二级人力资源管理师总复习要点及答题策略.doc

人力资源管理师总复习抓住重点、解决难点、突破考点考点细化、考点题化、考点强化“理论、“实操、“考试”三位一体第一章 人力资源规划考点 1：组织结构设计的基本理论P1 考点 2：组织理论的发展P2 考点 3:组织设计理论的分类P2 考点 4:组织设计的 5 项基本原则（简答）考点 5：组织结构模式P8 考点 6：新型组织结构模式P4 考点 7：组织结构设计的程序（5 步）（简答）考点 8：不同组织结构设计的原则P8 考点 9：企业战略与组织结构的关系P考点 10：企业组织结构变革的程序P10。考点 11：企业人力资源规划的内容P21考点 12：企业人力资源规划的环境P24 考点 13：制定企业人员规划基本原则P25 考点 14：人力资源需求预测的内容P30考点 15:人力资源预测的作用（简答)P31考点 16:人力资源需求预测的影响因素P32考点 17：竞争五要素分析法P33 考点 18：人力资源需求预测的三个原理P38考点 19:人力资源需求预测定性方法P40考点 20：人力资源需求预测定量方法P41考点 21：企业人员总量需求预测P48 .考点 22:企业人员供给内、外供给预测类型P63考点 23：制定企业人力资源规划的基本程序（简答）P69 考点 24：人力资源供求关系的三种情况P69第二章 招聘与配置考点 1:员工素质测评的基本原理P72考点 2:员工素质测评的类型P74 。考点 3：员工素质测评的主要原则P74 .考点 4：员工素质测评量化的主要形式P76考点 5：素质测评标准体系要素P79 考点 6:测评标准体系的构成P81 考点 7：测评标准体系的类型P84 考点 8:品德测评、知识测评和能力测评的内容和方法P84考点 9：企业员工素质测评的具体实施（简答）P86。考点 10：面试的内涵P100 考点 11：面试的类型P100 考点 12:面试的发展趋势P100 考点 13：面试的基本程序P101 考点 14:面试中的常见问题(简答)P107考点 15：面试的实施技巧P109 考点 16：员工招聘时应注意问题P111 考点 17：结构化面试问题的类型P113 考点 18：行为描述面试的内涵P114 考点 19：基于选拔性素质模型的结构化面试步骤(简答)P115考点 20:群体决策法的特点P122 考点 21:群体决策招聘步骤P123 考点 22：评价中心含义P125 考点 23：评价中心主要作用P126 考点 24：评价中心技术主要包括P126 考点 25:无领导小组讨论的概念P126 考点 26:无领导小组讨论法的类型P126考点 27：无领导小组讨论的优缺点（简答）P127.考点 28:无领导小组讨论的步骤(简答）P128考点 29:无领导小组讨论的题目的类型P136考点 30:无领导小组设计题目的原则P138 考点 31：无领导小组讨论题目设计流程P139第三章 培训与开发考点 1：制定培训规划要求P143 考点 2:培训规划的主要内容P144 。考点 3:制定培训规划的基本步骤P146 考点 4:制定培训规划注意问题（简答)P147考点 5：教学计划的设计原则P149 。考点 6：教学计划的内容P148 考点 7:培训课程的要素P152 。考点 8：培训课程设计的基本原则（简答）P153考点 9：不同企业发展阶段采取不同的培训内容（简答)P166。考点 10：培训中的印刷材料P166 考点 11:培训教师来源P168 考点 12：开发培训教材的方法(简答）P169考点 13：管理人员的层级P171 考点 14：企业管理人员的一般培训P172考点 15：企业高层管理人员的培训P172考点 16：企业中层管理人员的培训P173考点 17:企业基层管理人员的培训内容P173考点 18：管理技能开发的基本模式P173考点 19：培训效果评估的作用和内容(简答)P177考点 20：培训效果评估的形式P178 考点 21：培训效果评估的基本步骤P180 考点 22:撰写培训评估报告P182 。考点 23：企业员工培训效果评估的四个层级P184考点 24：培训评估标准与方法P188 考点 25：培训效果评估方法P193 考点 26：制定培训评估标准的要求P201第四章 绩效管理考点 1： 绩效考评的效标P204 .考点 2:绩效考评方法的种类（简答)P205考点 3:合成考评法P205 考点 4：日清日结法P205 考点 5:绩效考评方法的应用P207 考点 6:绩效考评方法可能出现的误差(简答)P221考点 7：绩效考评指标体系设计的内容P230。考点 8：绩效考评指标体系的设计原则P234考点 9：绩效考评指标体系的设计方法P234考点 10:绩效考评指标体系的设计程序P238考点 11:绩效考评标准的设计原则P239 考点 12:考评指标标准的评分方法P241考点 13：关键绩效指标KPI的内涵P244 。