精益六西格玛对金融行业的影响.doc

目录精益6西格玛对金融行业的影响2一精益 6 西格玛的内涵：2(一）精益 6 西格玛的概念2（ 二) 精益 6 西格玛的流程3（ 三) 精益 6 西格玛的组织机构3二精益 6 西格玛的发展3(一) 精益 6 西格玛在制造业的发展3(二） 精益 6 西格玛在服务业的发展4三我国金融业实施精益 6 西格玛的可行性5(一） 实施精益 6 西格玛, 与世界金融业接轨5(二） 银行改革为实施精益 6 西格玛奠定了基础5（三) 以客户需求为导向， 应需而变5四我国金融业实施精益 6 西格玛的现状5(一） 中国建设银行5（二) 招商银行6（ 三) 平安保险6五金融企业实施六西格玛管理的前提条件7（一）加大金融界高层对实施六西格玛的认知和支持7（二）系统制定六西格玛管理人力资源配备计划7(三）在实施初期迅速成功实施一些项目的改进7（四）正确认识统计技术和六西格玛管理中的关系7(五）在推行六西伽马管理时，要突出适合的企业文化建设7六金融业精益六西格玛典型案例-花旗银行8（一)花旗银行金融六西格玛导入8二、花旗银行利用金融六西格玛实战-识别缺陷9三、花旗银行金融六西格玛实施-总结101。确定目标102.成立改善团队103.划分业务流程114.绘制业务流程图115。实施改善方案116.持续改进11四、思考(即IMC金融服务六西格玛所追求的)12精益6西格玛对金融行业的影响当今是中国金融业加速金融改革的时期，中国传统的金融管理模式在激烈的市场竞争中暴露出越来越多的致命缺陷.为了适应入世后的激烈竞争， 找到与世界同业的共同语言, 我们需要尽快找到科学有效的管理方法， 从根本上提高行业的核心竞争力, 从而提高市场占有率, 实现最大收益。在经济全球化的背景下， 作为质量管理工具, 精益方法和 6 西格玛都得到了学术界的高度关注。一 精益 6 西格玛的内涵:（一)精益 6 西格玛的概念由于当今是买方市场, 市场上充斥着各种商品, 企业流程必须能够交付众多类型迥异的商品, 而且要速度快、 质量优良、 成本低廉而且资本投入要降到最低。 20 世纪 40 年代, 日本丰田汽车公司推出精益生产的理念, 成功地将低成本与高质量和高速度相结合.作为一种先进的企业管理理念, 精益比 6 西格玛更早地传入到中国， 首先在一些外资企业尤其是与汽车制造行业有关的企业中得到运用.也有些企业只适于用了精益思想中的一部分， 比如5S或拉动系统。6 西格玛的诞生相对于精益生产要 晚些.6 西格玛即 6, （Sigma）是小写希腊字母, 中文译音读作西格玛, 是统计学术语, 指“标准差” 。 6 意为 6 倍标准差。 通常意义上的 6 西格玛质量水平指的是 3.4ppm, 要求在每 100 万个产品中只有 3.4个缺陷产品， 或者每 100 万次操作中只允许出现 3。4次失误， 使完美率达到 99.99966%。6 西格玛不仅仅是指产品质量指标， 而是一整套系统的企业管理理论和实践方法, 不仅适用于生产制造流程, 也适用对市场营销、 服务、 财务、 销售等流程。用精益思想解 决问题的特点往往是直观、快速而且简单, 但是在数据和统计方法管理流程方面有所欠缺, 而 6 西格玛擅长解决复杂问题， 尤其是当问题的根本原因不是明确， 需要科学的分析的时候， 不仅在减少不合格品方面, 在企业的所有部门和流程都能广泛应用。精益和 6 西格玛相结合能够更有效地直接降低成本, 效果远胜于以往的任何改进方法， 由于它同时兼顾了质量和速度两个要素.同时采用精益和 6 西格玛可以使企业在不忽略明显问题的同时, 使用具有精确度和可操作性的工具来发现隐蔽问题, 从而发挥最大效益。( 二) 精益 6 西格玛的流程精益 6 西格玛是一项以数据为基础， 追求几乎完美的质量管理与速度管理结合方法。从实质上讲， 它是一种从全面质量管理方法演变而来的一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术, 并提供了一系列同等地适用于设计、 生产和 服务的新产品开发工具。