第七章---人力资源的绩效评估系统.doc

第七章
人力资源的绩效评估系统
本章重点:
·绩效评估的界定
·绩效评估存在的问题及对策
·人力资源绩效评估的方法
·指标体系与权重体系的设计
·企业经营管理者的业绩评估
第一节 人力资源绩效评估的基本概念
一、 绩效评估的界定
（一）什么是绩效评估
绩效评估是对被评估者完成某项工作的结果进行考量。这种结果包含完成工作的数量、质量、成本费用、直接经济效益和间接社会效益、对企业发展的影响和贡献等。绩效评估不仅对被评估者的行为本身和行为结果感兴趣,而且对行为主动者的态度、表现和影响给予关注。
绩效评估包含三个方面，一是识别评估的内容和影响量;二是对绩效作出判断；三是对评估的管理。合理的和合法的识别要求评估系统必须建立在工作分析上。然后，评估体系应该集中于那些会影响组织成功的绩效,而不是与绩效无关的特征，如种族、年龄、性别等等。
评估是经理对员工绩效的好坏程度作出判断。好的绩效评估必须在组织中保持一贯性。也就是说，组织中的所有经理人员必须保持采用可比的评估标准。评估管理是任何评估体系的最重要的目标。评估应该不只局限于对员工过去年度绩效的奖惩,评估应该是面向未来的，着眼于使员工做些什么以发挥其潜力。这就意味着经理必须向员工提供反馈，指导他们达到更高的绩效水平.
（二）绩效评估的运用
组织通常因管理和（或）开发的目的而进行评估.业绩评估被管理者用来作为有关员工工作条件，包括晋升、解雇和报酬决策的基础.为开发目的而使用评估，即是要改善员工的绩效，加强他们的工作技能，包括指导员工有效的工作行为并选送派员工接受最恰当的培训。 表7—1表示管理者和员工从业绩评估中得到的启示。
表7-1 业绩评估的运用
管 理 者
员 工
1． 评估为合理的薪酬建立了基础
2． 评估为建立奖金制度提供了合理的基础
3． 评估变量和标准有助于履行战略目标，使业绩期望明确化
4． 加强管理者对员工个体的认识和了解
5．评估可以帮助管理者建立良好的团队
1． 员工需要并期望得到业绩反馈
2． 评估能有效提高个人业绩
3． 评估能使员工正确认识自己
4． 绩效差异能促进公平的竞争
5． 评估能够激发员工加强自身的学习和修养
（三）绩效评估与业绩评估的关系
业绩评估包含于绩效评估，但主要是针对经营管理者的。业绩评估的指标设计明显的与绩效评估不同。业绩评估更趋于宏观的，有更多的财务指标，绩效评估更多是对于个体的，明显的有道德、品质、潜力、态度等软性指标包含其中。
（四）绩效评估的结果
设计绩效评估的指标尽管因企业性质、规模、文化、传统、历史、领导者个人物质等不同而不同,但绩效评估必须为个体的工作行为和行为结果分出等级。无论定性还是定量的工作,判断等级的差异是评估必须给出的结果.
二、 绩效评估、业绩评估与素质测评的关系
（一）素质测评的界定
素质测评通常是指对能力和潜能的素质测评，素质测评相对于评估而言，更多是针对个体的心理、性格、个性、特征、兴趣、特长、知识、能力、经验等，通过一定的测量工具和方法获得其现有的能力等级和专业能力方向,用于预测他未来可能的行为、职业发展方向和职业高度等.
素质测评虽然要借用许多的工具，但素质测评的结果受多种因素的影响,其效度和信度因为使用的工具和方法、使用者的能力水平、使用时的环境和目的,始终是大打折扣的，没有任何的素质测评是百分之百的正确。
(二）素质测评与绩效评估的主要不同点
1、作用不同
素质测评更多用于招聘人员的选择和晋升时的甄别，素质测评倾向于对未来可能行为的判断。
业绩评估重视现时的工作表现,主要用于薪酬、奖金的确定，以及激励方法的选择等。
2、方法不同
素质测评采用的方法更多是心理测试和其他计算机模拟方法，通常靠一些专门设计的软件和专门设计的模拟情境来测评。
业绩评估的方法则更加多种多样。通常用一些较刚性的评估指标或周边人员更多的现时的感性认识来作评估，注重可见到的效果和可测量的行为结果。
3、对考量者的要求不同
素质测评的考量者多数是具备一定心理学知识并掌握有专门的测评技术的人。考量更注重技术能力。考量者可以不认识考量对象。
业绩评估的考量者多数是直接主管，要求对被考量者的现实表现和行为结果有直接的观察能力和评估能力,与被考量者有直接的工作关系和工作接触。
（三）绩效评估与素质测评、综合考核三者之间的关系
1、包含关系
综合考核是对一个人的素质、态度和绩效的综合评估，图7-1表达并综合考核对素质测评与绩效测评的包含关系。
素质
测评

