人力资源管理与开发课件文本版.doc

人力资源管理与开发主讲人:王文明(中共河南省委党校经济管理教研部 13838509591、037163565405)第一章 人力资源管理概论本讲内容提纲一、人力资源的概念与特征二、人力资源管理的概念三，人力资源管理的作用四,人力资源管理的任务五，人力资源管理的过程 我国战国时期，齐威王与魏惠王一起在郊外打猎时，魏惠王问齐威王：“齐王有国宝吗?威王回答:“没有.”惠王说:“我们魏国虽小，尚且有直径一寸，能前后照耀十二辆车的大珠十颗.怎么齐国这样的大国竟没有宝？ 威王说:“我衡量宝物的标准与大王的不一样，我有一名官吏叫檀子,让他镇守南城,楚国因此不敢来犯；泗水北面十二个诸侯都来我国朝贺;我有一名官吏叫朌子,让他守高塘，赵国人怕得不敢向东到黄河边来打渔。我的官吏中有位黔夫，令他守徐州，燕国人在北门、赵国人在西门望空礼拜求福，相随来投奔的多达七千余家。我的大臣中有位种首，让他防备盗贼，便出现路不拾遗的太平景象.这四名大臣，光照千里,岂止是十二乘车子呢！” 魏惠王听了羞愧不已。比尔盖茨言：“将我们公司最好的20人拿走,微软在世界上将变得无足轻重。”海尔人发展定律: 先造人才，再造名牌 有高质量的员工才能有高质量的产品一、人力资源概念与特征（一）人力资源概念宏观的人力资源是指有能力愿意为社会工作的人口.或者称作能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。微观的人力资源则是指存在于人体内的智力资源。(才干、知识、技能、工作愿望、心理性格)（二）人力资源的位置1、人口资源、人力资源、劳动力资源、人才资源2、人口资源、人力资源、劳动力资源、人才资源四者关系（既有包含关系,也有数量关系）：人口资源人力资源劳动力资源人才资源 3、人力资源数量人数=未成年人口+弱病残疾(在学人口、在役人口、家务人口、其他人口、）就业人口=适龄就业人口+未成年就业人口+老年就业人口人口（+）+=经济活动人口（现实人力资源）+=潜在人力资源(+）+（+）=人力资源（绝对数量)（三）人力资源的质量劳动力素质，包括身体素质（先天素质、后天素质）、智力素质（传统经验、现代科学技术知识:一般文化知识；专业知识)、非智力素质（心理素质、觉悟情操、劳动积极性/主动性/敬业精神）(四）人力资源的特性 其一,时限性和无限性 其二，资本性 其三，再生性和可开发性 其四,能动性 其五，双重角色性 其六，社会性和生物性 其七，无形性和内涵性 其八,不稳定性和内耗性 二,人力资源管理 （一）人力资源管理的定义人力资源管理是从组织战略、组织内部环境和人性特点出发，以充分发挥人在组织中的作用为目标而进行的人员管理方面的政策制定和实践活动。 人力资源管理是组织中人力资源的获取、整合机理以及控制调整的过程。 量上的管理：获取、组织、调配、协调 质上管理： 开发、强化、提升（二）人力资源管理作用1，为组织发现人2,人配置到适合的岗位3，激发员工工作积极性4，对员工进行有效的培训5，提高人员的满意度和成就感6，降低员工的流动性7，促进员工职业发展注：1、自然状态下，员工仅能发挥出20%30的能力;2、管理的好，可使其潜力发挥出8090.人事管理与人力资源管理比较项 目人事管理人力资源管理管理环境国内、组织内部全球、组织外部管理导向注重成果注重过程管理视角视人力为成本视人力为资源管理机构事务性、执行层战略性、决策层管理内容以事务性工作为主重点是开发人的潜能与其他部门的关系 职能式合作关系管理人员专家通才HRM实践集中于个人，范围狭窄集中于群体,范围广泛管理活动性质被动反应型主动开发型管理重点以事为中心的绩效考核 强调人与事统一发展的人力资源开发管理对象员工劳资双方管理深度注重管好现有人员更注重开发员工的潜能管理方案例行的变化的、挑战的劳资关系从属的、对立的平等的、和谐的（三）人力资源管理的目标科学的岗位职能划分；人事相宜的人员配置;有效的激励机制、约束机制和进入退出机制；人员的高效率、高满意度和高成就感（四）人力资源管理内容 (1）职务分析与设计；（2）人力资源规划；(3）员工招聘与选拔 （4)绩效考评; （5)薪酬管理； （6)员工激励 (7）培训与开发;(8）职业生涯规划；（9）员工关系管理 （10）人力资源会计（五）人力资源管理者 最高管理者 人力资源部门管理者 直线部门管理者补充一：人力资源管理责任承担1、高层管理者的角色与责任:从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者.2、人力资源部门的角色与责任:从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对组织的人力资源管理起决策支持作用.角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化3、直线管理人员的角色与责任：现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位:人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。4、员工自我开发与管理的责任由他律到自律，自我开发与管理.心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作补充二:人力资源角色与职能/对组织获取竞争优势的贡献研究角色行为结果战略伙伴组织战略决策的参与者,提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入组织的战略与运营管理活动当中,使人力资源与企业战略相结合专家（顾问)运用专业知识和技能研究开发组织人力资源产品与服务,为组织人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工服务与员工沟通,及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的推动者参与变革与创新，组织变革(并购与重组、组织裁员、业务流程再造等)过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力,妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程三,人力资源管理环境（一）组织发展战略组织发展战略是组织长远发展的目标和任务，是为实现组织长远发展目标所制定的路线图。有三个层次：整体战略;部门战略;职能战略.（二）组织外部环境(宏观环境）包括：1,知识经济因素；2,全球化因素；3，政治、法律因素；4,劳动力市场因素;5，科学技术因素.（三)组织内部环境（微观环境） 组织结构（小型化、分散化虚拟化、扁平化） 领导者（任务向导、以人为向导） 员工 人力资源政策 企业文化（四）人性假设管理发展中对人性认识:1，经济人；2,社会人;3，自我实现人；4，复杂人。1,“经济人”假设特点管理方式管理重点管理者角色懒惰的，尽可能逃避工作没有雄心大志，不愿负任何责任,心甘情愿地受别人指导以自我为中心的，对组织的要求和目标不关心干工作都是为了满足基本的生理需要和安全需要只有奖金和地位才能鼓励他们努力工作以物为中心的管理，即任务式管理.这种管理对人的感情需要和道义上问题不怎么考虑,是“见物不见人”的管理；激励制度上用金钱对个人进行激励；对消极的工人采取严厉的惩罚措施。总之是胡萝卜加大棒的政策管理的特征：通过严厉的管理加上严格的制度，即订立严厉的工作规范,并且加强各种严格法规的管制严厉制度家长2，“社会人假设特点管理方式管理重点管理者角色交往的需要是人们行为的主要动机，也是人与人的关系形成整体感的主要因素；员工和员工之间的关系所形成的影响力,比管理部门所采取的管理措施和奖励具有更大的影响； 员工的工作效率随着上司能满足他们的社会需求的程度而改变管理人员应当注意对人的关心、体贴、爱护和尊重，建立相互了解、团结融洽的人际关系和友好的感情; 