德国企业中的设备管理与维修(二).doc

德国企业中的设备管理与维修(二)2 3。 TPM在德国 德意志民族是一个注重实用的民族,在学习和借鉴其它先进的管理技术和方法中，他们更注重的是其先进性和实用性。80年代末，德国的企业界和学术界就对日本的TPM予以较大的关注，认为TPM模式具有较高的实用性，而英国的综合工程学(Terotechnology）则被认为是忽视了实用的方法和技术及对管理数据的采集和处理，而这恰恰是德国企业所重视的问题1。事实上，目前综合工程学在德国乃至欧洲已日渐失去其影响。不仅企业中难觅其踪影，在各种设备管理文献中也不再被引用或提及，90年代初,笔者在德国克劳斯塔尔工大学习时就曾在各类图书馆中查阅有关综合工程学的相关资料。此次在德国也曾通过互联网进行英、德文检索，但涉及综合工程学的信息几乎没有，这也说明任何一种管理模式或管理方法必须适应企业的实际需要,具有可操作性才能保持其生命力.TPM在西方工业化国家的推广也不是一帆风顺的。根据德国相关文献的记载，60年代初日本引入美国的生产维修制并在此基础上提出自主维修的理念。TPM作为一种管理模式则形成于19691971年之间,直到80年代末和90年代初才分别被美、英、德等工业化国家引入。按照国际TPM协会主席Hartmann的观点，主要是由于东、西方文化的差异使得这种先进的管理模式在近20年后才得到西方工业化国家的广泛认同。Hartmann认为，日本文化的一个特征就是团队精神,从孩提时代直到学校,日本人一直受到这方面的熏陶,而TPM的核心正是小组成员的自主协作。西方人强调的则是独立性和根据各人兴趣处理事务.其他一些方面的差异也是阻碍TPM在西方国家推广的原因。表现在：日本人为实现某项目标时总是竭尽全力，从资金投入到管理层的协调都是如此.西方国家则难以做到，当中层管理人员准备推行某种先进的管理模式时往往不得不面对上层人士的质疑而为费用问题奔走呼号；在计划的实施过程中，日本人有持之以恒的决心，他们可以等上3年乃至更多的时间，直到赢得效益。在西方企业，人们往往期待6个月到1年就能见到成效.在日本企业，普通员工和中层管理人员可以自愿加班加点每天工作10小时乃至更多的时间，这在西方国家也是难以想象的。TPM最终在西方国家的企业中得到广泛应用主要归因于全球范围内日趋激烈的市场竞争.福特汽车公司1992年6月提出，引入TPM模式的目的在于：在整个企业中明显改善设备的生产、维修进程；通过改善生产设备的生产能力和可靠性提高产品质量；使生产过程、生产系统和设备的综合效率、效能及安全性达到最大化； 设备可靠性和使用寿命最佳及维修费用最低.据国际TPM协会的数据，许多世界级企业在引入TPM模式后设备有效度（时间开动率），性能开动率，产品合格品率分别 达到90%，95和99%,设备综合效率因而达到85，较前均有较大幅度的提高。TPM产生的效益使得越来越多的德国企业开始引入这种先进的管理模式。TPM研讨班越来越受到企业的欢迎，以至于近年来每年都要在不同的地点举办数次同一形式的研讨班（每次为期一周，收费3500马克）,这种现象在德国也是少见的。在国际TPM协会和德国“维修杂志的主持下，德国企业间每年度还开展名为“頂级维修的TPM企业评奖活动.1999、2000年度的金奖分别为位于奥芬巴赫的GKN Loebro 股份有限公司和位于汉诺威的VB汽车蓄电池股份有限公司获得.1998年6月开展TPM活动前，VB公司的生产工人普遍认为设备维护及简单的修理都是维修工人的职责，与己无关。TPM的自主维修活动逐步改变了人们的观念，通过职业培训,生产工人参与简单维修工作的技能不断提高,自主维修的意识也不断增强.VB公司的负责人认为这是TPM管理模式的一大优点。通过TPM活动的开展，VB公司的设备运转时间提高40%，非计划故障次数降低99%,设备生产效率提高50，废品及返工产品减少90.TPM中的自主维修在欧洲企业中得到了广泛的应用。