导致：
a、销售预测过分乐观；
b、计划及规定的变更；
c、对生产用量估计有误；
d、生产过程中不可避免的损失；
e、为了预防价格上涨或为了获得数量折扣而大量采购等.
因此，公司要减少剩余物料的数量，就要从以上几个方面进行控制。
一般来说，剩余物料的处理问题应由物料控制部门人员负责,公司物料控制人员比较熟悉公司的物料需求，他能在必要的时候建议公司在不影响质量的情况下，尽可能采用相关物料或转换使用相关物料。
另外，物料控制人员比较了解价格趋势，并且他们与业务人员关系密切，这种关系有助于取得谁会成为相关物料的可能消费者的信息，而将其推广出去。
8、不良品处理。
在生产管理现场不良品分为两种：一种为物料的来料不良，另一种是在生产过程中产生的不良,这样以来不良品的处理就有两种.
一、来料不良的处理
一般公司对供应商提供的零部件（或称为物料），会按照一定的标准进行检验,合格的便允许入库待生产，对不合格的需进行选别检查、特采处理或退货等，并对不良进行跟踪，监督供应商采取改善对策，以防止此类不良再次发生。
二、产品不良的处理方法及注意事项
很多不良品与良品之间没有什么明显的区别，从外表上根本无法分辨出它们之间的差异，因此对那些判别为不良品的制品一定要标示清楚其不良内容、数量，不良品处理要用红色箭头（红色油性笔）标示清楚，并要做红色专用容器摆放在制定的地方待确认处理.
9、多能工
多能工就是具有多种操作技能，熟悉多种机器设备或多个工序的作业人员。
在生产现场，每条生产线的额定人数是依据日产量及标准工时算出的。但是在实际生产过程中总有人请假或其他异常情况出现，这样一来，为了保证生产能顺利进行，现场管理人员对质量优良的员工加以工作训练，培养出多能工，平时担任非标准作业的工作,遇到作业员请假马上能够填补缺位。这样作业时间可以合理安排，人员调动比较快捷，现场生产不再因有人请假而受到影响.