进行奖励时,注意集体奖励，而不是单纯采取个人奖励,应提供多种激励源泉；管理人员成为上级和下级之间的中间人,应经常了解员工感情和听取意见并向上级呼吁建立感情和良好的人际关系调节者3，“自我实现人”假设特点管理方式管理重点管理者角色一般人都是勤奋的,他们喜欢工作,工作引起的满足感使其自愿工作人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标人们在适当条件下，不仅会接受职责,而且还会主动寻求职责大多数人具有并能发挥高度的想象力、聪明才智和创造性，其自我满足和自我实现的需求往往以达到组织目标作为致力于实现目标的最大报酬管理人员应当尽力为员工创造使人充分发挥才能的工作环境 管理人员应让员工担当具有挑战性的工作,担负更多的责任,促使其工作做出成绩，满足其自我实现的需要在管理制度上应给员工更多的自主权，实行自我控制,让员工参与管理和决策，并共同分享权力创造环境辅助者4，“复杂人”假设特点管理方式管理重点管理者角色人需要的复杂及多元化，会根据不同的发展阶段、不同的生活条件和环境而改变在同一个时间内会有多种的需要和动机，这些需要和动机相互作用，并结合为统一的整体，形成错综复杂的动机模式人在不断变换的环境中，会产生新的需求和动机一个人是否感到满足或表现出献身精神，决定于本身的动机构造及他跟组织之间的相互关系。工作能力、工作性质、与同事相处的状况都可以影响他的积极性管理人员应当了解每个人的个别差异，一切随时间、条件、地点和对象变化而变化由于人的需要是各不相同的，能力也是有差别的,因此对不同的管理方式每个人的反应是不一样的，没有一套适合任何时代、任何人的普遍的管理方法l 权变理论创造环境多元性补充一：人力资源管理理论的出发点人性假设研究理论价值取向需要经济人假设X理论以金钱满足其需求生理的需要安全的需要社会人假设参与管理理论以社会承认满足其需求感情的需要受人尊敬的需要自我实现人假设Y理论以工作的合理安排满足其需求受人尊敬的需要自我实现的需要复杂人假设权变管理理论生理的需要安全的需要感情的需要受人尊敬的需要自我实现的需要人际关系学说（体现在三个方面）:感情的需要；受人尊敬的需要；自我实现的需要.四，人力资源管理的基本原理 1，要素有用原理 2，能级对应原理 3,互补增值原理 4,同素异构原理 5，动态适应原理 6,系统动力原理 7，竞争强化原理 8，反馈控制原理 9，弹性冗余原理 10，利益相容原理11，人本原理12，权变理论五,人力资源管理的四大机制1、牵引机制（拉力）2、激励机制（提动力）3、约束机制（控制力）4、竞争淘汰机制（压力)（一）牵引机制通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：1、组织的文化与价值观体系；2、职位说明书与任职资格标准;3、KPI指标体系；4、培训开发体系 （二）激励机制作用:激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。内容:激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：1、薪酬体系设计;2、职业生涯管理与升迁异动制度；3、分权与授权系统（三)约束机制作用：约束机制的本质是对员工的行为进行限定，使其符合组织发展要求的一种行为控制,它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。内容:约束机制的核心是组织以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （1)以KPI指标体系为核心的绩效管理体系；（2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系；（3)员工基本行为规范与员工守则（四)竞争与淘汰机制作用： 竞争淘汰机制，是将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织与岗位之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中,从而实现对组织人力资源的激活,防止人力资本的沉淀或者缩水。