精益 6 西格玛项目的实施步骤简称 DMAIC， 其具体含义依次为： 定义过程的问题 （ Define） ； 测量过程的性能( Measure) ； 分析过程的原因 （ Analyze） ; 改进过程, 降低分散程度或减少非增值的活动 ( Improve) ; 控制过程， 使得同样的问题不再发生 ( Control ） 。( 三） 精益 6 西格玛的组织机构通常, 6 西格玛管理关键是由执行领导、倡导者、 大黑带、 黑带、绿带和项目团队六个主角来传递并实施的， 而领导团队中担任 6 西格玛推广人的高层领导成为 6 西格玛中心枢纽， 同时 6 西格玛组织架构中各个角色各负其责.二 精益 6 西格玛的发展(一) 精益 6 西格玛在制造业的发展6 西格玛起源于 Motorola。二十世纪八十年代, 日本产品凭借着高质量、 低成本横扫全球， Motorola 在其利润不断被日本争对手吞食的情况下， 为了生存而创立并率先实施 6 西格玛。通过制定质量战略， 采取改进措施， 满足顾客需求, 在短短几年中使 Motorola 产品成为质量的象征, 还减少了大量的浪费和返工，为企业增加了利润。这些成绩使 Motorola 在 1987 年获得了美国国家质量管理奖 波得里奇奖。从实施 6 西格玛的 1987 年到1997 年, Motorola 十年间销售额增长 5 倍, 利润每年增加 20 ，实施 6 西格玛带来的资金节约累计达 140 亿美元, 平均每年股票价格增长 21.3。Motorola的成功效应影响了众多的美国企业.20 世纪 90 年代中期, 美国通用电器公司在前 CEO 杰克韦尔奇的强力推进下, 掀起了一场大的文化变革， 成功地将 6 西格玛质量管理战略转变成管理哲学和实践方法, 在短短的几年中就为公司带来近百亿的经济效益。他们还在原有的 6 西格玛基础上不断突变和创新， 使其更趋完善。目前, 在 财富 200 强大企业中, 例如 Motorola、 Honeywell、DuPont、 Sony、Nokia、 Caterpillar、 Hitachi 等 1/ 4 以上的公司都在推行精益和 6 西格玛相结合的管理方法。在中国, 从 2000 年开始, 陆续就有联想、 宝钢、中兴通讯、 小天鹅等企业开始了对 6 西格玛的探索。2002 年， 中远、 格力、哈飞、 海尔、 宝钢、春兰、海南航空等本土企业在不同的范围内引入和实施运用了 6 西格玛管理方法, 并取得了一定的成果。随后， TCL、 美的等越来越多中国企业开始关注并在制造流程中实施 6 西格玛.但遗憾的是中国还没有出现象美国的 GE、 韩国的三星这样的实施 6 西格玛的标志性企业.（二） 精益 6 西格玛在服务业的发展精益 6 西格玛是一种方法, 通过提高客户满意度、 降低成本、 提高质量、 加快流程速度和改善资本投入， 使股东价值实现最大化。在财富500 强的制造型企业陆续实施精益 6 西格玛的时候, 越来越多的服务性企业, 如美国最大的花旗银行（Citi Group）、 汇丰银行(HSBC）、 富国银行、 第一银行和摩根大通以及全球最大的 B2C网站公司 Amazon。com 等也成功的采用 6 西格玛战略来强化管理、 提高服务质量、 维持高的客户忠诚度， 增强核心竞争力。 他们将 6 西格玛的卓越思想实践于企业管理的各个方面， 迅速为组织自身在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地奠定了坚实的基础。IBM 银行通过分析 IBM 计算机设备客户分期付款业务, 运用 6 西格玛管理法， 整合贷款业务流程, 从而使贷款手续由过去的一周缩短到一至两天， 提高了服务效率， 有效地稳定了顾客。花旗银行是最早引入 6 西格玛管理法的银行企业。