汉诺威大学的数据显示：在自动化、半自动化及手工装配部门中,设备清洗工作的76、59和66是由生产工人完成的；三种不同类型的部门中,维护工作由生产工人承担的比例分别为46、24和32%。即便是大修、维修计划的制订等专业性较强的工作，生产工人也参与其中的5和11。德国企业中所实施的现代设备管理与维修模式有可靠性为中心的维修(RCM），全员生产维修（TPM)，及时制维修（JIT Instandhaltung）等，而其中以TPM最具影响。不仅企业推广实施,而且学术界也开展多方位、多层次的研讨,几乎所有涉及设备管理的文献与书籍中都对TPM展开讨论，国际TPM协会主席Hartmann的专著“TPM高效率的维修与设备管理”2000年在德国出版后受到广泛关注，2001年初又发行了第二版。TPM模式在德国及其他工业化国家的成功经验是值得我国设备管理工作者借鉴的。二设备管理的组织德国企业非常重视各类管理组织的设置。即便是临时性的项目，一般也都要设置专门的临时性机构以确保其顺利实施。在各类管理组织中,组织形式，管理职能，人员配置、分工、权、责等有明确的界定。设备管理组织的形式与其他职能的管理组织一样，通常有直线型，直线职能型及矩阵型。一般中、小企业采用直线型的管理组织形式,以提高管理效率，降低管理成本.大型企业则往往采用直线职能型的结构以提高决策的科学性.两种形式各有利弊,这里就不再赘述。由于现代企业中的生产，后勤,管理系统非常复杂,专业化分工也较为明确，企业决策过程也越来越需要专业部门的参与以提高其科学性。直线职能制中职能部门由于授权有限，对决策的影响相对较小。一方面使得决策过程的科学性受到影响，二方面也造成企业首脑的负担和压力过重.在这种条件下，许多大型企业便采用矩阵型的组织形式以适应管理工作的需要。德国大型企业中典型的矩阵型的设备管理组织结构如图1所示:企 业 主 管 部 门 生产部门1 生产部门2 生产部门3 中央计划部门 计划部门1 计划部门2 计划部门3 中央后勤部门 后勤部门1 后勤部门2 后勤部门3 维修中心 维修部门1 维修部门2 维修部门3 服务中心 图1 矩阵型的设备管理组织结构矩阵式组织结构的特征是根据不同的管理职能，按专业化分工的原则分别设置垂直和平行的管理机构。对于维修部门来说,既属于企业直属的维修主管部门（平行的），又从属于各生产部门的维修机构（垂直的)。其优点在于突出了专业化管理的优势；通过上级机构的授权可以有较多的决策权限；各部门的专业化可以提高决策的科学性;专业职能部门参与决策过程可以减轻高层领导的工作负担;下级部门与高层的直接接触可以对其产生激励作用。其不足之处在于过多的信息与交流将加大成本与决策时间；管理人员过多；参与决策层面过多将导致协调与决策的困难。值得注意的是，在德国的大型企业中,后勤的职能和权限得到了较大的扩展.“后勤”（Logistik)一词原出自英语“Logistics，60年代初引入德国后已得到越来越广泛地应用。逐渐演变为一个德语词汇,其内涵也从原来的军事领域扩展到民用领域。“后勤”被定义为“根据企业目标,在生产过程中为保障物流和信息流的优化而计划和实施的措施及手段.后勤的职能是“将市场所需求的产品以合理的数量及良好的状态在正确的时机以最经济的方式投放到急需该产品的场合8”.具体地说就是物资及信息的购置,仓储，运输及分配，换言之就是物资管理。后勤与设备管理和维修有着密切的关系,其中备件后勤及维修后勤更是企业中央后勤部门的重要职能之一。前者是为达到备件购置费用和可利用率优化而制定的计划和措施;后者则是为确保设备有效度而制定的计划及措施。在德国的大型企业中，中央后勤部门被赋予了重要的地位,不仅行使管理职能,而且直接管辖中心仓库，中心车队，在各生产部门中还派出自己的机构并设置小型仓库负责所在部门的后勤管理。所有的管理程序,从物资的询价，招标，采购，仓储,运输到领出，报废都是通过计算机进行的.