人力资源管理师(二级)培训教程记忆要点汇总.doc

企业人力资源管理师（二级）国家职业资格培训教程（第二版)记忆要点汇总1 人力资源规划1。1 企业组织结构设计与变革1。1。1 企业组织结构设计1。1。1.1 组织设计理论的内涵 (知X）1、组织理论与组织设计理论的对比分析组织理论是广义的组织理论，组织设计理论则被称作狭义的组织理论.组织理论应该包括组织设计理论。2、组织理论的发展组织理论的发展经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段（三个阶段的理论依据）3、组织设计理论的分类分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论，静态研究组织的体制、机构和规章,动态除上述外还加入了人的因素，加进了组织结构设计，及运行过程中的各种问题1。1.1.2 组织设计的基本原则 （知Y）1、任务与目标原则2、专业分工和协作的原则3、有效管理幅度原则4、集权与分权相结合的原则5、稳定性和适应性相结合的原则1.1。1。3 新型组织结构模式 (知X）1、多维立体组织结构2、模拟分权组织结构3、分公司与总公司4、子公司与母公司5、企业集团（企业集团的职能机构分为依托型组织职能机构独立型组织职能机构智囊机构及业务公司和专业中心非常设机构）1。1。1。4 组织结构设计的程序 （能X）1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。（企业环境企业规模企业战略目标信息沟通）2、根据所选的组织结构模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门3、为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构设置4、将各个部门组合起来,形成特定的组织结构5、根据环境的变化不断调整组织结构1.1.1。5 部门结构不同模式的选择（能X）1、以工作和任务为中心来设计部门结构（包括直线制、直线职能制、矩阵结构）2、以成果为中心来设计部门结构(包括事业部制、模拟分权制）3、以关系为中心来设计部门结构（跨国公司）1.1.2 企业组织结构变革1.1.2.1 企业战略与组织结构的关系 （知Y）1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段2、有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系（主要战略有：增大数量战略，用于企业发展阶段扩大地区战略，用于扩张战略纵向整合战略，用于增长阶段后期多种经营战略，用于企业成熟期）1.1。2.2 企业组织结构变革的程序 (知X)1、进行组织结构诊断(1)组织结构调查1）工作岗位说明书2）组织体系图3）管理业务流程图(2）组织结构分析1）内外环境变化引起的企业经营战略和目标改变2）哪些是决定企业经营的关键性职能3)分析各种职能的性质和类别.(3）组织决策分析1）决策影响的时间2）决策对各职能的影响面3)决策者所需具备的能力4）决策的性质（4)组织关系分析2、实施结构变革(1)企业组织结构变革的征兆1）企业经营业绩下降2）组织结构本身病症的显露3）员工士气低落，不满情绪增加(2)企业组织结构变革的方式1）改良式变革2)爆破式变革3）计划式变革（3）排除组织结构变革的阻力1）让员工参与2）进行员工培训计划，使员工掌握新知识、新技能3）大胆启用年轻和开拓力强的人才3、企业组织结构评价1。1。2。3 企业组织结构的整合(能Y）1、企业结构整合的依据2、新建企业的结构整合3、现有企业的结构整合(内部不协调的征兆）（1）各部门间经常出现冲突(2）存在过多的委员会（3)高层管理部门屡屡充当下属部门冲突的裁判和调解者（4）组织结构本身失去了相互协调的机能。4、企业结构整合的过程（1）拟定目标阶段（2)规划阶段（3）互动阶段(4)控制阶段1。2 企业人力资源规划的基本程序1.2.1.1 企业人力资源规划的内容（知Y）1、狭义的人力资源规划（1)人员配备计划（2）人员补充计划（3)人员晋升计划2、广义的人力资源规划（1）人员培训开发计划（2）员工薪酬激励计划（3）员工职业生涯规划（4）其他计划1。2.1.2 企业人力资源规划的作用(知Y）1、满足企业总体战略发展的要求2、促进企业人力资源管理的开展3、协调人力资源管理的各项计划4、提高企业人力资源的利用效率5、使组织和个人发展目标相一致1.2。1。