人力资源管理师三级重点总结重点中的重点.doc

第一节1、狭义的人力资源规划是指为了实现企业的发展战略,完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化,运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施,从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程.2.人力资源规划的内容 战略规划：根据企业总体发展战略目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针,政策和策略的规定,使各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。组织规划.制度规划:包括人力资源管理制度体系建设的程序，制度化管理等内容.人员规划：是对企业人员总量,构成,流动的整体规划，包括人力资源现状分析,企业定员，人员需求与供给预测和人员供需平衡等。费用规划：对企业人工成本，人力资源管理费用的整体规划。包括人力资源费用预算，核算，审核，结算,以及人力资源费用的控制.3人力资源规划与企业管理活动系统的关系： 在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中，他还能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动。4.工作岗位分析的概念：工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务,职责权限，岗位关系，劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究,并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。5。工作岗位分析的内容：在完成岗位调查取得相关信息的基础上，对岗位的名称，性质，任务，权责，程序，工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较，分析和描述，并作出必要的总结和概括。在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点,明确岗位对员工的素质要求,提出本岗位员工所应具备的资格和条件。将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书,岗位规范等人事文件。6工作岗位分析的作用:工作岗位分析为招聘，选拔，任用合格的员工奠定了基础。工作岗位分析为员工的考评，晋升提供了依据.工作岗位分析是企业单位改进工作设计，优化劳动环境的必要条件。工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立，健全企业单位薪酬制度的重要步骤。工作岗位分析还能使员工通过工作说明书，岗位规范等人事文件，充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用,明确自己工作的性质,任务,职责，权限和职务晋升路线，以及今后职业发展的方向和愿景。8岗位规范的概念：岗位规范亦称劳动规范,岗位规则或岗位标准,它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为，素质要求等所作的统一规定。9岗位规范的主要内容：岗位劳动规则员工定额标准岗位培训规范岗位员工规范10、工作说明书-是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。11、工作说明书的内容1。基本资料2。岗位职责。3。监督与岗位关系。4。工作内容和要求5。工作权限6劳动环境和条件。7。工作时间8资历9。身体条件10.心理品质要求11。专业知识和技能要求12。绩效考评12、岗位规范和工作说明书区别:1、所涉及的内容不同.工作说明书是以岗位“事和“物”为中心，而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工和说明广泛得多,只是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉.2、所突出的主题不同。岗位说明书是在岗位分析的基础上，解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作”的问题；工作说明书不仅要解决岗位说明书的问题，还要回答“该岗位是一个什么岗位？这个岗位做什么?在什么地点和环境条件下做？”3、具体的结构形式不同。工作说明书不受标准化原则的限制，可繁可简，结构形式多样化；岗位规范一般由企业职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的.13、工作岗位分析的程序：（一)准备阶段本阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。2、设计岗位调查方案。（1)明确岗位调查的目的.（2)确定调查的对象和单位。（3）确定调查项目。（4)确定调查表格和填写说明.（5）确定调查的时间、地点和方法。