花旗银行很多集团都通过周期的缩短取得了惊人的成效， 包括: 私人银行 - 西半球,其服务对象是富豪。该集团内部回叫率降低了80%， 外部回叫率降低了 85%， 信贷处理时间缩短了 50; 全球设备金融, 向花旗银行客户提供全球融资和 承租服务。该集团提高了从客户下订单到产品交货之间所有步骤的周期。该集团还将信贷决策周期缩短了 67%, 即从三天缩短到一天。Copeland 各公司, Travelers Life& An-nuity 的子公司, 主要通过诸如 401(k)计划的固定缴费方式经销和管理金融服务产品。该公司采用了 CFPM 方法， 来提高报表的准确性和及时性. 该集团在四个月的时间内达到了 100的准确度, 而且还将报表的处理时间从 28 天缩短到 15 天.全美第三大银行的美洲银行于 2001 年开始了它的质量改进之旅， 将 6 西格玛质量管理技能运用到整个美洲银行的价值链中， 不仅使流程效率得到提高、 IT 与业务的关系更为紧密， 而且连销售额也相应增加了。2002 年春季， 6 西格玛管理法帮助团队减少了系统的硬件和软件故障, 超过 36个6 西格玛项目关注于这些缺陷的根本原因， 在 2002 年底将电子顾客渠道的整体缺陷减少了 88.2004 年, 美洲银行对外宣布, 6 西格玛管理法已经为美洲银行创造了超过 20 亿的利润。与此同时, 美洲银行以顾客为中心的关键流程已经得到极大的改善， 顾客满意度在 整个公司内提高了 25%。不到三年的时间内, 6 西格玛管理法成了美洲银行的企业文化的一部分。目前， 美洲银行每秒钟处理将近 200个客户交易, 比以往更快捷、 更准确。付款业务增长超过 36%, 存款业务增长了47%.美洲银行的 6 西格玛质量改进努力已经创造了超过20 亿美元的价值， 并且将顾客满意度提升了 25%。三 我国金融业实施精益 6 西格玛的可行性（一) 实施精益 6 西格玛, 与世界金融业接轨随着经济全球化的发展, 已成功实施 6 西格玛的国际金融公司不断地将合作方案投向了中国, 为我国金融业实施六西格玛管理法 提供了直接动力。中国金融业要想充分地参与国际竞争， 与世界金融业接轨， 就得运用一套科学的、 完整的、 操作性强的, 以数据为决策基础的管理体系来提高品质， 增强品牌, 从而具有一流的服务和灵活的市场运作。而与之合作的国际金融公司的成功6 西格玛管理体系为我国金融业提供了借鉴.（二） 银行改革为实施精益 6 西格玛奠定了基础我国的银行企业尤其是国有商业银行, 经过多年的改革与发展壮大, 逐步建立现代企业制度， 完善了法人治理结构， 总体管理水平不断提高， 现在已具备了相当的实力和规模, 为精益 6 西格玛管理法的实施提供了有利的条件。如拥有了坚实的管理基础,信息化获得较快发展, 信息化程度越来越高, 企业越来越重视长远的规划， 制定了自己的发展战略， 拥有一批优秀的专业管理人员和高素质的员工队伍， 培育了良好的企业文化等等。这些都为银行业实施精益 6 西格玛管理法奠定了坚实基础（三) 以客户需求为导向, 应需而变伴随中国金融体系与国际接轨逐步开放， 银行的业务系统正变得比以往任何时候都更富于变化。银行改制使国内商业银行将关注点重新回归银行内部资源的整合与管理之上。客户服务和管理系统的完善成为 国内银行信息化未来几年的发展重心， 银行由过去注重中间业务转变为重视渠道和管理。以客户需求为中心、提升顾客满意度的 6 西格玛管理法是银行业应需而变的有效工具, 为银行业真正实现 “以客户为中心 的经营方针提供了理论基础和有力的保障。通过 6 西格玛管理法的实施， 分析流程中影响质量的因素, 找出最关键的因素加以改进, 满足顾客的需求, 从而达到更高的客户满意度。如通过流程分析与改进， 可以缩短信贷业务周期时间， 可以提高储蓄业务处理速度， 提高单据业务的准确率等， 减少差错和失误， 提高效率, 从而不断提高客户满意度.