3 企业人力资源规划的环境（知Z）1、外部环境（1）经济环境(2)人口环境（3)科技环境(4）文化法律等社会因素2、内部环境（1）企业的行业特征(2）企业的发展战略（3）企业文化(4）企业人力资源管理系统1.2。1。4 企业人力资源规划的原则(知Y）1、确保人力资源需求的原则2、与内外环境相适应的原则3、与战略目标相适应的原则4、保持适度流动性的原则1。2。1。5 企业人力资源规划的程序(知X）1、调查、收集和整理设计企业战略决策和经营环境的各种信息2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况,为预测工作准备精确而翔实的资料3、在分析人力资源需求和供给的影响因素基础上,采用定性和定量相结合的，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施5、人员规划的评价与修正1。2。1。6 企业各类人员计划的编制（知Y)1、人员配置计划2、人员需求计划3、人员供给计划4、人员培训计划5、人力资源费用计划6、人力资源政策调整计划7、对风险进行评估并提出对策1。3 企业人力资源的需求预测1.3。1 人力资源需求预测的基本程序1。3.1。1 人力资源预测的内涵(知X)1、预测2、人力资源需求预测3、人力资源供给预测4、人力资源预测与人员规划的关系（1）从组织的目标与任务出发,要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求（2）在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益（3)保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应1。3。1.2 人力资源需求预测的内容（知X）1、企业人力资源需求预测2、企业人力资源存量与增量预测3、企业人力资源结构预测4、企业特种人力资源预测1。3.1.3 人力资源预测的作用(知Y）1、对组织方面的贡献（1）满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求(2）提高组织的竞争力（3)人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础2、对人力资源管理的贡献(1）人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据(2）有助于调动员工的积极性1.3。1。4 人力资源预测的局限性（知Y)1、环境的不确定性2、企业内部的抵制3、预测的代价高昂4、知识水平的限制1。3。1。5 人力资源需求预测的一般影响因素（知X)1、顾客需求的变化(市场需求）2、生产需求（或者企业总产值)3、劳动力成本趋势（工资状况)4、劳动生产率的变化趋势5、追加培训的需求6、每个工种员工的移动情况7、旷工趋向（或出勤率)8、政府的方针政策的影响9、工作小时的变化10、退休年龄的变化11、社会安全福利保障1。3。1.6 人力资源需求预测的程序（能X）1、准备阶段（1）构建人力资源需求预测系统(2）预测环境与影响因素分析1）SWOT法2）竞争五要素分析法（3）岗位分类1）企业专门技能人员的分类2)企业专业技术人员的分类3）企业经营管理人员的分类(4）资料采集与初步处理1）数据的采集2）数据的初步处理2、预测阶段（1）根据工作岗位分析的结果确定编制和人员配置（2)进行人力资源盘点(3)将上述结果与部门管理者进行讨论,修正并得出统计结果（4)对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职人员进行统计，得出统计结果（5）根据企业发展战略规划及工作量增长情况确定需要增加的工作岗位和人员数量,得出统计结果（6）将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测3、编制人员需求计划1。3.2 人力资源需求预测的技术路线和方法1。3。2。1 人力资源需求预测的原理（知X)1、惯性原理2、相关性原理3、相似性原理1.3。2。2 人力资源需求预测的技术路线(能X）1、技术准备（1）人力资源预测指标体系的设计(2)影响变量分析与筛选2、预测方法的选择1。3。2.3 对象指标与依据指标（能Z）1、对象指标3、依据指标1。3。2.4 人力资源需求预测的定性方法（知X）1、德尔菲法2、经验预测法3、描述法1。