3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。5、组织有关人员,学习并掌握调查的内容,熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。（二）调查阶段本阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究.(三）总结分析阶段本阶段是岗位分析的最后环节。它首先对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。14、起草和修改工作说明书的具体步骤需要在企业单位内进行系统全面地岗位调查,并起草出工作说明书的初稿。企业单位人力资源部组织岗位分析专家，分别召开有关工作说明书的专题研讨会，对工作说明书的订正，修改提出具体意见。16、改进岗位设计的基本内容（一）岗位工作扩大化与丰富化1工作扩大化（1)横向扩大工作（2）纵向扩大化2工作丰富化（1）任务多样化（2）明确任务的意义(3）任务的整体性 (4)赋予必要的自主权（5）注重信息的沟通与反馈。 工作扩大化是通过增加任务,扩大岗位任务结构，使员工完成任务的内容,形式和手段发生变更;而工作丰富化是通过岗位工作内容的充实,使岗位的工作变得丰富多彩，更有利于员工的身心健康，促进员工的综合素质逐步提高，全面地发展。（二）岗位工作的满负荷(三）岗位的工时制度（四）劳动环境的优化17、改进工作岗位设计的意义企业劳动分工与协作的需要企业不断提高生产效率,增加产出的需要劳动者在安全，健康，舒适的条件下从事劳动活动在生理上，心理上的需要。18、工作岗位设计的方法：（一）传统的方法研究技术,是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤,进行全面系统的观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。包括：1、程序分析.2、动作研究。（二)现代工效学的方法，是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配,以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学.（三）其他可以借鉴的方法，对企业的岗位设计来说,除了上述可采用的两种方法之外，最具现实意义的是工业工程所阐明的基本理论和基本方法.第二节 企业劳动定员管理 1、企业定员的基本概念：企业定员，亦称劳动定员或人员编制.企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额.2、企业定员的作用:1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。2、合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础.3、科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质.3、企业定员的原则：(一)定员必须以企业生产经营目标为依据。（二）定员必须以精简、高效、节约为目标.1、产品方案设计要科学。2、提供兼职。3、工作应有明确的分工和职责划分。(三）各类人员的比例关系要协调企业内人员的比例关系包括：直接生产人员和非直接生产人员的比例关系；基本生产工人和辅助生产工人的比例关系；非直接生产人员内部各类人员以及基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间的比例关系等。（四）要做到人尽其才，人事相宜。(五)要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境.（六）定员标准应适时修订.第三节1、制度化管理的概念：以制度规范为基本手册协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理.通常称作“官僚制”，“科层制”，“理想的行政组织体系”.2、特征:1,在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权利和责任，并且把这些权利和责任作为明确规范而制度化。2，按照各机构，层次不同岗位权利的大小,确定起在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统,并以制度形式固定下来.3，以文字形式规定岗位特征，提出员工应具备的素质，能力等要求，明确通过考察成员经正式考试或教育训练而获得的技术资格，对组织中的成员进行挑选。4,在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离。5，管理人员在实施管理时有3个特点：一是因事设人原则，每个管理人员只负责特定的工作；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权利;三是管理者所拥有的权利受到严格的限制,要服从有关章程和制度的规定.6,管理者的职务是管理者的职业,他有固定的报酬，具有按资历，才干晋升的机会，他应忠于职守，而不某个人。