现代管理2.docx

　　管理思想一直是随着历史的发展而不断发展的。古埃及、古巴比伦王国、古希腊以及我国古代都出现过闪光的管理思想。但一般说来，管理成为一门较系统的学科是从19世纪末、20世纪初美国的"科学管理"开始的。从那时到现在，管理学科发展很快，出现了一系列管理学说和学派。管理思想的发展大致可以分为传统经验管理、科学管理、古典组织管理、人际关系学说和现代管理五个阶段。

　　一、传统经验管理阶段
　　这个阶段从18世纪末到20世纪初，也就是从资本主义工厂制度起，到资本主义自由竞争阶段结束为止，共经历了一百多年时间。其标志是近代工业代替了工场手工业.资本主义工厂将劳动者、劳动工具和劳动对象集中在一起，共同进行产品的生产。在开始阶段,管理者是由资本家担任的，后来，随着工厂规模的扩大，管理日益复杂，管理工作逐渐成为一种专门的职能，出现了”特殊雇佣人员"——经理、厂长、监工和领班，作为资本家的代理人，行使企业管理的职能。传统经验管理解决的主要问题是实行分工协作，保证市场顺利进行；充分利用人力、物力和财力，减少资本耗费，以赚取更多的利润。因此，生产管理、工资管理和成本管理就成为当时企业管理的主要内容.
　　传统经验管理阶段的主要特点是：(1)没有完全摆脱小生产经营方式的影响,仍然依靠个人的经验进行生产和管理。如工人凭自己的经验操作，没有统一的操作规程；管理人员凭经验管理，没有统一的管理方法。(2）工人和管理人员的培养,是师傅带徒弟,没有统一的标准和要求。总之，这个阶段的管理较粗、浪费也大、效率低，基本处于积累经验阶段。
　　二、"科学管理理论”阶段
　　这个阶段大体上是从20世纪初到40年代,经历了约半个世纪.最先提出科学管理理论的代表人物是美国的泰勒①(F。 W. Tailer，1856-1915），他提出的科学管理这一名词被人们广泛接受和引用。
　　泰勒对科学管理总结出以下几点:(1)工作方法的标准化。通过分析研究工人的操作,选用最合适的劳动工具，集中先进合理的操作劳动，省去多余的不合理的操作动作，制定出各种工作的标准操作方法。（2）工时的科学利用。通过对工人工时消耗的研究，规定完成合理操作的标准时间，定出劳动时间定额。（3)实行差别化的计件工资制.对于按照标准操作方法在规定时间定额内完成工作的工人，按较高工资率计发工资,反之则按较低工资率计发工资。（4）按标准操作方法对工人进行培训,以代替用师傅带徒弟的传统办法培训工人。（5)在工人和管理人员之间，明确划分计划职能(管理者的工作）和执行职能（工人的工作），并由计划职能帮助实施执行职能。这些都是提高劳动生产率的一种科学管理制度，人？quot;泰勒制"，它主要着重于对生产管理和工资制的革新。不仅如此,泰勒还主张一切管理问题都应当而且可以用科学的方法去研究解决，实行各方面工作的标准化，使个人经验上升为理论,并据此倡导专业管理，这样就开创了科学管理阶段。
　　有不少人追随泰勒在科学管理方面作出了贡献,如吉尔布雷思夫妇（Frank Gilbreth， 1868—1924；Lillian M. Gilbreth， 1878-1972）长期从事动作研究和疲劳研究，被称为动作研究的创始人,代表作有《动作研究》（1911年）；甘特（Henry L. Gannt， 1861-1919）创造出生产计划作业的线条图，简称”甘特图"，代表作有《工业的领导》（1916年）和《工作的组织》（1919年）；福特（Henry Ford)创立了汽车工业的流水生产线。
　　泰勒出身于美国费城一个富裕的律师家庭。他曾在哈佛大学读书，但他学习过于勤奋，以至得了眼疾,不得不于18岁时退学.随后他进入费城一家小机械厂当徒工，四年后进入米德维尔钢铁公司当技工，在这里他进行了时间研究和金属切割研究等工作。由于他工作努力,表现突出，很快被提升为工长、总技师，并于1884年升为工程师。他通过函授学习和自学，1883年获得了斯蒂芬工艺学院的机械工程学位。1891年他独立开业从事工厂管理咨询业务。1898年至1901年曾受雇于伯利恒钢铁公司，担任咨询工作，并进行了搬运生铁、铲铁和金属切割等试验.泰勒根据他的一系列试验研究和长期的管理实践，总结了一些管理原理和方法，并将它们系统化，形成了”科学管理”。反映他的科学管理思想的主要著作有《计件工资制度》（1895年）、《车间管理》(1900年）和《科学管理原理》（1911年）.