3.2.5 人力资源需求预测的定量方法(知X)1、转换比率法2、人员比率法3、趋势外推法4、回归分析法5、经济计量模型法6、灰色预测模型法7、生产模型法8、马尔可夫分析法9、定员定额分析法10、计算机模拟法1。4 企业人力资源供给预测与供求平衡1.4。1 企业人力资源供给分析1。4。1。1 内部供给预测的内涵（知X）企业未来内部人力资源供给一般来说是企业人力资源供给的主要部分，企业人力资源需求的满足，应优先考虑内部人力资源供给。应考虑下述因素：企业内部人员的自然流失、内部流动、跳槽。1。4。1.2 内部供给预测的方法(能X）1、人力资源信息库（1）技能清单（2）管理才能清单2、管理人员接替模型(看图掌握）3、马尔可夫模型1.4。2 企业人力资源供给与需求平衡1.4.2。1 企业人力资源供求平衡（能Y)很少见，即使总量平衡，也会在层次、结构上不平衡1.4.2.2 企业人力资源供不应求（能X）1、将符合条件又处于相对富余状态的人调往空缺职位2、如高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，内部无法满足时，应拟定外部招聘计划3、如果短缺现象不严重,可延长工时并适当增加报酬，只是短期应急措施.4、制定聘用非全日制临时用工计划。5、制定聘用全日制临时用工计划。1。4。2。3 企业人力资源供大于求（能X)1、永久性辞退劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工2、合并和关闭某些臃肿的机构3、鼓励提前退休或内退4、提高员工整体素质,如进行培训5、加强培训工作6、减少员工工作时间,降低工资水平7、采用一岗多人的方法，按工作任务完成量计发工资。2 招聘与配置2。1 员工素质测评标准体系的构建2.1.1 员工素质测评的基本原理（知X）1、个体差异原理2、工作差异原理3、人岗匹配原理（1）工作要求于员工素质相匹配(2）工作报酬与员工贡献相匹配（3）员工与员工之间相匹配(4）岗位与岗位之间相匹配2。1。2 员工素质测评的类型(知X)1、选拔性测评(有五个主要特点,记忆一下)2、开发性测评3、诊断性测评(有三个主要特点，记忆一下）4、考核性测评（有两个主要特点,记忆一下)2.1.3 员工素质测评的主要原则（知X）1、客观测评与主观测评相结合2、定性测评与定量测评相结合3、静态测评与动态测评相结合4、素质测评与绩效测评相结合5、分项测评与综合测评相结合2。1。4 员工素质测评量化的主要形式(知X）1、一次量化与二次量化2、类别量化与模糊量化3、顺序量化、等距量化与比例量化4、当量量化2。1。5 素质测评标准体系（知X）2。1。5.1素质测评标准体系的要素(知X）（1)标准根据标准的形式分：1)评语短句式2）设问提示式3）方向指示式根据测评指标操作的方式分：1） 测定式2） 评定式(2）标度1）量词式标度2)等级式标度3）数量式标度4)定义式标度5）综合式标度(3）标记2.1.5。2测评标准体系的构成（知X)（1）测评标准体系的横向结构1)结构性要素2）行为环境要素3）工作绩效要素（2)测评标准体系的纵向结构1）测评内容2）测评目标3）测评指标2。1。5。3 测评标准体系的类型（知X）(1）校标参照性标准体系(绝对标准）（2）常模参照性指标体系（相对标准）2.1。6 素质测评内容（知X)2.1.6。1 品德测评（知Y）(1)FRC品德测评法（2)问卷法(3）投射技术1）测评目的的隐蔽性2）内容的非结构性与开放性3）反应的自由性2.1.6。2 知识测评(知Y）六个知识测评层次（1） 记忆（2） 理解（3） 应用（4） 分析（5） 综合（6） 评价2。1。6。3能力测评（知X)(1）一般能力测评（2）特殊能力测评(3）创造力测评(4)学习能力测评2。1.7 企业员工素质测评的具体实施（知X)1、准备阶段(1)收集必要的资料(2）组织强有力的测评小组（3）测评方案的制定2、实施阶段（1）测评前的动员(2)测评时间和环境的选择（3）测评操作程序3、测评结果调整（1）引起测评结果误差的原因1）测评的指标体系和参照标准不够明确2）晕轮效应3）近因误差4）感情效应5）参评人员训练不足（2）测评结果处理的常用分析方法1)集中趋势分析2）离散趋势分析3）相关分析4)因素分析（3)测评数据处理4、综合分析测评结果（1）测评结果的描述1）数字描述2）文字描述（2)员工分类1)调查分类标准2）数学分类标准（3）测评结果分析方法1)要素分析法2）综合分析法3)曲线分析法2。2 面试的组织与实施2。2.1 面试的基本程序2.2。