内容：竞争与淘汰机制在制度上主要体现为：（1)竞聘上岗制度；（2）末位淘汰制度；（3）人才退出制度(内部创业制度、待岗制度、 人员分流制度） 注：四大机制的中心在于组织人力资源价值链管理的整合。1、整个人力资源管理机制的重心在于对组织人力资源价值链的整合。2、所谓人力资源价值链，是指关于人力资源在组织中的价值创造、价值评价、价值分配三个环节所形成的整个人力资源管理横向链条(见下表）具体包括：组织人力资源价值链(表） 价值创造价值评价价值分配创造价值主体和要素的进行定位谁创造了价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是组织价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值评价机制与工具职位评价以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式多种价值分配形式:机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习权力分配：分权的机制与分权手册薪酬分配：分享报酬体系的建立；两金工程(“金手铐、“金饭碗”）；报酬的内在结构与差异;确定富有竞争力的报酬水平机会分配：晋升制度o 这一价值链的前一环节都是后一环节赖以存在的基础： 价值创造环节：为价值评价与价值分配提供理念与原则； 价值评价:为价值分配提供具体的依据和标准； 价值分配：通过对员工的激励和劳动耗费的补偿成为新的一轮价值创造的起点。o 这三个环节形成一个前后呼应的有机整体,从而使得职位说明书、职位评价、考核体系、薪酬分配体系等能够形成有效的呼应与配合，而这些相互整合的要素又是组织人力资源管理机制的主体,从而使得组织的牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制能够互相整合,使四大人力资源管理机制能够成为一个有机的整体。六，人力资源管理的任务1，识人（基础)2,选人（先导）3，用人（核心）4,育人（动力)5，留人（本质）七,人力资源管理过程（一）人力资源规划过程（1,需求预测；2，共给预测)(二）职位设计与工作分析（1，职务设计；2，工作分析)(三）招聘(招聘人员）（四）选拔（甄选人员；培训人员)(五）培训（培训人员）（六）绩效管理(绩效管理）(七）薪酬与福利（薪酬管理）（八)职业发展附：谈谈执行力管理者的执行力能弥补策略的不足，而一个完美的策略也会死在没有执行力的管理者手中。管理者的角色定位：管理者不仅仅制定策略，还应该具备相当的执行力.作为管理者必须既要重视策略又要重视执行力，做到一手抓策略，一手抓执行力，两手都要硬！ 有关调查表明:成功的企业，20靠策略，60%靠企业各层管理者的执行力，其馀是一些运气因素等。IBM全球企业咨询服务部发布的2010年调研报告称:报告中国CEO的三大软肋 采访了全球1541名CEO、总经理以及公共机构的领导人.其中:中国市场有22个行业的55个企业参与了该项调查， 面对复杂的市场环境，中国的 CEO、总经理以及公共机构的领导人三大软肋是： 领导力缺乏、正确决策能力差、执行力迟缓 为什么众多的CEO会失败？主要的原因不是战略不好,而是执行太差（一)执行力不强的八大原因 1、管理者没有常抓不懈。从大的方面来讲是对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾2、管理者出台管理制度与指令安排时不严谨，经常性的朝令夕改，让员工无所适从。最后导致好的制度、规定、正确的指令安排也得不到有效的执行。3、制度方案本身不合理,缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行。 4、执行的过程过于烦琐、不合理.有研究显示，处理一个文件只需7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天5、在作业过程中缺少良好的方法。