5、企业人力资源管理制度体系的构成:基础性管理制度和员工管理制度劳动人事基础管理方面的制度包括：组织机构和设置调整的规定；工作岗位分析与评价工作的规定;岗位设置和人员费用预算的规定；对内对外人员招牌的规定；员工绩效管理的规定;人员培训与开发的规定；薪酬福利规定;劳动保护用品与安全事故处理的规定。对员工进行管理的制度包括：工作时间的规定；考勤规定,休假规定，女工劳动保护与计划生育规定，员工奖惩规定，员工因私出境规定，员工内部沟通渠道的规定，差旅费管理规定，员工佩带胸卡的规定，员工合理化建议的规定，员工越级投诉的规定。8、制定人力资源管理制度的基本要求：（1）从企业具体情况出发；(2）满足企业的实际需要；(3)符合法律和道德规范;（4）注重系统性和配套性；(5）保持合理性和先进性.9、 人力资源管理制度规划的基本步骤 提出人力资源管理制度草案广泛征求意见,认真组织讨论逐步修改调整，充实完善10、制定具体人力资源制度的程序 1概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在有力资源管理中的地位和作用2 对负责本项人力资源管理的机构设置，职责范围，业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任,权限，义务和要求作出具体的规定3 明确规定本项人力资源管理的目标,程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则4 说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理,对采用数据采集，汇总整理，信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等作出简要,确切的解释和说明5 详细规定本项人力资源管理活动的类别，层次和期限（如何时提出计划，何时确定计划,何时开始实施，何时个体检查，何时反馈汇总，何时总结上报等）6 对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式,量表，统计中径,填写方法，文字撰写和上报期限等提出具体的要求7 对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度(如薪酬奖励，人事调整，晋升培训等）的贯彻实施作出明确规定8 对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结,表彰活动和要求作出 原则规定9 对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务，具体程序和管理办法作出明确详细的规定10 对本项人力资源管理制度的解释,实施和修改等其他有关问题作出必要的说明第四节 1、审核人力资源费用预算的基本要求1 确保人力资源费用预算的合理性 2 确保人力资源费用预算的准确性3 确保人力资源费用预算的可比性3、 审核人工成本预算的方法 （一）注重内外部环境变化，进行动态调整1、 关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线,用三条线即基准线、预警线和控制下线来衡量本企业生产经营状况，以确定工资增长幅度,维护企业和员工双方各自合法权益。2、定期进行劳动力工资水平的市场调查（薪酬调查）3、关注消费者物价指数。(二）注意比较分析费用使用趋势：在审核下一年度的人工成本预算时,先将本年度的费用预算和上下班一年度的费用预算，以及上一年度费用结算和当年已发生的费用结算情况统计清楚，然后比较分析，从预算与结算的比较结果,分析费用使用趋势.再结合上一年度和当年生产经营状况且以及下一年预期的生产经营状况进行分析（三）保证企业支付能力和员工利益4、审核人力资源管理费用预算的方法：费用预算与执行的原则是：“分头预算,总体控制，个案执行”5、人力资源费用支出控制的作用1 人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段2 人力资源费用支出控制的实施是降低招聘，培训，劳动争议等人力资源管理费用的重工业要途径3 人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证6、人力资源费用控制的原则1。及时性原则2。节约性原则3。适应性原则4。权责利相结合原则7、人力资源费用支出控制的程序1 制定控制标准。遵循合理，切实可行，科学严谨等原则.标准制定后,要组织人力资源管理人员在各部门进行论证.如制定培训费用时，要和需进行培训的部门进行沟通，需要何种等级的培训,以达到何种目标，而后进行市场调查等,以确定最优的培训费用标准。 2 人力资源费用支出控制的实施。将控制标准落实到各个项目,在发生实际费用支时看是否是在既定的标准内完成目标.对费用支出实行过程控制，收集各种信息资料，并对其进行加工整理,形成系统的人力资源费用支出控制材料. 3 差异的处理.尽快分析差异出现的原因，要以实际情况为准，进行全面的结合分析，并作出进一步调整，尽量消除实际支出与标准之音的差异。第二章 人员招聘与配置第一节员工招聘活动的实施1、企业人员的补充:内部补充与外部补充两个来源，即通过内部与外部两个渠道招聘员工.2、内部招聘 优点：1.准确性高2。适应较快3.激励性强4。费用较低 缺点：1。