1.1 面试的内涵（知Y）面试的特点：1、 以谈话和观察为主要工具2、 面试是一个双向沟通的过程3、 面试具有明确的目的性4、 面试是按照预先设计的程序进行的5、 面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的2。2。1。2 面试的类型（知Y)1、根据标准化程度，可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试2、根据实施的方式，分为单独面试和小组面试3、根据进程,分为一次性面试和分阶段面试4、根据面试题目的内容，分为情境性面试和经验性面试2。2。1.3 面试的发展趋势(知Y)1、面试形式丰富多样2、结构化面试成为面试的主流3、提问的弹性化4、面试测评的内容不断扩展5、面试考官的专业化6、面试的理论和方法不断发展2.2。1.4 面试的基本程序（能X)1、面试的准备阶段（1）制定面试指南1）面试团队的组建2)面试准备3)面试提问分工和顺序4）面试提问技巧5）面试评分方法（2）准备面试问题1）确定岗位才能的构成和比重2）提出面试问题（3）评估方式的确定1）确定面试问题的评估方式和标准2）确定面试评分表（4）培训面试考官2、面试的实施阶段（1）关系建立阶段（2)导入阶段（3）核心阶段（4）确认阶段（5）结束阶段3、面试的总结阶段（1）综合面试结果1)综合评价2）面试结论（2）面试结果的反馈1)了解双方更具体的要求2）关于合同的签订3）对未被录用者的信息反馈（3）面试结果的存档4、面试的评价阶段2.2。1。5 面试中的常见问题(能X)1、面试目的不明确2、面试标准不具体3、面试缺乏系统性4、面试问题设计不合理(1）直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性问题（2）多项选择式的问题5、面试考官的偏见(1）第一印象(2）对比效应(3)晕轮效应（4）录用压力2。2。1.6 面试的实施技巧(能X)1、充分准备2、灵活提问3、多听少说4、善于提取要点5、进行阶段性总结6、排除各种干扰7、不要带有个人偏见8、在倾听时注意思考9、注意肢体语言沟通2。2。1。7 员工招聘时注意的问题（能Y）1、简历并不能代表本人2、工作经历比学历更重要3、不要忽视求职者的个性特征4、让应聘者更多的了解组织5、给应聘者更多的表现机会6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7、关注特殊员工8、慎重做决定9、面试考官要注意自身的形象2.2。2 结构化面试的组织与实施2。2.2。1 结构化面试问题的类型（知X）1、背景性问题2、知识性问题3、思维性问题4、经验性问题5、情境性问题6、压力性问题7、行为性问题2。2。2。2 结构化面试的步骤（能X）1、构建选拔性素质模型(1）组建测评小组(2)从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本（3）对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征（4）将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表（5）将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型2、设计结构化面试提纲（1）将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标（2)请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善,形成问卷（3）将问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性，若通过检验，则形成最终问卷；若不通过，则重新设计问题,重复本步骤，直至通过检验,形成最终问卷。3、制定评分标准及等级评分表4、培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度5、结构化面试及评分6、决策(处理方法记忆一下）2。2。2。3 结构化面试的开发（知X）1、测评标准的开发(选拔性素质模型的构建）2、结构化面试问题的设计3、评分标准的确定2.2。2.4 行为描述面试的内涵（知X）1、行为描述面试的实质(1）用过去的行为预测未来的行为（2）识别关键性的工作要求（3）探测行为样本2、行为描述面试的假设前提（1）一个人过去的行为最能预示其未来的行为（2）说和做是截然不同的两码事3、行为描述面试的要素(1）情境（2）目标（3)行动（4）结果2。