四 我国金融业实施精益 6 西格玛的现状2006 年 12 月， 中国金融行业全面开放。中国金融机构面临新的挑战和机遇。招商银行、 太平人寿等中国金融领先机构纷纷导入6西格玛管理法， 在中国金融界, 精益 6 西格玛必将成为一种新的思潮.（一） 中国建设银行中国建设银行在香港上市之后, 由于资本市场的要求和其战略投资者美洲银行的影响, 已准备成立一个特别的工作小组, 在全行范围内实施 6 西格玛管理, 以加速推进流程再造。目前建行正在其战略合作伙伴美洲银行专家的协助下进行前期的可行性论证工作。该 6 西格玛实施项目将成为贯穿建行的 “行长级项目 , 即由总行行长级领导亲自挂帅督办.目前建行有关部门已开始着手准备成立相关的工作小组, 并偕同美国银行联络一些知名的公司商讨合作.（二） 招商银行2004 年 8 月 12 日, 招商银行战胜花旗、 汇丰、 德意志、 渣打等外资银行中标 GE（中国)有限公司发出的美元现金池项目招标书.为了保证达到 GE 所要求的 6 西格玛标准， 为客户提供完美无缺的金融服务, 招商银行对在项目上的 6 西格玛合作伙伴进行了严格的挑选。最终, 扬智咨询公司凭借其为TCL集团内部银行等国内金融机构的成功实施经验, 以及扬智公司来自于 GE、 SAMSUNG 大通曼哈顿银行、 AIG 金融集团的资深咨询顾问的团队实力， 获得了招商银行和 GE公司的认可, 负责外币现金池项目的 6 西格玛咨询工作。招商银行领导层的关注点转移到了项目的具体实施上，成立了项目领导团队， 以及项目开发团队， 并对所有团队成员开始进行 6 西格玛导入培训， 让所有的领导和相关工作人员了解认识 6 西格玛， 并利用 6 西格玛方法论来指导工作.经过近几个月的努力, 扬智咨询公司协助招行不懈努力， 项目终于开发成功, 客户要求的包括内容、 精度、 时间、 效率、 容量、报表等 9 大 CTQ 的细部指标全部通过了离线测试及上海分行漕家渡支行的在线测试。2005 年 10 月 15 日, 招商银行在上海举行的新闻发布会， 面对一百多家客户代表, 招商银行正式宣布， 该行为 GE (中国） 提供现金池服务业务的项目已经通过正式测试， 开始全面上线推广使用.GE 中国各法人实体可通过该行的一网通网上企业银行平台, 进行外币资金汇划、 委托贷款、 账户透支、 大额调拨、 自动计息、 及时报表、 账务查询、 信息通知、 标准接口等业务操作。( 三) 平安保险2004 年 9 月， 平安保险在上海成立全国后援管理中心。 2005 年9 月, 平安保险全国后援中心开始启动 6 西格玛流程评估, 并于2005 年 10 月，启动营运类 6 西格玛明星培训和黑带培训.平安保险全国后援中心采用酒店封闭式集中培训， 由后援中心从最高管理层开始实施, 总经理亲自参与， 并带动 7个相关业务部门副总经理共8 人, 同时有 6名项目实施骨干参与培训.与此同时， SBTI 顾问提供专业思路和技术辅导, 由 SBTI 总经理、 实施顾问和该集团高层管理者进行阶段性项目评审。从 2005 年 9 月到 2006 年 1 月， 第一期的 9个项目已成功完成, 实现累计财务收益达到 1300 万元, 平均项目财务收益达到 150 万元, 参与项目实施人员超过 40 人。SBTI计划在 2006 年 6 月份开始实施第二期的黑带项目和第三期的绿带项目， 并向平安保险的其他业务部门推广。五 金融企业实施六西格玛管理的前提条件(一）加大金融界高层对实施六西格玛的认知和支持将推行六西格玛管理作为金融企业的经营战略.首先要领导者对六西格玛管理有一个充分的认识。其次企业高层领导应充分信任六西格玛管理，并对推行六西格玛管理满怀热情。同时,应在整个行业内，就推行六西格玛管理的目标进行有效沟通，并制定推行目标管理的严格的规章制度,建立六西格玛推行指导委员会，制定选择、评价和确认六西格玛改进项目的基本原则和方法,具体指导六西格玛的实施，提高实施六西格玛的执行力。