三、"古典组织管理理论”阶段
　　科学管理侧重于提高生产效率，范围较窄，内容比较具体。古典组织理论的研究重心则是组织结构的合理化。它涉及到整个大型企业的协调和管理者在这些组织中的作用，比科学管理涉及的内容复杂得多，抽象得多。
　　古典组织管理理论的代表人物是法国的法约尔②（H. Fayol,1841—1925）。法约尔有长期管理整个大企业的经验，他的管理理论是以企业整体作为研究对象的。而且他认为,他的理论除了可用于工商企业外,还适用于政府、教会、军事和其他各类事业组织.他可以说是概括和阐述一般性管理理论的先驱.他发展了管理组织的理论,并于1914年发表了《一般管理与工业管理》一书.他的理论的主要内容有企业活动类别、实现管理职能的十四条原则和管理的五要素。
　　（一）企业活动的类别参考图3

　　　　　　　　　　　　图三 　法约尔：在工业企业中的各种活动
　　法约尔认为，企业从事的一切活动可以划分为六大类:
　　1、技术活动，指生产、制造、加工等；
　　2、商业活动，指购买、销售、交换等;
　　3、财务活动,指资金的筹集、运用和控制等；
　　4、会计活动，指盘点、制作财务报表、成本核算、统计等；
　　5、安全活动，指维护设备和保护职工的安全等；
　　6、管理活动,指计划、组织、指挥、协调和控制。
　　法约尔认为企业的这六种活动，是企业内上至高层领导，下至普通工人，每个人都或多或少会涉及到，只不过是随着职务的高低和企业的大小而各有侧重。
　　（二）实现管理职能的十四条原则
　　法约尔十分重视管理原则的系统化，他根据自己长期的管理经验，提炼出了十四项管理原则，作为管理教育的内容和企业管理的指导方针。他强调，这些原则并不完整，也不能回答特殊问题，在实际工作中不能盲从运用，应视各种环境和特殊情况具体对待。这十四项原则是：
　　1、分工。分工不仅限于技术工作，也适用于管理工作。
　　2、权力与责任。权力与责任是互为因果的,有权力必定就有责任，权力与责任应相一致.
　　3、纪律。建立和维护纪律的最好办法，一是各级要有好的领导；二是企业与职工之间的协议要尽可能明确和公正；三是实行制裁要公正。
　　4、统一指挥。一个职工的任何行动,都只能接受一个上级的命令。双重命令对于权威、纪律和稳定性都是一种威胁。
　　5、统一领导。凡是有同一目标的全部行动，只能有一个领导人和一套计划，统一领导和统一指挥的差别在于，人们通过建立完善的组织来实现一个组织的统一领导,而统一指挥取决于人员如何发挥作用。
　　6、个人利益服从整体利益。集体的目标必须包含员工个人的目标，领导要经常监督并以身作则,以缓和二者之间的矛盾。
　　7、职工的报酬.保证报酬公平合理,但奖励应以能激起职工的热情为限,否则将会起副作用。
　　8、集权.集权本身并无好坏之分,企业集权与分权的程度应根据企业规模、条件和经理个人的性格以及下属人员的可靠性等因素来决定。
　　9、等级链。在企业最高领导人到最基层之间应有”跳板"进行横向信息交流，但只有在有关各方都同意而上下又始终知情的情况下才能这样做。
　　10、次序。人与物要各得其所,职位要适合于职工，职工要适合于职位。
　　11、公平。以亲切、友好和公正的态度对待已经建立的规则，对待职工，以鼓励职工忠诚地履行他们的职责。
　　12、保持人员稳定。如果人事不断变动，工作将不能良好地完成。
　　13、首创精神.鼓励个人发挥创造性。
　　14、集体精神.企业内部应保持团结和和谐.
　　（三）管理的五要素
　　法约尔认为管理主要由以下五个要素构成：
　　1、计划.即探索未来和制定行动方案。
　　2、组织。主要是建立执行工作任务和权力的结构,确定完成任务所需的机器、物资和人力的恰当的结合.