工作
态度

业绩
评估

考核

图7-1 考核是对素质、态度、业绩的综合评估

2、终极目标的相同性
素质测评、绩效评估与考核都是为了确定一个人的能级、他所适应的岗位、未来的发展潜力、水平发展和纵向发展的适应力、今后职业可能达到的高度等，终极目标都是为了正确识别人才和正确使用人才.为企业创造更大的效益，为个人获取更大的发展。图7-2表达三者的相同点。

能级
适岗程度
潜力大小
适应力
职业发展方向
职业发展高度

素质
测评

绩效
评估

综合考核

图7-2 素质测评、绩效评估、综合考核的终极目标相同
3、个体目标的不同性
表7-2从十个方面比较了这三者的不同点。这些不同点的分析有助于我们正确确定方法和结果的使用。
表7-2 素质测评与业绩评估的不同点
项 目
素质测评
绩效评估
综合考核
考量的某些目的不同
用于招聘、甄选、岗位录用、优化配置、培训与培训方式选择
用于晋升、奖惩、薪酬、激励等
综合目的,但特别适用于企业的中层管理人员
考量的内容不同
个体的心理、特征、个性、兴趣、知识、能力、经验、品质等，较难量化
客观的行为结果,完成工作任务的数量、质量、社会效益和经济效益
重态度、重协调能力、重行为过程，较难量化
考量结果的效度和信度
信度和效度与个体当时的心情环境有关；与测量的工具和技术有关;与测量的主动者的能力和水平有关；与时间和环境有关
信度和效度通常与行为的结果能否客观度量有关;与考评者的客观性有关
有较强的主观性,考量结果与个体的EQ值关系密切
特征不同
存在于个体内部，具有一定的隐藏性；度量易出偏差；不能表达出投入产出的关系
有实际效果；通常可度量;有投入产出的比例关系
较难度量，与投入产出无直接关系
方法不同
方法很多：有公文筐方法，性向测验，情景模拟法，调查法，面试法,墨迹法，想象法等
方法比较简单，有直接业绩衡量和态度效果的民主考评
多采用360度考评方法
结果显现时间不同
积累时间很长
当年可以见效益
较难立即见效益
与现时的相关性
与测量当年的努力程度相关性小
与当年努力程度相关性大
态度积累和现实努力并重
优异结果需要的素质不同
智质、意志力、长期积累、坚韧度
勤勉、方法正确、市场机遇、善于协作
需要各方面的配合，本人的耐心和谦虚
考量者的要求不同
能掌握多种测量工具及工具的组合
需要掌握更多客观数据，信息收集渠道要顺畅，评估要公正
对直接领导、部门平级领导和下属的评估有平衡和判断的能力
时效性不同
较长
较短
介于二者之间
4、相互的影响和交叉
素质测评与业绩评估在管理功能上有交叉（详见图7-3)，在结果使用上有相互影响（详见图7-4）.
考核