（二)系统制定六西格玛管理人力资源配备计划金融企业推行六西格玛管理的一大难点是，要为六西格玛改进项目的实施提供充分的资源支持。其中，最主要的是人力资源，大多数推行六西格玛管理的行业都采用了源自柔道的带级体系。该体系由绿带、黑带、大黑带和倡导者组成,其人员比例一般为每800名员工,设置大黑带1名，黑带8名，绿带150名。成功的黑带训练法使得公司拥有雄厚的基础杰出的黑带，同时黑带培训本身就是推广和应用六西格玛的有效手段，它不仅在公司建立了六西格玛的框架，还带动了公司改进的热潮.（三）在实施初期迅速成功实施一些项目的改进对于开展六西格玛的公司，尽快获得改进成果和成本节约会给公司带来极大的信息，扩大六西格玛管理法的影响，也增加公司高层推进六西格玛管理的决心，更为重要的是，推行六西格玛管理所带来的一些项目的改进，能够使公司的其他员工可以分享成功的经验，以便公司开展更大规模的六西格玛改进活动，六西格玛黑带项目的选择对于六西格玛具有重要影响,项目选择不是黑带学院的个人行为，要有管理者参与,项目要能够解决企业流程中的关键问题，要有跨职能的组织方式，要有可量化的预期成果，在必要时项目计划和项目目标的调整。（四）正确认识统计技术和六西格玛管理中的关系通过以前的ISO900和六西格玛的比较，我们可以发现统计技术的应用并不是六西格玛管理法所特有的，在ISO9000中同样用大量的统计工具来解决问题。诚然,我们的改进离不开统计技术的应用.本人认为六西格玛应用的关键在于，通过DMAIC改进方法，即定义（De-fine)、测量(Measure）、分析（Analyze)、改进（Improve)和控制（Con-trol),对流程进行改进，从而满足顾客需要,提高企业效益。大量的统计技术只是人们用来实施经营管理的一种工具而已。（五）在推行六西伽马管理时,要突出适合的企业文化建设六西格玛管理主要是关于企业经营业绩改进的，必须认识到，六西格玛不仅仅是一个质量运动，而且是一个从根本上对组织的变革,它将为组织注入全新的基因,最终要变革企业的文化。那些成功地实施了六西格玛管理的企业不仅在运行层面包括过程、管理、系统和技术等方面推动变革，而且在更深的层次推动变革，意味着企业必须改变人们早已习惯的工作方式，这就是企业面临的一大挑战：企业文化的变革。中国的企业实施六西格玛管理战略的最大困难也将来自于企业文化，尤其是企业文化中的领导文化。因为六西格玛管理最终要变革企业的文化,所以，必须获得高层领导的认同。成功实施六西格玛需要一种“自上而下的管理方式，所以,组织中领导的作用是决定六西格玛实施成功与否的关键。六 金融业精益六西格玛典型案例花旗银行（一）花旗银行金融六西格玛导入花旗集团在全球一百多个国家约为二亿客户提供服务,包括个人、机构、企业和政府部门。提供广泛的金融产品服务从消费银行服务及信贷、企业、投资银行服务、以及经纪、保险和资产管理。花旗银行（Citibank)是花旗集团属下的一家零售银行，其主要前身是1812年6月16日成立的纽约城市银行（CityBankofNewYork），经过近两个世纪的发展、并购在21世纪初期一度成为全世界最大的银行控股公司.花旗在全球近一百五十个国家及地区设有分支机构。它是当今世界资产规模最大、利润最多、全球连锁性最高、业务门类最齐全的金融服务集团之一.在中国，六西格玛的应用大多仅限于制造业领域，事实上,现在国际上金融服务六西格玛的实施重点已经不在制造业,而是零售、金融等服务性行业，国际金融巨头花旗银行正是在全球范围内实施诸如周期缩短(CTR)等管理策略，辅以利用金融服务六西格玛方法检测缺陷之后，在业务流程时间线、现金管理、客户忠诚度以及满意度等方面都取得了显著提高。1997年，花旗银行聘请了一位外部的咨询顾问，向其员工讲授六西格玛（金融服务六西格玛）缺陷率降低和周期缩短策略。很多人都认为缩短周期只适用于制造业，但花旗银行却发现周期缩短在消费金融和新兴市场等金融领域极其有用。