6、工作中缺少科学的监督考核机制,有两种情况：一是没人或没有监督,二是监督的方法不对,没有效果。 7、培训中的浪费。很多企业组织都重视员工培训，从管理到技术,从技能到心态，无所不包，不切中要害的培训也是执行力的浪费。 8、公司的组织文化没有形成凝聚力,或者组织文化没能有效的取得大家的认同。 （二）提升企业执行力4R管理模式（围绕业绩目标进行的驱动系统）R1执行的驱动系统：制定目标,并将计划的任务层层分解.将年度计划落实到部门与具体的行动上。R2执行人的职责系统（KPI)：明确每个岗位的责、权、利，识别关键业绩(KPI）并提出一整套业绩标准。R3-执行效果的检查系统：通过制度化的质询会议，在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入公司的目标管理系统。R4执行结果的考核系统:通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得,并提拔明星员工，淘汰不及格员工。(三）如何提升企业执行力之一科学的程序是业务得到有效执行的保障（业务流程） 执行力=执行能力+执行动机+执行态度+有效促进+有效控制执行能力=有效掌握与运用管理工具+有效掌握与运用工艺技术+工作经验与心得+一项工作要得以顺利开展,首先要“会做”.（会做，靠的是平时的学习与实际操作经验以及上司的培训与工作指导等)执行动机:一个人会做还无法完成工作，还要有工作意愿（动机)，即要“肯做”。所谓的肯做,是要充分发挥主观能动性与责任心，工作后应尽一切努力与想尽一切办法把工作做好。具有实干精神执行态度:即对待工作的态度与标准，应把做好工作当成义不容辞的责任，而非负担(认真对待与来不得半点马虎及虚假;把事情做对、做好.）有效促进与有效控制:有效促进与有效控制来调整执行者的行为与控制事情的发展不偏离正常轨道，才能更好的把工作落实好。管理风格：我们在工作过程中应坚决杜绝有令不行、有行动而没结果、面对不良的结果不改善与不处理等现象,否则，这种现象就会像瘟疫一样传染与复制；做事前怕狼后怕虎，要照顾这个人的情绪也要照顾那个人的感受，道理都很动听，但结果是无法做，导致执行力的丧失.如何提升执行力之二1,制度本身必须具有可操作性 科学、切合实际 完善性 尽可能量化 保持一定的稳定 随外部环境变化而变化2，管理者要培养企业执行力 重点在提升管理者应具有的素质（1)强烈的责任心和工作热情（2）雷厉风行的能力（执行力首推速度： 执行力要求快速行动，因为速度已经成为决定成败的关键因素)（3）具有坚韧素质 (4)团队观念(5)以身作则意识。领导先带头执行3,加强沟通执行太差的主要原因之一就是，员工对战略缺乏了解.在一个战略聚焦型组织里，沟通是“使战略成为每个人的工作”的关键因素.通过沟通达到共识。一个缺乏全面共识的强制制度,就算有领导者坚强的意识力,在它没有变成组织文化的一部份之前，任何改革都很难经得起时间的考验4,创立执行力文化执行力的关键在于透过企业文化影响员工的行为.有好的执行力文化的企业,员工一定会用心去做事，讲究速度、质量、细节和纪律5，树立以“结果管理”为导向的工作方法 日常工作中要注意识破结果的三种假象:其一，态度不等于结果.即，拼命不等于结果；劳苦不等于结果；加班不等于结果。其二，职责不等于结果。没有结果意识，职责就是一纸空文.其三，任务不等于结果.完成任务是对程序、过程负责。收获结果是对价值、目的负责。完成任务不等于拿到结果。 管控结果的三个要素一是有时间。就是必须有完成工作的时间表.二是有价值。就是所做的工作必须是客户需要的。三是可考核。就是所做的工作必须是可以量化，可以考核的 6，克服我国传统文化中“情”大于“法的负面影响7，勤于检查反馈 检查（监督、服务）-反馈-修正8，及时赏罚资料:海尔的“人单合一”营销模式“人单合一即以每个人都有自己的订单（目标任务）,都要对此直接负责。强化实现任务的速度，超越竞争对手.把市场与员工结合起来，订单就是市场,每一个人都要和市场结合在一起。