晋升

转岗

奖惩

培训

薪酬

招聘

能力

考核

业绩

评估

综
合

考
核

综
合

考
核

重大
事件

考
核

职
业

能
力

图7-3 素质测评与绩效评估在人力资源管理中的功能
转岗
轮岗
培训
培训方法
晋升
职业高度

·招聘甄选
·录用定岗
·职业道路
·职业发展
·人才流动

素质测评

业绩评估

·薪酬
·奖惩
·纪律
·辞退
·降职

图7-4 素质测评与绩效评估的运用
三、绩效评估中存在的问题
(一）管理者对评估的影响
1、集中倾向:不少管理者倾向于把大多数员工的绩效集中在中等水平上，使员工绩效评估的结果无法体现员工实际的工作差异。
2、近期效应：管理者对员工最近完成的工作印象深刻,缺乏一致性和连续性.某些员工长时间绩效显著而近期因故减效，某些员工长期绩效较差而近期颇有起色，此时近期效应的评估就可能有失公允,并且被某些投机的员工加以利用。
3、宽容倾向：管理者对下属的宽容使评估集中于正面的评估，从而忽略了工作中发现的问题。宽容容易使员工懈怠,同时员工绩效的差异难以显现,积极性受到挫伤。
4、晕轮效应：管理者由于自己的爱好兴趣而对某一员工的突出特色给予充分的肯定，从而影响了个人对员工其他方面的评估。这种晕轮效应使评估效果失真，同样会影响员工的工作积极性。
（二）员工对评估的影响
1、 歪曲性行为
（1)员工希望获得较高的评估等级
每个员工都有较高的期望值，这种期望值通常大于他所应得的评估等级，这样就导致了员工提升自己评估等级的强烈愿望.
（2）主管不愿意受到员工的责难
主管如果给员工较低的评估等级，会直接关系到员工的工资。在重大的利益关系上，主管担心自己的“公正”会带来员工的“仇视”，因此在可上可下时往上一级排,遇到一些困难决定时，尽量去符合员工的希望。
上述的二种情况,使评估等级出现明显的歪曲性行为.
2、 平均性行为
（1)不患寡而患不均
中国有自古“不患寡而患不均”,如果他人评估等级比自己高，则心理产生严重的不平衡，甚至会有过激的行为.某大学的系主任熟知群众“均等”思想的严重性，评等级时把自己评到最低级，其余的都评“中”，这是典型的平均性行为。
（2)某些工作量化评估比较困难
（3）员工行为受他人报酬的影响大
(三）不适当的刺激性行为
1、主管面对双刃剑――组织、员工
组织希望降低人工成本，员工希望提高工资，这是每一位主管必然要面对的双刃剑，如何处理这一困难，主管更多的选择是向员工倾斜,因而产生不恰当的刺激性行为.
2、既要提高组织效率又要降低组织成本，提高员工报酬是一个简单的选择
（四)感情因素的影响
1、工作中对主管的支持
主管在工作中大量的事情要依靠员工的支持方能完成,时间久了，自然要产生感情；支持多了，也有回报一下的意愿，这是主管受到情感因素的影响.
2、历史的因缘
主管可能原先和他的下属是同一等级的员工，历史上就有获得“弟兄们”支持的地方,一旦自己有了一定发言权，保护“弟兄们”利益的责任似乎就责无旁贷了。
(五）某些评估指标较难量化
1、创新能力
2、忠诚度
3、潜力未被开发的程度
4、社会资源对个人的影响度
（六）绩效评估链中的障碍
评估

报酬

生产率

当

月

难

以

评

价

年

终

发

生

年终方能生效

图7-5 绩效评估链
生产率、回报率和利润都在年终结算，因此评估的结果较难在当月或当季获得体现，从而使员工的积极性受到挫折。
四、应对评估存在问题的对策
（一）通过评估面谈加强对评估的管理
1、评估面谈的重要性
（1）主管让下属了解评估结果。评估结果必须反馈给下属，让被考核者有申辩和解释的机会，并通过结果反馈激励或推动员工工作。
（2）主管与下属沟通中进一步分析评估结果。评估面谈提供了主管与下属充分沟通的机会，他们对评估结果进行面对面的交流，甚至显现隐含的原因.这种面谈有助于促进企业文化的建立和学习型组织的建立.
（3）主管向下属提出对工作的建议.考核的最终目的不是为了考核结果，而是为了业绩的提高。因而评估面谈绝不能仅围绕考核结果,而应该详细分析为什么会出现这样的结果，主管应给下属明确、详细的建议。
（4)下属向主管提出工作的困难。下属在具体执行主管的计划、指令时，会遇到各种各样主管预想难以想到的困难。在评估面谈时,下属有机会向主管描述困难,并得到主管的指导、支持和谅解。
（5）共同提出改进的方案.通过评估面谈,主管与下属在充分沟通、理解的基础上，共同提出工作改进方案，不断提高工作效率和工作质量,以达到考核的最终目的。
2、影响评估面谈的成功因素
(1)应让更多的员工参与评估过程。因为更多的参与会带来更多的满意,会显著提高未来的绩效。
（2)应采用更多正面激励的方法。
（3）面谈前应让管理者和员工作好准备，双方的充分准备会使面谈更易获得成功。
（4）应让绩效评估结果与报酬紧密相关，同时兑现要干脆和及时，这样会使面谈更融洽。
（二）提高评估者的技能
1、熟悉掌握公司所采用的绩效评估方法
2、认识评估者角色的重要性
3、注意克服评估者各种可能出现的错误倾向
4、学习沟通和协调的技巧
5、正确使用评估过程中所获取的各种信息
(三）对评估等级进行强制分布以规避集中倾向
对每一个团队和部门规定合格、不合格和优秀等级的比例关系,使管理者能够清晰的对员工绩效分出差异来.尽管这种比例关系也可能有一些不同定量和科学的地方，但显然会有助于提高绩效评估的相对公平性，因为这符合群体工作行为的正常结果。
20%