导致内部矛盾，加大员工之间竞争容易近亲繁殖3.缺乏创新3、外部招聘的优点:带来新思想和新方法（鲇鱼效应)有利于招聘一流人才树立形象的作用 缺点:筛选难度大、时间长进入角色很慢招聘成本大决策风险大影响内部员工的积极性4、选择招聘渠道的主要步骤：。分析单位的招聘要求 2。分析潜在应聘员工的内在特点 3。选择适合的招聘来源 4。选择适合的招聘方法. 5、参加招聘会的主要程序：1。准备展位（关键，有吸引力的展位）2.准备资料和设备（宣传品和招聘申请表，以及如电脑、电视、照相机等设备）3.招聘人员的准备（最好有人力资源部的人员、用人部门的人员；对求职者的可能问到的问题了如指掌，对答如流且所有人回答问题时口径要一致；着正装服饰整齐大方)4.与协作方沟通联系5.招聘会的宣传工作（在校园里举行一定要张贴广告,利用报纸广告等媒体自己的网站上发布）6招聘会后的工作（一定要用最快的速度把收集的资料整理一下)6、内部招聘的方式:推荐法、布告法、档案法。7、外部招聘的主要方法：（一).发布广告。最长用的方法之一，在大众媒体上刊登。有两个关键问题：1）广告传播媒体(广播电视、电影、杂志）如何选择；2)广告内容如何设计。广告的内容应告诉潜在的聘者单位能够提供什么样的岗位,应聘的方式 （二）借助中介.包括：人才交流中心、职业介绍所、劳动力就业服务中心。优点：缩短里招聘与应聘的时间.人才交流中心。优点:有针对性、费用低廉等缺点:对于计算机、通讯等专业的热门人才或高级人才的招聘效果不太理想.2. 招聘洽谈会,优点:应聘者集中，单位选择的余地比较大缺点：难以招聘到合适的高级人才。3猎头公司（head hunter）我国是近年来为了适应一些企业对高层次人才的需求与高级人才的求职需求而发展起来的。猎头服务的特点：推荐的人才素质高。目前猎头公司的收费通常能达到所推荐人才年薪的2535%,服务费比较高,但成功率也比较高。(三)校园招聘，也称上门招聘，即企业单位的招聘人员通过到学校招聘。参加毕业生交流会等形式直接招募人员。对于应届生和暑期临时工的招聘也可以在校园直接进行.方式有:招聘张贴。招聘讲座和毕业分配办公室推荐三种。适用于选拔工程。财务。会计。计算机.法律.以及管理等领域的专业化初级水平人员.一般来说，工作经验少于3年的专业人员约有50是在校园中招聘到的.(四）网络招聘eHR：信息化人力资源管理网络招聘优点：1成本较低，方便快捷:选择的余地大,涉及的范围广。2不受地点和时间的限制。3使应聘者求职申请书.简历等重要资料的存贮。分类.处理很检索更加便捷化和规范化.(五）熟人推荐优点：对候选人的了解比较准确，候选人一旦被录用，顾及介绍人的关系，工作也会更加努力,招募成本低。缺点：可能在组织中形成裙带关系，不利于公司各种方针.政策和管理制度的落实。适用:范围较广，既适用于一般人员，也适用于企业单位专业人才的招聘。采用该方式不仅可以节约招聘成本，而且也在一定程度上保证了应聘人员的专业素质和可信度。8、采用校园上门招聘方式时应注意的问题1。要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。2。一部分大学生在就业中有脚踩两只船或多只船的现象。在与学生签署协议时，应该明确双方的责任，尤其是违约的责任，另外单位也应该有一定的思想准备，并且留有备选名单,以便替换。3。学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价。4。对学生感兴趣的问题做好准备.9、采用招聘洽谈会方式时应关注的问题1。了解招聘会的档次.2.了解招聘会面对的对象，以判断是否有你所要招聘的人。3.注意招聘会的组织者。4。注意招聘会的信息宣传。11、笔试的优点：可以增加对知识。技能和能力的考察信度与效度,可以对大规模的应聘者同时进行筛选,花较少的时间达到高效率；对应聘者来说，心理压力较小，容易发挥正常水平，同时成绩评定比较客观。缺点:不能全面的考察应聘者的工作态度.品行修养,以及管理能力.口头表达能力和操作能力。最初的资格审查和初选是人力资源部门通过审阅应聘者的个人简历或应聘申请表进行的。12、筛选简历的方法1、分析简历结构（结构合理的简历一般不超过两页）2、审查简历的客观内容：简历的内容一般可分为：主观内容(包括应聘者对自己的描述）和客观内容（又分为个人信息。受教育经历。工作经历和个人成绩）。在筛选简历时注意力应放在客观内容上。3、判断是否符合岗位技术和经验要求4、审查简历中的逻辑性5、对简历的整体印象（标出简历中不可信的地方）13、筛选申请表的方法1、判断应聘者的态度2、关注与职业相关的问题（在筛选时要注意分析其离职的原因。求职的动机，对那些频繁离职的人员加以关注）3、注明可疑之处。16、面试的目标 面试考官的目标:1.创造一个融洽的会谈气氛,使应聘者能够正常发挥自己的实际水平。2。让应聘者更加清楚地了解应聘单位的现实状况。应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等.3。了解应聘者的专业知识。岗位技能和非智力素质.4。决定应聘者是否通过本次面试等。应聘者的目标：1。创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平。2.有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件。3.