然后每个人创造市场，进行独立核算,每个人对市场进行经营。人单合一的基础是“直销，本质直接面对客户，根据客户的需要来进行产品设计生产。1，推行“人单合一”的模式组织结构组织结构,实行倒三角的团队组织结构,一线经理直接面对对客户，领导的任务是为员工提供资源。企业领导与直接员工都听顾客的。划小核算单位,每个自主经营体都以员工为中心，即顾客至上,自主经营体的三准则：端到端、同一目标、倒逼体系。端到端即一线经理从客户需求难题端始，到客户需求满意端止；同一目标是同艘游人都同一目标；倒逼是从目标倒逼每人都必须做到.2，如何才能实现好人单合一？首先，进行观念创新.观念更新是关键,该模式的观念是：每个人都必须与任务的投入产出结合在一起，工作责权利三者结合，以工作完成量按比例赏罚。其次，进行流程再造.利用再造流程来为观念更新作支撑，保证新观念一定实现目的性.第一步，设计订单；第二步，直发产品;第三步，回收货款。第三，把其模式转变演化成企业文化.3,“人单合一”的标准。三A：实行三零：即与用户之间零距离、零库存、零逾期.零距离是到用户心里去了解其真正需要什么。这是实行的关键。推广：这种模式推广到行政与事业组织的人力资源管理中,即可演变为:“人事合一”、“人与任务目标合一”。同样可用”三A”管理模式:要求每位人员实行责权分明的目标管理，零库存要求当天事当天毕、零逾期演化为不要把任务拖放积压；零距离工作中工作至上、用户至上,站在用户的立场上考虑问题.-摘自商界评论201年6期第二章 人力资源规划与工作分析第一部分 工作分析l 什么是工作分析.工作分析是人力资源管理工作中其他所有工作的基础l 分析目的：第一，弄清楚实现组织的工作目标需要什么样的岗位第二，弄清楚企业中每个岗位都在做些什么工作第三,明确这些岗位对员工有什么具体的从业要求少年与老板的故事一位商人到一个山村，遇见一个少年,决心带他出去闯闯。商人问:想不想将来当大老板,少年说：不想,（他不知道什么是老板）。商人:老板，当老板有许多好处。少年心动，随商人而去。半年后，少年说自己想当老板.商人：老板要做什么，少年:在大办公室里签字，坐高级轿车去吃饭”。商人觉很失败,此后让少年跟随自己亲眼目睹老板做些什么。又半年,少年再次提出想自己当老板商人：明白了老板是做什么的?少年：（朗朗地）“老板就是Boss。要分析信息、进行决策、制定计划、组织资源、领导员工、监督执行、协调内部、联系外界、处理突发事件”少年侃侃而谈半小时，商人认为少年已很清楚一个老板的工作内容,便将一个子公司交给少年经营管理不到一年，子公司宣布停业整顿商人：你不是知道应该做些什么吗？少年：（怯懦地）我只知道要做什么，并不知道该如何去做呀。商人顿悟，要将一个无知少年变成一个成功的老板,必须让他知道老板是什么、要做什么以及如何去做。工作分析：人力资源管理的最基本工具工作分析:工作说明书（任务、责任、职责）、工作规范（知识、技能、能力)工作分析包括：人力资源计划、招聘、选择、人力资源开发、绩效评估、报酬和福利、安全与健康、劳动关系、职业生涯规划、人力资源研究。一，工作分析的作用1，是整个人力资源开发与管理的基础2，是提高现代化社会生产力的需要3,是组织现代化管理的客观需要4，有利于实行量化管理5，有利于人力资源管理各项活动的开展二,工作分析的内涵（一）工作分析的概念 学者把工作分析等同于职务分析（二）工作分析中涉及的术语1，工作要素2，任务3,职责4，职位5，职务6，职业职系、职组、职级、职等之间的关系与区别 职等 职级职组 职系员级助级中级副高级正高级高等教育教师助教讲师副教授教授科研人员助理工程师工程师高级工程师实验人员实验员助理实验员实验员高级实验员图书资料人员管理员助理馆员馆员副研究馆员研究馆员科学研究研究人员研究实习员助理研究员副研究员研究员医疗卫生医疗、保健医士医师主治医师副主任医师主任医师护理护士护师主管护师副主任护师主任护师药剂药士药师主管药师副主任药师主任药师其他技士技师主管技师副主任技师主任技师三，工作分析的要素从七个要素开始着手进行分析,即被外国学者成为(6W2H）：即做什么、为什么做、谁来做、何时做、在那里做、为谁做、如何做等l