20%

60%

员工数目

不符合要求

符合要求

优秀者

绩效等级

图7-6
（四）提高评估的刚度和硬度
1、在评估指标中尽可能设置可以量化的指标
2、对同类岗位的员工的绩效评估应由同一个评估小组来确定
3、评估过程可以通过几次反馈以获得较准确的结果
4、提高评估的科学性、多边性、准确性是执行评估结果的基础
5、可考虑使用末位淘汰制提高评估的硬度
（五）采用“潜在合同"的方法可以补充评估中某些不确定的因素
1、报酬的基本公式
(7.1）
其中:W—-报酬
M——与效益挂钩的当年工资系统
R—-绩效评估等级
Pt——工作年资
公式7。1表明一个人的报酬和评估等级、年资有明显的正相关关系。对于一些颇具潜力的优秀员工和青年员工由于进公司时间短，绩效未能充分体现其能力，就有可能导致这些人员流失的危险.“潜在合同”是以一种默契的方式来留住那些潜力大，未来发展好的员工.
2、“潜在合同"曲线
报酬 W

年资

tm tc tk

实际工资

潜在合同

图7—7 潜在合同曲线与实际工资曲线的关系
（1）以tc作为交点；
（2）年资低于tc者，期望工资低于实际工资;
（3）年资高于tc者,期望工资高于实际工资；
（4）随年资升高，工资升高的幅度越大；
（5)拉长试用期,使有价值的员工把眼睛望向后面。
3、“潜在合同"双方必须承诺的内容
（1）公司方：公司是稳定发展的。当员工的工龄大于tc时,应给予高幅度的工资增长。
（2）员工方：员工的工作是令人满意的；员工必须有稳定的工作表现；员工对公司的文化和价值观是认同的。
4、采用“潜在合同”的的方法可以激励年轻人努力工作并留在本公司发展。
第二节 人力资源绩效评估方法简介
人力资源绩效评估方法很多。目前国内外最常用的有考评量表法、行为锚定法、关键事件法、平衡计分卡法、关联矩阵法等。关联矩阵法我们将在第四节给予专门讨论.本节介绍几种常用的方法.
一、考评量表法
（一)强迫选择量表（FCS）
1。强迫选择量表简介
强迫选择量表（Forced-Choice Scales，简称FCS）是第二次世界大战以后由美国国防部开发研制的一种考评工具.它要求考评者从以四个行为选择项为一组的众多选择组中分别选择出最能反映与最不能反映被考评者实际情况的两个选择项,而考评者并不知道各选择项的分值，而且具体的计分结果只有人力资源部的人才清楚。
强迫选择量表基于以下理论假设:
(1）员工才能方面的任何实际差异,都能够以客观的和可观察的行为加以描述；
(2)考评者对员工考评的差异不但能够在行为选项中得到充分的反映,而且能够通过统计结果显示.
（3）典型员工在工作中表现的极端行为的程度差异在行为选项中得到充分反映，而且能够通过统计结果显示.
（4)虽然选项中每一对工作行为项目被选择的机会是均等的，但是它们所具有的区分能力与分值是不同的.
2。强迫选择量表的优点
（1)考评者的偏好性得到有效控制
考评者被要求选出强迫选择量表中那些最能描述与最不能描述员工真实情况的选项,因为不知道各选择项的分值，就不会受到员工外在条件的影响，选择每对选项的机会均等,使得考评者的个人偏好或偏见性大大减少，保证了考评的客观性。
(2)考评者操作简单
一份比较有效的强迫选择量表一般包括15—20组选择项,组数多少取决于被考评者的工作复杂程度等因素.考评者只须根据自己对被考评者的观察和了解在设计好的强迫选择量表中据实打勾或画圈即可，非常易于操作。
3.强迫选择量表的缺点
(1)考评者难以把握考评结果
由于考评者不清楚各选择项的分值，甚至不知道每组的四个选项中哪两个对被考评者有利,在考评过程中就无法把握自己在强迫选择量表中选出的选项对被考评者的影响。可能会造成一位诚实客观的考评者却对被考评者作出有违本意的考评结果。
（2)员工无法在考评中产生自我激励
因为员工不知道强迫选择量表中各个选项的分数差异，甚至不清楚考评的基本导向，就无法对自己的工作表现提供自我强化的反馈，不能达成绩效考评的主要目的——引导员工保持有效工作行为、避免无效工作行为。