2。3 群体决策法的组织与实施2。2.3.1 群体决策法的特点（知Y）1、决策人员的来源广泛2、决策人员不唯一3、群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理2。2。3.2 群体决策的步骤（知X）1、建立招聘团队2、实施招聘测试3、做出聘用决策2。3 无领导小组讨论的组织与实施2.3。1 无领导小组讨论的操作流程2.3。1。1 评价中心的含义（知X)评价中心是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称评价中心技术被认为是当代人力资源管理中识别有才能的管理者最有效的工具评价中心的主要作用:1、 用于选拔员工，重点在于挑选那些具有胜任岗位所必须能力或素质的员工2、 用于培训诊断,重点分析员工优劣势,明确员工需要在哪些方面加强,为培训提供参考依据3、 用于员工技能发展,在培训诊断的基础上，改善提高其能力评价中心技术主要包括无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等2。3。1.2 无领导小组讨论的概念（知X）概念见p126第一段2.3。1.3 无领导小组讨论的类型（知Z)1、根据讨论的主题有无情境性,可分为无情境性讨论和情境性讨论2、根据是否给应聘者分配角色,可以分为不定角色讨论和指定角色讨论2。3.1。4 无领导小组讨论的优缺点（知X）1、优点（1)具有生动的人际互动效应（2）能在被评价者之间产生互动(3）讨论过程真实，易于客观评价（4）被评价者难以掩饰自己的特点（5）测评效率高2、缺点(1)题目的质量影响测评的质量（2）对评价者和测评标准的要求较高（3）应聘者表现易受同组其他成员影响（4）被评价者的行为仍然有伪装的可能性2。3.1。5 无领导小组讨论的前期准备(能X）1、编制讨论题目2、设计评分表(1）应从岗位分析中提取特定的评价指标（2）评价指标不能太多、太复杂（3）确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数3、编制计时表4、对考官的培训5、选定场地6、确定讨论小组2。3.1.6 无领导小组讨论的具体实施（能X)1、宣读指导语2、讨论阶段评分者主要观察要点：（1）发言内容（2)发言的形式和特点（3)发言的影响2.3。1.7 无领导小组讨论的评价与总结（能X)1、参与程度2、影响力3、决策程序4、任务完成情况5、团队氛围和成员共鸣感讨论会的两个作用:1、 通过交换意见,评分者可以补充自己观察时的遗漏，对应聘者做出更全面的评价2、 若不同评分者对同一被评价者的评价产生了分歧，他们可以进行充分的讨论2.3.2 无领导小组讨论的题目设计2。3。2。1 无领导小组讨论的原理（知Y）1、评价者的知识和经验2、被评价者暴露的外在行为的范围2。3.2.2 题目的类型(知Y）1、开放式问题2、两难式问题3、排序选择型问题4、资源争夺型题目5、实际操作型题目2。3。2。3 设计题目的原则(知X）1、联系工作内容2、难度适中3、具有一定的冲突性2。3。2。4 题目设计的流程（能X）1、选择题目类型2、编写初稿，要注意如下问题（1）团队合作(2）广泛收集资料1)与人力资源部门沟通2）与直接上级沟通3)查询相关信息3、调查可用性4、向专家咨询，主要咨询以下内容（1）题目是否与实际工作相联系,能否考察出被评价者的能力（2）如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例是否能均衡（3）题目是否需要继续修改、完善5、试测，试测内容（1）题目的难度(2)平衡性6、反馈、修改、完善(1）参与者的意见(2）评分者的意见（3）统计分析的结果3培训与开发3。1 企业员工培训规划与课程设计3。1.1 员工培训规划的制定3。1。1。1 员工培训规划的概念（知Y）见p1433.1。1。2 制定培训规划的要求（知X）1、系统性2、标准化3、有效性4、普遍性3.1。1。3 培训规划的主要内容(知X）1、培训的目的2、培训的目标3、培训对象和内容4、培训的范围5、培训的规模6、培训的时间7、培训的地点8、培训的费用3。1。1。