WHO：谁从事此项工作，责任人是谁 l WHAT： 在雇员要完成的工作任务当位中，哪些是属于体力劳动的范畴、哪些又是属于智力劳动的范畴 l WHOM:为谁做，即顾客是谁l WHY：为什么做，即工作对从事该岗位工作者的意义所在 l WHEN: 工作任务应该被要求在什么时候完成l WHERE:工作的地点、环境等 l HOW:如何从事此项工作，即工作程序、规范以及为从事该工作所需要的权利 l HOW MUCh：为此项工作的费用支出及报酬四，工作分析的程序1，计划2,设计3,信息分析4,结果表达5，运用6，控制五,工作分析的方法常用的方法有:1、访谈法 2、问卷调查法3、观察法4、关键事件法5、工作日志法6、参与法（一)观察法1,观察法的优缺点优点：根据工作者自己陈述的内容，再直接至工作现场深入了解状况。主要是用于比较直观的、标准化强的、周期短的体力工作缺点：干扰工作者正常行为或工作者心智活动.无法感受或观察到特殊事故。如果工作本质上偏重心理活动，则成效有限2，使用范围:适用于简单、容易观察及度量的工作，适用于生产车间 活动。主要用于观察工作者进行工作时自身的行为动作、工作环境对实施工作的影响等现象（二）访谈分析法1，访谈的内容工作目标:即组织为什么设置这个工作岗位,并根据什么给予报偿工作的范围与性质（面谈的内容）工作内容：任职者在组织中有多大作用、其行动对组织的影响有多大工作责任：涉及在组织中承担什么样的责任。2，访谈法的类型个别员工访谈法、群体访谈法、主管人员访谈法 3，访谈法适用范围 用于工作流程较为复杂，内容责任难以界定的工作(三）问卷法1，概念 由专业人员设计工作分析问卷，以书面形式来搜集和记录工作信息2，种类问卷通常分开放式问卷和封闭式问卷开放式问卷要求答卷者提供他们自己对工作的认知封闭式问卷要求答卷者从问卷选项中选择一个答案工作定向问卷与人员定向问卷两类3,可广泛适用于各部门岗位的工作分析 (四）关键事件法1，概念2,关键事件法的优缺点优点：针对员工工作上的行为，故能深入了解工作的动态性。行为是可观察、可衡量的，故记录的信息容易应用缺点：须花大量时间收集、整合、分类资料不适于描述日常工作（五）工作日记法1,概念。工作日志法，指任职者按时间顺序、详细记录自己的工作内容与工作过程,然后经过归纳、分析，达到工作分析目的的一种方法。2，种类：员工个人在工作中每天做日志 管理人员通过观察每天做日志3,适合范围：适用于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息;适于用工作循环周期较短，工作状态稳定、起伏不大的职位（六)工作参与法1，概念 由分析人员亲自参加工作活动,体验工作的整个过程2,特点 优点很多，但缺陷是受条件要求,实施困难3，使用范围六，工作分析的具体内容与组织实施 (一）工作分析的具体内容工作分析的四方面：做什么、怎么做、为什么做、具体环节与要素1，岗位责任 2，资格条件 3，工作环境与危险性 4，其他相关信息(二）工作分析的组织与实施1,准备工作2，组织实施 选择分析人员，组织培训人员,对已有资料研究运用，工作分析结果公开与公布3，结果评价与运用七、工作分析结果与表现形式（一)工作说明书及其内容工作说明书，是表明企业期望员工做些什么、员工应该做些什么、应该怎么做和在什么样的情况下履行职责的总汇工作说明书应该包括以下的主要内容:1。岗位基本资料 2。岗位分析日期 3。岗位工作概述 4。岗位工作责任 5。岗位工作资格 6。工作条件 7。工作关系（二）工作说明书的填写一般填写的要求：岗位描述、岗位要求 具体填写要求 （1）岗位基本信息 （2)工作内容描述 （3）任职资格（教育背景、经验与经历、技能要求、个性特质、培训经历、其它要求）(4)责权范围工作说明书填写的时间:单位初期、岗位变动时、技术变革时职位说明书示例-1职位说明书示例2职位说明书示例-3职务 实验车间技术员 职务编号 15038 部门 技术开发部 职务等级 8 日期 1988年5月4日 工作范围：从事实验工作,包括零部件的设计、加工、装配和改造责任范围 1根据图纸或工程师的口头指示,运用各种机械工具或安装设备,加工、改造产品; 2与工程师及车间主任一道，改进生产工艺； 3操作机床,使用焊枪并从事钳工的工作； 4阅读有关图纸及说明; 5指导本车间工人操作机器仪器、设备及工具：普通车床、六角车床、成型机、钻孔机、磨削机、电锯、冲压机、测量仪及其他手工工具.