4.强迫选择量表实例
对A股份有限公司总经理进行绩效考评的强迫选择量表中的一组行为选择项如表7—3所示：
表7—3 A股份有限公司强迫选择量表（总经理）
A
当年完成年初制定的各项经营指标
B
受到绝大多数员工的好评
C
逃避监事会的监督
D
拒绝向董事会报告公司重大决策
其中，前两个选项描述的是良好行为，后两个选项描述的是不良行为，考评者对照每个选项，从中选出与被考评者平时表现最相似与最不相似的两个选项。
（二)行为尺度评定量表（BARS)
1。行为尺度评定量表简介
行为尺度评定量表（Behaviorally Anchored Rating Scales，简称BARS）由了解被考评岗位的专家，例如主管与任职者等，运用具体行为特征的描述表示每种行为标准的程度差异，即每个考评刻度标准相互独立，可使用水平图示量表或垂直图示量表表示。所有考评者依据考评记录进行考评，如果有员工认为考评的结果不够标准，可由第三方，如人力资源经理，依据日常的考评记录评判考评者给出的分数是否符实。特别强调以下四点：
(1）大多数考评误差并非考评者的故意歪曲与伪造，事实上,没有一个考评量表能够真正防止考评者的蓄意歪曲；
（2）要尽力帮助考评者进行考评，以得到真实的考评结果；
(3）为考评者提供他们能够观察到并能够真实把握的行为评判标准；
（4）保证员工的回答不会被误解，为被考评者与其他人提供检查自己回答的基础.
2。行为尺度评定量表的优点
（1）绩效考评效果与效率提高
行为尺度评定量表中的每个尺度标准都用具体行为与考评者自己的专业术语来表述，与那些含糊不清的个性评定量表相比，绩效考评的效果与效率都提高了.
(2)有利于员工的绩效改进
行为尺度评定量表为员工提供其所需的工作改进信息和强化性反馈结果,有利于员工的激励与绩效辅导。
（3）考评结果有依据
行为尺度评定量表要求考评者系统地记录被考评者在考评期间的关键行为与事件，作为考评结果的有效依据,使得考评者必须在平时认真观察被考评者。这不但提高了考评的有效性，而且可作为解决有关争端与法律纠纷的有效证据。
3.行为尺度评定量表的缺点
（1）一些具有实际意义的关键事件可能被舍弃
行为尺度评定量表把工作维度与行为标准划分为几个主要部分，很可能这些尺度标准实际上只包含了所有工作的一部分，其它部分常被舍弃。
（2)考评者很难作出考评
即使收集到考评者能够看见与考评所有被考评者的代表性行为，并建立相应的关键事件资料库。但是,行为尺度评定量表显然无法涵盖其尺度标准的所有具体行为，因此在考评过程中，考评者将很难确定所观察到的行为归属哪一个标准维度并对应适合的分值。
（3)考评标准可能缺乏独立性
行为尺度评定量表在关键事件分类过程中存在着相当程度的主观性，其分类标准可能缺乏独立性，甚至相互交叉重复。
（4）存在考评者差异
行为尺度评定量表不仅要求考评者坚持对被考评者的全天行为表现进行观察记录,而且要形成《工作日志》，实际上大多数考评者都很难做到这一点.即便如此，不同考评者对所观察到的同一行为事件也存在本质上的差异。
4。行为尺度评定量表实例
对B工厂一位普通工人的工作时间进行考评的行为尺度评定量表（垂直图示量表）实例如表7—4所示：
表7-4 B工厂行为尺度评定量表(垂直图示量表，工人-工作时间维度)
7
每周至少工作五整天，并按时上班
6
每周至少工作五整天，基本按时上班
5
每周工作五天，偶有迟到、早退，不过均提前向直接上司请假
4
偶有缺勤现象，或提前向直接上司请假，或事后及时补假
3
每月均有缺勤一、二天，不过或提前向直接上司请假,或事后及时补假
2
每月缺勤超过三天
1
工作时间根本无法保证
备注
考评者在考评前须先分析考评期间观察被考评者的所有笔记或《工作日志》
(三)行为观察量表(BOS）
1.行为观察量表简介