　　3、指挥。使每个人都履行其所负的职责，从而使整个组织运转起来。
　　4、协调。统一和调和企业各部门以及各个职工的活动，指导他们走向一个共同的目标。
　　5、控制。核实情况的发展是否同既定的计划、规章、下达的命令相符合，以便及时发现错误，采取措施，加以纠正。
　　古典组织管理理论的代表人物还有德国的管理学和社会学学家韦伯③(Max Weder， 1864-1920）。
　　法约尔出身于法国一个资产阶级家庭，1860年毕业于国立采矿学校,并于同年作为一个采矿工程师进入康门塔里—-福亨宝特矿业公司.在那里他很快显露出自己的管理才能，25岁就担任了康门塔里矿的经理.六年后，他被提升为一个矿山集团的经理。1888年,当这家公司处于破产边缘时，他被任命为公司的总经理，由于他出色的管理才能，他把这家公司整顿得欣欣向荣。到法约尔77岁退休时，这家公司取得了非常好的业绩，至尽仍是法国中部最大的采矿和冶金集团的一部分。
　　他的研究主要集中在组织理论方面，贡献是提出了理想的行政组织体系理论，这集中表现在他的代表作《社会组织和经济组织理论》一书中。韦伯认为”理想的”行政组织模式具有六个特点：①明确的分工;②各个职位符合职权的等级原则；③有明文规定的法规与规章；④组织成员之间的关系非人格化,不受个人情感的影响；⑤人员的任用、升迁与工资有严格的选择标准；⑥管理权与所有权相分离。他认为有三种权力能被社会所接受:①理性--法律的权力。这种权力的服从是由于建立的一套等级制度，是对确认的职务或职位的权力的服从；②传统的权力.它是以古老传统的不可侵犯性和执行这种权力的人的地位的正规性为依据的，是对拥有这种不可侵犯的权力地位的个人的服从；③神授的权力。这种权力是以对个人的崇拜为基础的，被崇拜者具有超凡的魅力.
四、”人际关系学说"阶段
　　20世纪20至30年代，人们越来越注意到以前的管理理论和方法的片面性。例如泰勒设计的工资激励制度在满足职工”经济需要”方面取得了一定的成功，但他忽略了职工是社会成员，他们的”心理上的需要”也必须得到满足.这一时期的工业心理学的发展引发了"人际关系运动”。
　　梅奥④(Elton Mayo， 1880-1949)是人际关系运动的带头人。梅奥等人在分析了在霍桑试验中获取的大量第一手资料后认为：
　　1、职工是”社会人”而不是"经济人”
　　以前的管理理论都把人看成是仅仅为了追求最大经济利益而进行活动的”经济人"。梅奥等人则认为工人是”社会人"，影响人们生产积极性的因素,除了物质方面的以外，还有社会和心理方面的，如安全感、归属感和受人尊敬等.
　　2、企业中存在着非正式组织
　　所谓正式组织就是具有一定的目标，并且由规章、制度、政策等规定各成员相互关系和职责范围的团体。非正式组织是指成员在共同的工作过程中，由于抱有共同的情感和爱好而形成的非正式团体。这些团体有自然形成的不成文的规范和惯例，其成员必须遵守。这种非正式组织对于职工的行为的决定极为重要，它是影响生产效率的重要因素，企业领导者应诱导非正式组织向健康的方向发展.
　　3、应提高职工的满足度
　　梅奥认为，提高生产效率的主要途径是提高工人的满足度，即要力争使职工在安全方面、归属感方面、友谊方面的需求得到满足。职工的满足度越高，其士气就越高，从而生产效率也就越高。
　　五、"现代管理理论”阶段
　　从20世纪40年代开始，企业管理进入了现代管理阶段,特别是第二次世界大战以后，科学技术和工业生产迅猛发展，复杂产品、大型工程相继出现,企业规模不断扩大，市场竞争剧烈,阶级矛盾也进一步加深，所有这些都对管理提出了更高的新的要求，促使企业管理在思想内容、组织方法、手段等方面有了更快的发展，从而形成现代管理，出现了众多学派.美国管理学家孔茨将这些学派形容为"管理理论丛林”，其中影响较大的有管理程序学派、管理科学学派、行为科学学派、系统学派和权变学派.