考点 14:建立战略导向的KPI体系具有以下意义（简答)P245考点 15：战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系主要区别（简答)P245 考点 16:选择关键绩效指标的原则P247考点 17：确定工作产出的基本原则P248 考点 18：平衡记分卡P249 考点 19：提取关键绩效指标的方法P250考点 20：提取关键绩效指标的程序和步骤P251考点 21：设定KPI时常见的问题与解决方法P256考点 22：企业关键绩效指标标准体系的构建P260考点 23：360 度考评方法的内涵P261 考点 24:上级评价P262 考点 25:360 度考评的实施程序P268 考点 26：360 度考评方法的优缺点(简答）P263考点 27：360 度考评的实施程序P265 考点 28：实施 360 度考评方法时，应密切关注如下几个问题P267第五章 薪酬福利管理考点 1：薪酬调查的基本概念P270 。考点 2：薪酬调查种类P271 考点 3：薪酬调查的作用（简答）P271 考点 4：岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系（简答）P273考点 5:薪酬市场调查的程序P273 考点 6：设计薪酬调查问卷的注意的事项P289考点 7：薪酬满意度调查内容表P290 。考点 8:薪酬满意度调查的程序P290 考点 9：薪酬满意度调查的分析方法P291 考点 10：调查满意度图表分析P292 .考点 11：工作岗位分类基本概念P294 考点 12:工作岗位分类的内涵P295 考点 13：工作岗位横向分类的原则P297。考点 14:工作岗位横向分类的步骤与方法P300。考点 15：工资制度的内涵P308 考点 16:企业工资制度的分类P308 考点 17：工资水平影响因素（简答)P320。考点 18：工资结构P322 考点 19：工资结构类型P322 考点 20：工资等级有关概念P323 考点 21：企业工资制度设计的原则 (简答)P425考点 22:企业工资设计程序P327 考点 23：宽带式工资结构的内涵P333 考点 24：宽带式工资结构的作用(简答）P334考点 25：宽带工资结构的设计程序P335 考点 26：工资调整的项目P337 考点 27：制定薪酬计划的准备工作P342考点 29：制定薪酬计划的程序P344 考点 30:企业年金的概念P346 考点 31：企业年金适用范围P346 。考点 32：企业年金方案的内容P346 考点 33:企业年金设计程序P347 . 考点 34:补充医疗保险的设计程序P349第六章 劳动关系管理考点 1:劳动者派遣的含义P351 考点 2：劳动者派遣的性质P352 考点 3：劳动者派遣的特点P353 考点 4:劳动者派遣的成因(简答）P354考点 5：劳动者派遣机构的管理内容P355考点 6：工资集体协商的内容P360 考点 7:工资指导线制度的含义P361 考点 8：工资指导线的作用（简答）P361考点 9：制定工资指导线应遵循的原则(简答)P362考点 10：工资指导线P362 考点 11：劳动力市场工资指导价位P363。考点 12：工资集体协商的程序P365 考点 13：劳动安全卫生管理制度的种类P370考点 14：安全生产责任制度P370 考点 15:劳动安全卫生保护费用的类别P372考点 16:劳动争议的概念P377 。考点 17:劳动争议的分类P378 .考点 18：劳动争议产生的原因P378 考点 19：劳动争议处理原则P379 考点 20：调解的特点P379 考点 21：调解委员会与其他委员会的区别(简答)P380考点 22：调解委员会的构成P380 考点 23:调解委员会调解劳动争议的原则考点 24：劳动争议仲裁的原则P381 考点 25：团体劳动争议的特点P382 考点 26：劳动争议处理的程序（简答）P382考点 27：调解委员会调解程序P383 考点 28：劳动争议仲裁程序P383 。 考点 26：劳动争议案例分析的方法P386附一 命题视角举例命题视角一：考察对基本概念的理解程度，主要考察的是常识性的概念、定义。一、单选：例如：面试中的“晕轮效应表现为（ ）.（A）所有的考官都向应聘者问类似的问题 (B) 考官没有将有关应聘者的信息整合起来(C)考官在面试时想到了应聘者的心理测试分数 （D)考官仅基于某方面的特性来判断应聘者的整体素质 参考答案：D命题视角二：考察一些相近（并列）的概念,内涵差别不十分明显，其外延也不易区别，容易“张冠李戴”的词与句等等.例如:分工很细的作业单位合并,由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序，这样的工作设计措施属于（C）。(A）工作丰富化 （B）工作满负荷 （C)横向扩大工作 (D）纵向扩大工作命题视角三:考察对基本技术（流程）的一般程序的掌握程度.例如：在逐级淘汰的情况下，成本收益率较高的招聘流程是（A）。 （A）履历审核-专业知识测验-心理测试结构化面试（B）履历审核心理测试专业知识测验结构化面试(C)履历审核-专业知识测验结构化面试心理测试(D)履历审核-结构化面试-专业知识测验-心理测试命题视角四：考察考生对基本技术（流程）适用情境的掌握程度.例如：与角色扮演法相比，模拟训练法更侧重于（C )。（A）分析问题、解决问题能力的培训（B）角色行为能力的培训(C）操作技能的培训（D）晋升前的人际关系训练二、多选命题视角一:考察对基本概念的掌握程度，特别是考察对基本概念的外延的理解.