行为观察量表（Behavioral Observation Scales，简称BOS）使用统计分析(如因素分析或项目分析）选出考评指标，再据此将建立在关键事件基础上的行为清单进行汇总，考评者有时只要把那些表示员工具体行为发生频率的数字简单相加就可以了。需要强调的是，为了更好地对员工进行绩效辅导，考评者在考评之前,必须清楚地知道被考评者的工作职责以及自己应该观察被考评者的哪些行为。
设计行为观察量表的步骤如下：
(1）将内容相似或一致的关键事件归为一组，形成一个行为指标；
（2）将相似的行为指标归为一组,形成行为观察量表的一个考评标准；
(3）评估每个行为考评标准的内部一致性，对一致性差的考评标准的行为项重新检查、分类或改写；
（4）检验行为观察量表各考评标准的相关性，或内容效度。
（5)将行为观察量表各考评标准的每个行为指标划分为五级利克特（Likert）标度。
（6）将行为观察量表的每个行为指标与其它所有行为指标进行相关性分析，排除那些区分度不符合要求的行为指标。
（7）根据行为指标之间的相关程度分析将行为指标分组,形成不同的考评标准，保证不同的考评指标相互独立，而且在此基础上所包含的考评指标数目也最少.
2.行为观察量表的优点
（1)使用方便
一方面，行为观察量表来源于员工们所做的系统的工作分析，较高的员工参与度保证了考评指标的明确性、易理解性以及较高的适应性.另一方面，行为观察量表已经列出了被考评者应被观察的行为，因此考评者只需指出这些行为发生的频率即可.
（2）可单独作为职位说明书或职位说明书的补充
行为观察量表明确指出了对给定工作岗位上的员工的行为要求，可以向员工说明他们被期望的行为。
(3）考评者对被考评者作出的是全面评估
行为观察量表向考评者与被考评者具体说明了考评的精确内容,要求考评者必须就每一行为项，对被考评者作出全面的评估，而不仅仅是在考评时才回忆或查看所记录的被考评者作出的适当与不适当行为。
(4）有助于产生清晰明确的反馈
行为观察量表要求考评者有规律地记录考评期内那些描述被考评者行为的事件的代表性样本，并鼓励考评者与被考评者之间就被考评者的优缺点进行有意义的讨论，支持对员工在工作中表现出来的具体行为进行公开表扬与鼓励，将清楚明确的反馈与设立具体的目标结合起来，有效地引导或保持正向的行为变化.
（5）考评者偏见减少
行为观察量表的内容效度、分类系统的评判者内部一致性以及指标的内部一致性，通常令人满意。并且，考评者无需对他们所观察到的被考评者的行为进行推断，以与带有较强主观色彩的标度例子相对应，而把考评重点放在设计行为清单、考评员工每种行为发生的频率以及因素分析上,这减少了考评者的主观偏见.
（6)考评准确性提高
因为事先已被告知要观察的内容,所以考评者能够把注意力集中于考评被考评者的相关行为上；而且，考评者知道在其与被考评者讨论考评结果时需要有效的依据支持，就会努力记住被考评者的相关行为,并留下相对较详尽、客观的描述性记录。
3。行为观察量表的缺点
（1)行为指标可能并不全面
在理想状态下，为了满足指导员工工作的需要，行为观察量表必需包含所有应该包括进去的行为指标，但在现实条件下，因为人们认知的局限性、投入的有限性以及事物发展的动态性,就不可能完备地考虑到所有需要的相关行为指标。
（2)以同样的标准评估每一行为
行为观察量表中的五级频率标度对每一行为都以同样的标准评估，它并非比率型标度，根本无法清楚地界定每一行为发生率的标准。同时，行为观察量表在绝大多数情况下没必要列出每一种反面行为，因此它甚至可能并未包括某些特定的重要的反面指标。
（3)统计学方法不适用于员工较少的大多数公司
为了保证行为观察量表的较高信度,防止抽样误差,判断行为观察量表信度时抽取的被考评者和行为观察量表的参与设计者必须是两组不同的员工。而大多数公司的员工较少，所以确定指标和组成指标的行为时使用的统计学方法适用性并不强.
4。行为观察量表实例
对C公司人力资源部经理克服改革阻力的能力进行考评的行为观察量表实例如表7-5所示:
A.克服改革阻力的能力
a
向下属说明改革的细节