而这个发现为花旗银行迎来了一个挑战，因为在当时金融领域运用六西格码方法的花旗银行显得曲高和寡。（2000年后IMC的资深顾问、IMC黑带大师也参与了花旗银行的金融服务六西格玛活动）,做出决定之后,花旗银行马上成立了一个50多人的团队，（这也为金融六西格玛的导入和后期推行提供了重要的资源支持）都是从涉及业务流程的各个部门中抽调而来，这些来自不同职能部门的代表组成的跨职能团队最初主要负责绘制流程图.所绘制的图分两种，一是当前采用的工作方式(称为“现状”图)，一是应当采取的工作方式（“预期”图）。“现状”图绘制阶段是整个过程中非常关键的步骤.因为只有把所有的业务流程都绘成图以后，才有可能发现问题出在哪里。这一步将会为后面设计革新性的“预期”流程图奠定基础。据称，当时的团队成员包括公司最基层的员工-当前流程的具体实施人员。这些员工因为最熟悉具体流程，所以对日常业务运作有着独具价值的认识.这些成员都非常清楚他们各自的流程什么地方有问题，把他们集合在一起工作，就能发现端对端流程问题出在哪里,并设计出改进后的流程，然后给他们时间去实施。管理层也赋予这个跨职能团队特殊的权利，让他们实施任何能够缩短周期、提高客户满意度的变革举措。为支持这一工作，花旗银行的高层经理人员同时实行“开门”政策，让团队成员在需要的时候可以随时找他们。“花旗银行方面的管理层给了实施团队非常大的支持，团队主力成员将他们四分之一的时间用在项目上。而团队领导人员至少要在可能长达一年的期限内将他们四分之三的时间用在项目上.”为花旗实施此项目的相关人士如是说.二、花旗银行利用金融六西格玛实战识别缺陷花旗银行私人银行部的客户有时会启用手动转账.当客户需要从自己的账户向外汇款时，他们会致电相应的银行职员,然后通过传真、电话,或邮件方式将要求处理交易的申请发送过去。由于流程过于复杂，客户的投诉非常多。多数投诉集中在私人银行部花费在完成流程的时间上，从“我不明白为什么你们没有收到我的申请”到“我的交易什么时候能确认”都有。据说，按照花旗银行的流程，如果所发的申请不是银行职员当天要优先处理的任务,那就有可能两三个小时以后才能到达后勤办公室。在找到妨碍私人银行部达到客户完全满意的主要障碍后，花旗银行员工便采用了六西格玛计划来改正问题. 花旗银行的目标是到2000年12月份将其缺陷率和周期缩短到1/10,其后每两年再将缺陷率和周期缩短到1/10。利用简单的工具如帕累托图就可实现六西格玛。帕累托图上的数据可显示哪些问题最常发生，或者哪些问题产生的费用最高。该图可提供直接证据,表明首先应该改进哪些地方。帕累托图根据意大利经济学家威尔佛多？帕累托命名，他认为20%的潜在因素是引起80%的问题所在。由银行相关人员和操作人员组成的团队确定整个转账流程,然后利用帕累托图列出缺陷并进行分析。缺陷图显示最高点是内部回叫程序，该程序要求员工致电申请转账的客户，确认所接收到的指示准确无误且无任何变更。在得知问题并进行改进之后，花旗银行每月的回叫次数从8000降低到1000，而且排除了73的接入交易的回叫工作.另外,花旗银行的全球现金和贸易组织采用了金融服务六西格玛方法来跟踪缺陷并记录结果。他们的做法是,对团队成员进行培训,包括确定合适的度量准则、确定基线、制订合适的标准并监控执行工作，这些方案都要求员工组成团队来解决所发现的问题。为此,花旗银行还专门成立了一个由80人组成的跨职能全球性团队。该团队首先确定了出资人,并成立了一个指导委员会来支持工作。他们邀请员工根据各自的专业和能力参与进来，协助制订解决方案.在实施了金融服务六西格玛、周期缩短等管理策略之后，花旗银行很多集团都通过周期缩短取得了惊人的成效，包括私人银行-西半球，其服务对象是富豪。该集团内部回叫率降低了80,外部回叫率降低了85，信贷处理时间缩短了50%；全球设备金融，向花旗银行客户提供全球融资和承租服务。该集团提高了从客户下订单到产品交货之间所有步骤的周期.