希望被理解。被尊重.并得到公平对待。4。充分的了解自己关心的问题。5。决定是否愿意来该单位工作等。18、面试的基本程序：（一)面试的准备阶段本阶段包括确定面试的目的,科学地设计面试问题,选择合适的面试类型，确定面试的时间和地点等.面试考官要事先确定需要面试的事项和范围,写出提纲.并且在面试前要详细了解应聘者的资料，发现应聘者的个性、社会背景及对工作的态度、有否具有发展潜力等。（二）面试开始阶段 应聘者可以预料到问题开始发问,如工作经历、文化程度等，然后再过度到其他问题,以消除应聘者的紧张情绪。只有这样才能营造和谐的面谈气氛，有利于观察应聘者的表现，以求全面客观的了解应聘者.(三）正式面试阶段 采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者。此外，还应该察言观色，密切注意应聘者的行为和反映，对所提的问题、问题间的交换、问话时机以及对方的答复都要多加注意.多提问题可根据简历或申请表中发现的疑点,先易后难逐一提出，尽量营造和谐自然的环境。（四)结束面试阶段在面试结束之前，在面试考官确定问完了所有预计的问题之后，应该给应聘者一个机会，询问应聘者是否有问题，是否有要加以补充或修正之处.不管录用还是不录用，均应该在友好的气氛中结束面试.如果对某一对象是否录用有分歧意见时,不必急于下结论,还可以安排第二次面试。同时，要整理好面试的记录表。(五）面试评价阶段面试结束后，应根据面试记录表对应聘人员进行评估。评估可采用评委式评估,也可采用评分式评估。评估式评估的特点是可对应聘者的不同侧面进行深入的评价,能反映出每个应聘者的特点，但缺点是应聘者之间不能进行横向比较.评分式评估则是对每个应聘者相同的方面进行比较，其特点正好与评语式相反.19、20、面试的方法（一）初步面试的和诊断面试从面试所达到的效果来看,面试可以分为初步和诊断面试。初步面试用来增进用人单位与应聘者的相互了解。它比较简单、随意。诊断面试则是对经初步面试筛选合格的应聘者进行实际能力与潜力的测试,它的目的在于招聘单位与应聘者双方补充深层次的信息.这种面试对组织的录用决策及应聘者是否加入组织的决策至关重要.（二）结构化面试和非结构化的面试 根据面试的结构化程度，可分为结构化面试和非结构化面试。 结构化面试是在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单，面试考官根据框架控制整个面试的进行，按照计划好的问题和有关细节逐一发问，严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问.这种面试的优点是对所有应聘者均按同意标准进行，可以提供结构与形式相同的信息,便于分析、比较,减少主观性，同时有利于提高面试的效率，且对面试考官的要求较低.缺点是谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集的信息的范围受到限制。非结构化面试无固定的模式，事先无需作太多的准备，面试者只要掌握组织、岗位的基本情况即可.非结构化面试可以说是漫谈式的,即面谈考官与应聘者随意交谈,无固定题目，无限定范围，海阔天空，无拘无束，让应聘者自由地发表议论、抒发感情.这种面试的主要目的在于给应聘者充分发挥自己能力与潜力的机会,通过观察应聘者的知识面、价值观、谈吐和风度，了解其表达能力、思维能力、判断力和组织能力等.由于这种面试有很大的随意性,需要面试考官有丰富的知识和经验，掌握灵活的谈话技巧，否则很容易使面谈失败.同时，由于面试考官所提问题的真实意图比较隐蔽，要求应聘者有很好的理解能力与应变能力。其优点是灵活自由，问题可因人而异,可得到较深入的信息；其缺点是在这种方法缺乏统一的标能,易带来偏差.21、面谈问题的设计(一）面试问题的设计 在面试之前,面试考官需要准备一些基本的问题。这些基本问题的来源,主要是招募岗位的工作说明书以及应聘者的个人资料。通过回顾工作说明书,会对岗位的职责和任职资格有所了解,并且会考虑到该岗位所需要的主要能力，由此可以准备一些用来判断应聘者是否具备岗位所要求的能力的问题。另外，通过筛选应聘者的简历或申请表，一定也会发现对某些问题感兴趣，也可以准备一些有关应聘者过去经历的问题。22、面试提问的技巧（一）开放式提问（二)封闭式提问 封闭式提问即让应聘者对某一问题做出明确的答复，如“你曾干过秘书工作吗“，一般用“是或“否回来.它比开放式的提问更加深入、直接。封闭式提问可以表示两种不同的意思：一是表示面试考官对应聘者答复的关注，一般在应聘者答复后立即提出一些与答复有关的封闭式问话;二是表示面试考官不想让应聘者就某一问题继续谈论下去，不想让对方发表意见。（三)清单式提问鼓励应聘者在众多选项中进行优先选择，检验其判断、分析、检测能力.（四）假设式提问鼓励应聘者从 不同角度提问，发挥其想象能力,以探求其态度或观点。（五)重复式提问让应聘者知道面试官接收到了他的信息,检验获得信息的准确性。（六）确认式提问鼓励应聘者继续与面试官交流。表达出对信息的关心与理解（七）举例式提问（又描述提问）是核心技巧，传统面试根据求职申请表加以推测分析并基于行为的连贯性原理所提问题应该设计工作行为的全过程,而不是集中于某点上从而较全面的考察了应聘者工作能力、工作经验。根据应聘者对问题的所采取的方法和措施，辨别所谈问题的真假与实际解决问题的能力23、面试提问时，应关注的几个问题1。