　　现代管理的主要特点有：（1）突出经营决策，面对市场用户，力求提高赢利水平,提出"管理的重心在经营，经营的重心在决策”的观点；（2）把开发新产品、提高企业的技术水平作为企业发展的核心问题；（3）重视组织中人际关系的调节，实行以人为中心的管理，标榜”管理民主化”,以"尊重人"为口号，以激励为手段调动职工积极性,并进行智力开发，重视教育培训；（4）广泛运用运筹学、电子计算机及网络等现代科技成果为管理工具；（5）实行系统管理，把企业看成是一个开放的系统，即外部受社会系统和政治因素的制约，内部又将各管理部门分为若干个子系统，应用系统工程、从系统的最优化观点出发,进行经营管理的战略决策.
　　他原籍澳大利亚，早年学医,以后又学习心理学。他在苏格兰学医时，参加了研究精神病理学,这对他以后从事工业中人际关系的研究有很大帮助。1922年，梅奥在洛克菲勒基金会的资助下移居美国，并在宾州大学沃顿学院任教。1926年他进入了哈佛大学从事研究工作。梅奥在早期的研究中发现，职工的问题不能用任何一个单独的因素来解释，而必须从总体情况来探讨。他把组织作为一个社会系统来看待。从1927年至1933年他参加了著名的霍桑试验，于1933年发表了《工业文明中的人性问题》一书，总结了霍桑试验的第一阶段工作；以后又继续试验，到1936年才结束。1945年他又发表了《工业文明中的社会问题》一书，进一步阐明了自己的观点.

知难而上:克莱斯勒公司挑战90年代
　　在80年代，李·艾珂卡因拯救濒于破产边缘的美国汽车巨头之一克莱斯勒公司而名声鹊起，颇具传奇色彩.今天，克莱斯勒公司又面临另外一场挑战：在过热的竞争和预测到的世界汽车产业生产能力过剩的环境中求生存。为了度过这场危机并再次成功地进行竞争,克莱斯勒不得不先解决以下问题.
　　首先，世界汽车产业的生产能力过剩，意味着所有汽车制造商都将竭尽全力保持或增加它们的市场份额，不仅美国的汽车公司要靠增加投资来提高效率，而且日本的汽车制造商也不断在美国建厂，这就带来了问题.另外,欧洲和韩国的厂商也想增加他们在美国的市场份额。艾珂卡承认，需要对某些车型削价，为此，他运用全面打折和其他激励手段来吸引消费者进入克莱斯勒的汽车陈列室。
　　可是，艾珂卡和克莱斯勒也认为，价格是唯一得到更多买主的方法。事实上，那都不是最好的方法,尤其从长期性来看。相反，克莱斯勒必须解决的第二个问题：改进它所生产的汽车的质量和性能。
　　艾珂卡承认,他犯了个错误，因为他把注意力过分集中在市场营销和财务方面,而把产品开发拱手让给了其他厂家。此外,克莱斯勒还必须重视向消费者提供的售后服务的高质量。产业分析家一致认为，优良的消费者服务在一种饱和市场中至关重要。
　　艾珂卡的第三个问题，是把美国汽车公司（AMC）和克莱斯勒的运作结合起来。兼并美国汽车公司意味着克莱斯勒不得不解雇许多员工，既有蓝领工人又有白领阶层。剩余的员工对这些解雇工人的态度从愤怒到担心，这种局面给克莱斯勒的管理产生巨大的压力，难以和劳工方面密切合作，以便回避骚乱，确保汽车质量和劳动生产率。
　　为了生存,克莱斯勒承认，公司各级管理人员和员工（设计﹑营销﹑工程和生产）必须通力协作，以团队的形式开发和制造与消费者的需要相匹配的质量产品。克莱斯勒的未来还要以提高效率为基础.今天，克莱斯勒一直注重降低成本，提高质量并靠团队合作的方式提高开发产品的速度,并发展与供应商和消费者更好的关系。在其他方面，艾珂卡要求供应商提供降低成本的建议——他已收到上千条这样的建议。艾珂卡说，降低成本的关键是"让全部1万名员工都谈降低成本.”
　　艾珂卡现在已从克莱斯勒公司总裁的职位退休。有些分析家开始预见克莱斯勒的艰难时光。一位前管理人员说：”感受到（克莱斯勒）的时光确实一去不复返。（艾珂卡)与其说是一种资产不如说是一种负债。"但一位现任主管却反诘道，克莱斯勒有一项大优势：那就是它从前有过一次危机，却又度过了危机并生存了下来,所以,克莱斯勒能够向过去学到宝贵的东西.
讨论题:
　　1． 如何用当代管理学方法解决克莱斯勒面临的问题?
　　2． 如何用权变管理的思想解决克莱斯勒面临的问题？
　　3． 克莱斯勒在今天该怎样做？