4 制定培训规划的基本步骤（能X）1、培训需求分析（1）目标：明确员工现有技能水平和理想状态之间的差距（2)方法：测评现有成绩，估计他与理想水平的差距2、工作岗位说明(1)目标:收集有关新岗位和现在岗位要求的数据(2）方法：观察查阅有关报告文献3、工作任务分析（1）目标：明确岗位对于培训的要求，预测培训的潜在困难（2）方法:对将要涉及的培训进行分类和分析4、培训内容排序(1）目标:排定各项学习内容或议题的先后次序(2）方法:界定各项学习内容或议题的地位及其相互关系，据此进行排序5、描述培训目标（1）目标：编制目标手册(2）方法：任务说明和有关摘要6、设计培训内容（1）目标:根据培训目标确定培训具体项目和内容(2）方法:聘请专家或借助中介机构选择培训科目7、设计培训方法(1)目标:根据培训项目的内容选择培训方式方法(2)方法:采用经验总结、小组讨论、专家咨询等多种形式提出具体对策8、设计评估标准（1)目标：选择测评的工具（2)方法:采用模拟实验或聘请专家对测评工具、评估指标和标准进行初步评价9、试验验证（1)目标:对培训规划的评析，发现其优缺点，并进行改进（2)方法：征求多方意见或进行实验试点，进行诊断，找出问题并修改完善。3。1.1。5 制定培训规划的注意事项(能Y）1、制定培训的总体目标2、确定具体项目的子目标3、分配培训资源4、进行综合平衡（1）在培训投资于人力资源规划之间（2)在企业正常生产与培训项目之间(3）在员工培训需求与师资来源之间(4）在员工培训与个人职业生涯规划之间（5）在培训项目于培训完成期限之间3.1。2 教学计划的制定3。1.2。1 教学计划的内容(知X）1、教学目标2、课程设置3、教学形式4、教学环节5、时间安排3。1。2。2 教学计划的设计原则（知Y)1、适应性原则2、针对性原则3、最优化原则4、创新性原则3。1.2。3 国外常见的教学计划设计程序（知Y）1、肯普的教学设计程序2、加涅和布里格斯的教学设计程序3、迪克和凯里的教学设计程序3。1.2。4 我国常用的教学设计程序（知Z）教学步骤：1、 确定教学目的2、 阐明教学目标3、 分析教学对象的特征4、 选择教学策略5、 选择教学方法及媒体6、 实施具体的教学计划7、 评价学员的学习情况，即使进行反馈修正3。1.3 培训课程的设计3.1.3.1 培训课程的要素（知X)1、课程目标2、课程内容3、课程教材4、教学模式5、教学策略6、课程评价7、教学组织8、课程时间9、课程空间10、培训教师11、学员3。1。3。2 培训课程设计的基本原则（知Y）1、培训课程设计要符合企业和学员的需求2、培训课程设计要符合成人学员的认知规律3、培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发3。1.3。3 课程设计文件的格式(知Y）1、封面2、导言3、内容大纲4、开发要求5、交付要求6、产出要求3。1。3.4 培训课程设计的程序（能X）1、培训项目计划（1）企业培训计划（2)课程系列计划(3）培训课程计划2、培训课程分析（1)课程目标分析1）学员分析2）任务分析3）课程目标分析（2）培训环境分析1）实际环境分析2）限制条件分析3）引进与整合4）器材与媒体可用性5)先决条件6）报名条件7)课程报名与结业程序8)评估与证明3、信息和资料的收集（1)咨询客户、学员和有关专家(2）借鉴其他培训课程4、课程模块设计5、课程内容的确定（1）课程内容的选择1）使学员掌握生产技术和技能2）适应多样化的学员背景,选择不同难度的课程内容进行课程水平的多样组合3)满足学员在时间方面的需求，开发不同时间跨度的课程组合4）根据培训在技能方面的要求，确定课程内容、难度、时间三要素的组合方式(2）课程内容的制作1）购买现成教材2）改编教材3）自编教材（3）课程内容的安排6、课程演练与试验收集学员、同时、专家的意见常用的方式：（1） 头脑风暴法（2） 问卷调查法7、信息反馈与课程修订（1）检查课程目标并修改课程内容（2)修改活动（3）核查资料(4）调整培训风格3。1。3.5 课程内容选择的基本要求（能X）1、相关性2、有效性3、价值性3。1。3。6 课程内容制作的注意事项（能X）1、培训教材是辅助，内容不能多而杂,会分散学员注意力2、凡是培训师讲授、表达的内容,教材不必重复3、教材以提示重点、要点，强化参训者认知为重要功能4、应将课外阅读资料与课堂教材分开5、教材应简洁直观，按照统一的格式和版式制作6、制作时用“教材制作清单进行控制和核对3。1。3。7 不同企业发展阶段采取不同的培训内容（能X）1、创业初期,着重提高创业者的公关能力、客户沟通能力2、发展期，集中力量提高中层管理人员的管理能力，提高管理知识,培养管理观念和技能3、成熟期,建设企业文化，将企业长期发展所必须的观念、规则和态度传播到每一个员工中去，提升员工对企业目标的认同，对企业的归属感3。1。4 企业培训资源的开发3。