例如:培训的配套激励制度主要包括（ABCD ）.（A）岗位任职资格制度 (B）业绩考核制度 （C）岗位晋升制度 （D)收入分配制度 （E)培训服务制度命题视角二：考察对基本概念的类属关系的掌握程度.包含于一个命题中的并列从属项。多见于一些并列的“性质”、“方法等。例如:在核算企业工资总额中，不应该包括的项目有（CDE）（A)加班加点津贴（B）特殊情况下支付的工资（C）合理化建议和技术改进奖（D)聘用离、退休人员的各项补贴（E）离、退休人员待遇的各项支出命题视角三：考察对解决情境性问题的多种方法的掌握和选择能力.例如：企业解决人力资源过剩的可用方法有（ACDE）.(A）鼓励员工提前退休(B）提高企业的技术水平（C）合并或精简某些臃肿的机构(D）减少员工的工作时间,随之降低工资水平(E）制定轮训计划，使员工始终有一部分人在接受培训命题视角四：考察对基本技术（流程)的多项作用的优劣势分析能力。例如：与其他调查方式相比较，抽样调查具有的优势是 （ABCD ）。（A）具有较高的科学性(B）能提高资料的时效性（C）能节省人力、物力、财力（D)能推断出比较准确的全面资料（E）收集到的资料更完整、更系统附二 综合题答题策略一、对于已解决事件：1、做出系统、深入的分析和评价，即需要对“从事件的发生到问题的解决的全部过程”进行剖析；2、对“事件解决的途径、所运用的策略、方法、工具和实际效果”进行评估；3、对“事件所取得的经验和教训做出理论上的总结和概括.二、对于尚未解决问题:1、要解析事件，指出事件的症结所在，针对事件的未来走向趋势做出必要的推断和预测。2、要求提出计划或实施方案的试题，应根据题意提出切实可行的计划方案；3、要求提出问题解决方法的试题，应依据所学到的人力资源管理的理论知识，紧密结合自己的实践经验和工作体会,阐明自己的见解，提出说实的对策建议。 三、收尾内容：1、阐述自己从本案例中引发了什么样的思考，得到了什么样的启迪,获得了什么样的教益；2、如何将这些经验、收获和体会运用到实际工作中去.最好结合自身所在单位的实际进行对比分析,从而体现自己分析问题、解决问题的能力.四、注重事项:（1)分析问题的系统性和深入性（2）考虑问题思路上的逻辑性和清晰性(3)文章层次结构的条理性和严谨性（4)运用所学理论知识的针对性和适用性（5）语言表达的准确性和流畅性，等等。例题某高新技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部,各事业部下设销售团队、技术支持团队和研发团队.各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门(行政部、人力资源部、财务部）所产生的成本。目前，公司共有员工134人，其中三个事业部104人，后勤部门30人，高层领导4人。由于成立时间不到三年,客户资源还不够稳定,所承接的业务量波动较大.因此，在工作任务繁忙时有些员工,尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少,招聘来的人不能立即适应项目的工作需要;但在工作任务相对清淡的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高,导致利润率下降.请回答以下问题：（1） 绘制该公司的组织结构图。（2）该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？请为该公司提供解决问题的建议 。问题分析和建议(25分）该公司主要面对的是人员供求平衡的问题，存在人员紧缺(供不应求）和人员冗余（供大于求)两种不同情况。 （3分）从总体上说首先要掌握人员供求关系在时间上变化的大致规律，在时间上要提前为供需变化做准备. （2分）应对人员紧缺时采取的措施(每条2分，最多不超过12分）1.修改招聘的标准,增加某些岗位全面适应的要求。2。制定临时人员雇佣计划,但这些人应有一定的稳定性，熟悉公司的开发流程，能尽快进入角色.3.平时加强跨专业技术培训，提高他们的应变能力。4。将技术人员和研发人员相互作为对方的人才储备库，平时在培训上要注意两类职位的相互替补性,能临时适应对方的工作要求。5.短缺情况不严重时可用加班的方式来处理,但要制定延长工时增加报酬的方式.6。改进项目管理方法。从管理机制的角度来提高效率。7。将项目外包，在外寻求合作伙伴。应对人员冗余时采取的措施（每条2分，最多不超过8分）1。改进人员评估方法，永久性辞退能力差、工作表现差的员工。2。控制公司的相对规模，其他服务后勤部门的编制过于冗余，增加了管理成本，可考虑服务性外包或合并精简这些部门人员.3.在业务相对清淡的时期,对员工进行针对性的业务培训。4.在业务相对清淡的时期，减少员工的工作时间,适当降低工资水平。5。在业务相对清淡的时期，采用多个员工分担一个或几个人的工作任务，减少员工的工作量，降低工资成本。还认真开展了6次全国统一行动，遏制了因三超一疲劳而引发的交通事故;在三、四、五月份，我队还按照州政府、州安委会、州支队要求，开展了道路交通集中整治专项行动、治理酒后驾驶、摩托车、电动车专项治理行动，均取得了一定的成效。