从不
1
2
3
4
5
总是
b
解释改革的必要性

从不
1
2
3
4
5
总是
c
与员工讨论改革会对他们产生的影响

从不
1
2
3
4
5
总是
d
倾听员工所关心的问题

从不
1
2
3
4
5
总是
e
在推进改革的过程中寻求下属的帮助

从不
1
2
3
4
5
总是
f
如果需要，指定下一次会面的日期，并对员工关心的问题做出答复

从不
1
2
3
4
5
总是
A项分数由有关部门设定
表7—5 C公司行为观察量表(人力资源部经理-克服改革阻力的能力)①[加]加里·P·莱瑟姆、肯尼斯·N·韦克斯利：《绩效考评——致力于提高企事业组织的综合实力》（第2版），中国人民出版社2002年版，第49页；略有改动。

(四）混合型标准量表(MSS）
1。混合型标准量表简介
混合型标准量表（Mixed Standard Scales，简称MMS）首先对相关绩效维度进行界定,然后分别对每一个维度内部代表优、中、差绩效的内容加以说明，最后在实际评估表格的基础上将这些说明与其它维度中的绩效等级说明混合在一起.混合型标准量表不让考评者知道考评的标准，考评者只需根据员工的实际表现做出优于（+）、等于（=）还是差于（-）行为指标所描述水平的判断,并据此填写评估表格。将按照特定评分标准确定的每位员工在每个绩效维度上的得分加总起来，就得到员工的总体绩效分数。
2.混合型标准量表的优点
（1）减少了某些考评误差
考评者不知道混合型标准量表的考评标准，因此减少了诸如晕轮误差和过宽/过严误差一类的考评误差。
（2）考评者易操作
考评者只需将被考评者的实际工作表现与混合型标准量表中的行为指标描述相对照，做出基本匹配的判断即可。
3.混合型标准量表的缺点
（1)主观性较强
混合型标准量表反映考评者对被考评者的主观评估，带有比较强的个人主观色彩，可能难以避免某些考评误差。
(2)考评结果与组织战略的一致性不强
由于考评者只需对混合型标准量表中的指定评估维度作出判断，而这些指定评估维度经常与组织战略的一致性不显著.
4.混合型标准量表实例
对D公司员工进行考评的混合型标准量表如表7-6所示：
表7-6 D公司员工混合型标准量表① [美]雷蒙德•A•诺伊、约翰•霍伦拜克、拜雷•格哈特、帕特雷克•赖特：《人力资源管理：赢得竞争优势》（第三版），中国人民大学出版社，2001年版，第355—356页；略有改动。

评估维度：
主动性
智力
与他人的关系

绩效等级
高
中
低
说明:请在每一项陈述后面表明被评估员工的绩效是高于陈述水平（填“+”），相当于陈述水平（填“=”),还是低于陈述水平（填“—”）
主动性
高
该员工工作主动，一贯积极主动完成工作,从不需要上级督促
+
中
该员工工作通常还算积极主动，但有时需要上级督促
+
低
该员工似乎总是倾向于等待他人命令
+
智力
高
该员工非常聪明，学东西速度很快
=
中
尽管不是一位天才，但他/她确实比我所认识的许多人都聪明
+
低
该员工理解问题比其他人慢，学习新东西比别人花费更长的时间，但他/她还是具有平均的智力水平
+
与他人的关系
高
该员工与每个人的关系都挺好，能与持不同观点的人友好相处
-
中
该员工与大多数人关系挺好,但在少数情况下会与他人在工作上发生小规模冲突
-
低
该员工有与他人发生不必要冲突的倾向
=
评分标准:

陈 述
得分

高
中
低
+
+
+
7
=
+
+
6
-
+
+
5
—
=
+
4
—
-
+
3
—
—
=
2
-
—
—
1
根据上述评估等级确定分数的过程举例如下：