1.4.1 培训教师的来源（知X)1、聘请企业外部培训师（1)优点1）选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源2）可带来许多全新的理念3）对学员具有较大的吸引力4）可提高培训档次,引起企业各方面的重视5）容易营造气氛,获得良好的培训效果（2）缺点1)企业与其之间缺乏了解,加大了培训风险2）外部教师对企业以及学员缺乏了解,可能使培训适用性降低3)学校教师可能会由于缺乏实际工作经验,导致培训只是“纸上谈兵”4）外部聘请教师成本较高(2）外部培训资源的开发途径1）从大中专院校聘请教师2）聘请专职的培训师3）从顾问公司聘请培训顾问4）聘请本专业的专家、学者5)在网络上寻找并联系培训教师2、开发企业内部的培训师(1)优点1)对各方面比较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训的效果2）与学员相互熟识，能保证培训中交流的顺畅3）培训相对易于控制4）内部开发教师资源成本低（2)缺点1）内部人员不易于在学员中树立威望,可能影响学员在培训中的参与态度2)内部选择范围较小,不易开发出高质量的教师队伍3）内部教师看待问题受环境决定,不易上升到新的高度3。1.4。2 培训教师的选配（能X)选配标准:1、具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识2、对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验3、具有培训授课经验和技巧4、能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具5、具有良好的交流和沟通能力6、具有引导学员自我学习的能力7、善于在课堂上发现问题并解决问题8、积累与培训内容相关的案例与资料9、掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题10、拥有培训热情和教学愿望3。1.4.3 培训中的印刷材料（知Y)1、工作任务表2、岗位指南3、学员手册4、培训者指南5、测验试卷3。1.4。4 设计合适的培训手段（能X)1、课程内容和培训方法2、学员的差异性3、评估培训手段的可行性3.1。4。5 开发培训教材的方法(能X）1、培训课程教材应切合学员的实际需要，而且必须是足够的能反映该领域内最新信息的材料2、资料包的使用3、利用一切可开发的学习资源组成活的教材4、尽可能地开发一切所能利用的信息资源，打破传统的教科书体系，充分利用现代科学技术的先进成果，把单一的文字教材扩充到声、像、网络以及其他各种可利用的媒体5、设计视听材料3.1.5 企业管理人员培训的设计3。1。5。1 管理人员的层次等级(知Z)1、高层管理人员2、中层管理人员3、基层管理人员3.1.5。2 管理人员的技能组合(知Y）1、对高层管理人员，理念技能最重要2、对中层管理人员，人文技能最重要3、对基层管理人员,专业技能最重要3。1。5。3 企业管理人员的一般培训(能Y）1、知识补充与更新2、技能开发3、观念转变4、思维技巧3。1.5。4 企业高层管理人员的培训(能Y）1、高层管理人员的培训方式（1）参加高级研习班、研讨会、报告会、自学、企业间交流、热点案例（2）到相关院校参加在职高等学历教育和MBA、EMBA等教育（3)出国考察、业务进修2、接班人的教育培训（1）在企业内部进行教育培训，如在公司内部召开学习研讨会（2）参加公司外部的各种研讨班(3）到国内外高等学校的工商管理学员进修（4）到子公司实习,获得作为领导者的决策体验（5）将上述若干种培养方式综合起来的“三明治”式培养课程3.1.5。5 企业中层管理人员的培训（能Y）1、培训目标：(1)提高其胜任未来工作所必需的经验、知识和技能（2）使其能够适应不断变化的环境（3)使其能够宣传和深化企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化（4）培养个别骨干分子成为企业未来高层管理人员的接班人2、培训内容（1)开发任职能力,使能够认清企业内外形势的发展（2）提高业务决策能力、计划能力,使其深刻理解现代经营管理体系和经营活动中人的行为(3）提高对人的判断和评价能力以及与人沟通交流的能力3。1。5.6 企业基层管理人员的培训(能Y）1。管理知识(1)企业总体经营计划和分计划（2）监工的任务、责任和权限（3)工作标准化（4)人际关系（5)工作方法（6）会议组织与控制(7）全面质量管理与实施