资格条件：高中毕业，或具有同等学历，具备了34年操作各种机械设备的经验，有较高的理解、判断能力，会看图纸，能熟练完成实验操作，且身体健康。八，工作岗位的设计与改进（一）工作设计的内涵 l 工作设计是在工作分析的信息基础上，研究和分析工作如何做以促进组织目标的实现，以及如何使员工在工作中得到满意,以调动员工的工作积极性l 工作设计的内容包括：工作内容，工作职责,工作关系，工作结果，工作结果的反馈（二)工作设计的作用l 通过设计达到人职的科学匹配,提高员工对工作的最佳满意度，最大限度地调动员工的积极性l 让员工产生三种心理状态：感受到工作的意义,感受到工作的责任，了解到工作的结果(三)影响工作设计的主要因素1、员工的因素 自主权、多样化、任务一体化2、组织的因素 专业化、工作流程、习惯3、环境因素 人力供给、社会期望（四）工作设计原则1、因事设岗原则 2、职务丰富化原则 3、规范化与系统化原则 4、全员设计原则（五）改进工作设计内容应注意的事项l 为了使岗位设计能满足企业的上述各种需要，可以从以下的三个方面进行设计以及再设计 （1）扩大工作范围 （2）工作满负荷 （3)工作环境的优化 第二部分 人力资源规划一，人力资源规划含义与作用二，人力资源规划的内容三，人力资源规划的程序四，人力资源的预测一，人力资源规划含义与作用（一)人力资源规划的含义n 人力资源规划是指根据组织内外环境的变化和组织发展战略，预测人力资源需求和供给状况，制定一系列人力资源规划，保证人力资源与组织发展相适应，为组织提供相应人力资源的过程。n 规划的要点： 包括两部分：预测、对结果的平衡;数量和质量预测满足规划三要素：需要什么；得到多少；如何平衡。(二）人力资源规划的作用1，确保组织对人力的需求2，保障人力资源管理活动有序化3,提高人力资源的利用效率4，有利于协调人力资源管理计划5,使个人行为与组织目标相吻合（三）人力资源规划原则1,人力资源保障原则2，与内外环境相适应原则3，与组织战略相适应原则4，系统性原则5，能级层序原则6，适度流动原则7，企业与员工共同发展原则二，人力资源规划的内容人力资源规划有总体规划与业务两种1、总体规划人力资源开发与管理总目标人力资源开发与管理总政策人力资源开发管理实施步骤人力资源开发与管理总预算2，人力资源业务规划（1）职级晋升规划（2)人员补充规划(3）培训开发规划（4）人员调配规划(5）评价激励计划（6)员工薪酬计划(7）退休解聘计划(8）劳动关系计划三，人力资源规划环境分析(一）组织外部环境 经济环境 人口环境 科技环境 政治与法律环境 社会文化环境（二)组织内部环境组织一般特征组织发展战略组织文化组织自身人力资源系统组织机构类型四,人力资源规划的程序 人力资源规划程序与步骤:1，分析与研究组织的经营战略2,研究组织的经营环境及其变化3，分析组织的现有人力资源情况4,进行人力资源供需求预测5,编制人力资源规划6,对人力资源规划执行、评估、反馈与修正人力资源供需预测内容1，人力资源需求预测 一，现实人力资源需求预测 二，未来人力资源需求预测 三，未来人力资源流失情况预测 得出人力资源需求预测结果2，人力资源供给预测 一，内部人力资源供给预测 二，外部人力资源供给预测 三,汇总组织人力资源供给总体数据3,人力资源净需求预测 测算出各类人员的净需求数。“净需求”既包括人员数量,又包括人员的质量、结构编制人力资源规划 根据组织战略目标及本组织员工的净需求量，编制人力资源规划 一个典型的人力资源规划应包括:1规划时间段2规划达到的目标3情景分析4具体内容5规划制定时间 主要指该规划正式确定的日期实施人力资源规划 人力资源规