该集团还将信贷决策周期缩短了67,从三天缩短到一天；Copeland（花旗集团下的一个集团公司）各子公司,主要通过诸如401（k）计划的固定缴费方式经销和管理金融服务产品.该集团在四个月的时间内达到了100%的准确度，而且还将报表的处理时间从28天缩短到15天。三、花旗银行金融六西格玛实施-总结花旗银行突破传统思维，将金融服务；六西格玛的理念用于自身非制造业的领域，利用金融服务六西格玛方法检测各流程中非增值的部分，使用流程再造的方式缩短周期减少缺陷。具体的实施过程如下1. 确定目标花旗银行的目标是将缺陷率和周期降低并缩短10倍，其后每两年再将缺陷率和周期降低并缩短10倍。2. 成立改善团队项目团队通常在40人左右，成员来自于业务流程中所涉及的不同职能部门，包括基层的员工，他们是具体流程的使用者，对日常业务深有体会。管理层给予这个跨部门团队各个方面的支持(建立变革环境，搭建沟通平台，提供相应指导、提供各项资源），赋予他们权力实施任何可能缩短周期、提高客户满意度的变革举措。3. 划分业务流程将某个待改善的业务流程分成若干个小而具体的业务流程，细分的业务流程可以包含一个部门，一个团队或是一个员工,量化各业务流程的产品或服务，识别各流程的客户（下一个流程）及客户的需求（上一个流程的产品或服务质量的优劣要由客户来判定,必须明确客户的关键需求，并同客户达成共识）。4. 绘制业务流程图将业务流程用示意图的方式表示出来，使得各步骤的服务过程与内容能够清楚、客观地展示出来，绘制业务流程图是整个改善过程中非常关键的步骤。只有把所有的业务流程都绘成图以后，才有可能发现问题的根源.基于现状并与相关业务部门沟通确认后画出“现状流程图（改善前流程图），同时利用金融服务六西格玛的工具如头脑风暴法、树图、帕累托图、鱼骨图等都可用来寻找业务流程中的问题（浪费）及造成问题的根本原因。抓住问题的根本原因并对其进行仔细分析,针对问题制订改善方案,基于改善方案绘制“预期”流程图(改善后流程图）.5. 实施改善方案根据市场、业务、技术变化的特点及变化的趋势，按照轻重缓急,对业务流程中的关键环节以及各环节的重要性重新定位和排序。按照效率优先原则，对流程进行简化和优化。将多项业务或工作整合；组织架构扁平化,给予员工参与决策的权力;全面提高效率，降低成本及风险。6. 持续改进对改善后的流程进行跟踪测量,确定收益后制订标准的操作规范，“固化”改善成果。继续分析流程中存在的问题，持续进行改进.收益花旗银行下的很多集团公司都通过周期缩短取得了惊人的成效，包括私人银行西半球，其服务对象是富豪。该集团内部回叫率降低了80,外部回叫率降低了85，信贷处理时间缩短了50；全球设备金融,向花旗银行客户提供全球融资和承租服务.该集团提高了从客户下订单到产品交货之间所有步骤的周期.该集团还将信贷决策周期缩短了67，从三天缩短到一天；Copeland（花旗集团下的一个集团公司）各子公司,主要通过诸如401（k）计划的固定缴费方式经销和管理金融服务产品.该集团在四个月的时间内达到了报表100%的准确度，而且还将报表的处理时间从28天缩短到15天。四、思考（即IMC金融服务六西格玛所追求的）客户至上把提高服务质量和以客户为中心作为银行的长期策略,并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的品牌.寻求创新大至发展战略、小到服务形式都在不断进行创新。转变性与大胆性的决策是企业突破性发展的关键，并且如果你能预见未来,你就拥有未来。这就是说，企业必须永无止境、永不间断地进行创新.以人为本花旗银行自创业初始就确立了“以人为本的战略，十分注重对人才的培养与使用。它的人力资源政策是不断创造出“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围，让员工与企业同步成长，让员工在花旗有“成就感”、“家园感。七 参考文献