陈 述
得分

高
中
低
主动性
+
+
+
7
智力
=
+
+
6
与他人的关系
-
-
=
2

二、行为锚定法（BARS）
(一）方法简介
行为锚定法全称为行为锚定等级评估法(behaviorally anchored rating scale，BARS）。该法是以具体描述的特定工作行为是否确实被成功地完成来确定员工水平的绩效评估方法。在某种程度上，行为锚定法与前面所提的考核量表法有相似的地方，但其重点不是落在绩效结果上，而是表现在工作中的职能行为上，其前提假设是其职能性行为将产生有效的工作绩效.
(二）工作维度
工作维度是指构成工作任务的范畴.每种工作可能有几个工作维度，每个维度应制定独立的评分量表。表7—7是按工作维度而编写的行为锚定量表。
表7-7 关于工作计划和编制文件“锚"的等级量表[1] 转引自[美]劳埃德·拜厄斯、莱斯利·鲁：《人力资源管理》，华夏出版社，2000年版，第229页。原文见C.E.Schneier and R.W.Beatty,”Developing Behaviorally Anchored Rating Scales(BARS),”personnel Administrator,August 1979,p.60.
[1]
分 值
锚
7［ ］优秀
制定综合的工作计划，编制好文件，获得必要的批准，并将计划分发给所有相关人员。
6[ ]很好
计划、沟通并观察重大事件:每星期陈述有关计划的执行情况.编制最新的工作计划完成图及累计待办的工作，采用这些方法使任何要求修改的计划最优化。
运行中偶尔会有一些小的操作问题，但能够有效地沟通.
5[ ］好
列出每项工作的所有组成部分，对每一部分的工作作出时间安排。努力提早完成计划,以留出富裕时间。
满足顾客的时间要求,超时和超支现象很少发生.
4[ ］一般
制定了工作日期,并随工作进展的情况修改日期，经常增加不可预见事件,经常激起顾客的抱怨.
可能制定一个不错的计划,但没有记载工作进展的重大事件，也不报告时间安排中的疏漏或者发生的其他问题。
3［ ]低于平均水平
没有很好地制定计划，编制的时间进度表通常是不现实的。不能提前一两天制定计划,对于实际工作的到期日一无所知.
2［ ]很差
对将要从事的工作没有计划或安排,对分配的任务不制定计划或者很少做计划。
1[ ］不能接受
因为没有计划，且对制定计划漠不关心，所以很少完成工作。由于缺少计划且不查明如何改进，所以常常失败。
按表7-7中的文字描述对每个员工的行为在特定的“锚”上打勾,“锚定”的量表上的分值可以给评估者一个一览表.评估者根据所查找到的分值与所有的工作维度结合就可得到一个完整的评估。表7—8 描述了5个维度。
表7-8 行为锚定法量表样本
维 度
分 值
锚
工作量——员工每个工作日的工作量
5[ ］优秀
有非常优异的生产记录
4［ ］良好
很勤奋超额完成
3［ ]一般
工作量令人满意
2［ ]较差
刚好达到要求
1[ ］极差
没有达到最低要求
可信赖程度——只需最少监督就能令人满意完成指定工作的能力
5［ ］优秀
所需的监督是最低限度的
4［ ］良好
需要很少的监督,是可以信赖的
3[ ]一般
通常在适当的督促下能完成规定的工作
2［ ]较差
有时需要督促
1［ ］极差
需要密切监督不可信赖
工作知识——员工为取得满意的工作绩效应该具备的有关工作任务的信息
5[ ］优秀
已经完全掌握所有的工作阶段
4［ ]良好
理解工作的所有的阶段
3[ ］一般
对工作任务有一定认识，能回答有关工作的大多数问题
2［ ］较差
缺乏工作某些阶段的认识
1[ ]极差
对工作任务认识不足
出勤率——每天上班且遵守工作时间的守信性
5[ ]优秀
总是正常及时地出勤，在需要时自愿加班
4［ ]良好
非常及时地出勤,且很正常
3［ ]一般
经常出勤且准时
2［ ］较差
出勤散漫,有时工作准时,或两者兼而有之
1[ ]极差
经常缺勤且没有充分的理由，或者经常迟到,或兼而有之
准确性—-履行工作责任的正确
5[ ]优秀
所需监督是最低限度的,几乎总是准确的
4[ ]良好
很少需要监督大多数时候是正确、准确的
3[ ]一般
通常准确,只犯平均数量的错误
2［ ］较差
粗心,经常犯错误
1[ ］极差
屡屡犯错误
（三）行为锚定法的工作步骤
1、确定工作的相关维度。
2、对每个工作维度编写出行为锚定.
3、确定每一锚定行为的分值。
上述的3个工作步骤通常由管理人员和工作承担者的代表组成的工作班子来完成。
（四)行为锚定法的优点
1、工作承担者直接参与了绩效评估,参与了管理,有更多的民主性，便于为大家所接受。
2、行为锚定是根据观察和经验获得的，具有可操作性.
3、能准确为员工提供评估反馈。
(五）行为锚定法的缺点
1、行为锚定的文字描述耗时多，同时会动用较多的人力和物力。
2、每一不同的工作都必须有不同的表格，不便于评估的管理.
3、经验性的描述有时易出现偏差。
（六）行为锚定法实例
表7-9 显示，某员工在准确性的“锚”上得分为5分（即优秀），在可信赖程度的“锚”上得分为4分（良好)，在工作知识的“锚"上得分为3分（即一般），那么该员工基本胜任本职工作，且工作态度较好，但是仍需进一步努力,提高其工作能力。
表7— 9 某员工行为绩效评估结果
维 度
分 值
等 级
工作量