尽量避免提出引导性的问题。(不要让应聘者了解你的倾向、观点和想法,以免应聘者为了迎合你而掩盖他的真实想法）2。有意提出一些相互矛盾的问题，引导其做出可能矛盾的回答，判断他是否在面试中隐瞒了真实情况.3.了解应聘者的求职动机。(考察离职原因,求职目的,个人发展，对应聘岗位的期望。通过应聘者的工作经历分析他的价值取向。） 4：所提问题要直截了当，语言简练,有疑问可马上提出，并做记录。且不要轻易打断应聘者的讲话 5：注意观察应聘者的非语言行为。（目的是观察塌实否诚实,是否有信心。）24、心理测试是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价的方法.25、心理测试的类型人格测试，兴趣测试，能力测试，情境模拟测试法（一)人格测试 人格包括：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。人格测试的目的：为了了解应试者的人格特质。人格16种分类：乐观型、聪慧型、稳定型、恃强型、兴奋型、持久型、敢为型、敏感型、怀疑型、幻想型、世故型、忧虑型、实验型、独立型、自律型和紧张型.（二）兴趣测试 目的：兴趣测试可以了解应聘者想要作什么和他喜欢作什么，从而发现他最感兴趣并从中得到最大满足的工作是什么.兴趣6种分类：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺术型.(三）能力测试 能力测试:是用于测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力的一种心理测试。能力测试的作用:可以有效的测量人的某种潜能,从而预测他在某职业领域中成功的可能性，或判断哪项工作适合她。能力测试的分类：（1）普通能力倾向测试。记忆能力、推理能力、分析能力、数学能力、空间关系判断能力、语言能力等。（2）特殊职业能力测试。它是指那些特殊的职业或职业群的能力。目的:测试要已具工作经验或受过有关培训的人员在某些职业中现有的熟练水平；选拔那些具有从事某项职业的特殊潜能，并且能经过很少或不经特殊培训就能从事某种某种职业的人才。（3）心理运动机能测试。两大类：一是心理运动能力，如悬着反应时间、肢体运动速度、四肢协调、收支灵巧、手臂稳定、速度控制；二是身体能力，包括动态强度、爆发力、广度灵活性,动态灵活性、身体协调性与平衡性等。测试方法：通过体检，或借助各种仪器.(四)情境模拟测试法 1:情景模拟测试是被使这可能担任的岗位，编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目，将被使这安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被使这处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质.2：情景模拟测试的特点：将应聘者放在模拟的真实环境中,较容易通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力、人际交往能力、语言表达能力等。 与笔试、面试方法的区别:情景模拟测试主要是针对被测试者明显的行为、实际的操作以及工作效率进行测试,重点测试项目在那些书面测试中无法准确北侧试着的领导能力、交际能力、沟通能力、合作能力、观察能力、理解能力、解决问题能力、语言表达能力、创造能力,决策能力等实际能力。 3。情景模拟测试的分类（1）语言表达能力测试，侧重于考察语言表达能力。包括演讲能力测试、介绍能力测试、说服能力测试、沟通能力测试.(2）组织能力测试，侧重于协调能力.如会议主持能力测试、部门利益协调能力测试、团队组建能力测试。（3)事务处理能力测试，侧重于考察事务处理能力.如公文处理能力测试、冲突处理能力测试、行政工作处理能力测试. 4：情景模拟测试的优点:（1）可从多角度全面观察分析判断评价应聘者（2）这样选拔出来的人员往往可以直接上岗或只需经过有针对性的简短培训即可上岗，从而为企业节省大量的培训费用。26、情景模拟测试的方法分类：公文处理模拟方法、无领导小组讨论法、决策模拟竞赛法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分析等。、公文处模拟法（又称公文框测试）具体步骤：(1）发给每个被测评者一套文件汇编(有1525份文件组成)，包括下级呈来的报告、请示、计划、预算、同级部门的备忘录，上级的指示、批复、规定、政策，外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至所在社区的函电、传真机电话记录,群众检举或投诉信。（2）向应试者介绍有关的背景材料，然后告诉应试者，他现在就是这个岗位上的任职者，负责全权处理文件矿里所有公文材料（3）将处理结果交给测评组，按既定的考评维度与标准进行考评，就某些维度逐一定量式的评分（常用五分制）.常见考评维度有七个:个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、敢担风险清县与信息敏感性。应当重点测评应聘者的岗位胜任能力与远程发展的潜质。、无领导小组讨论法无领导小组讨论法是对一组人同时进行测试的方法，它将讨论小组(一般有46人组成)引入一件只要有一桌数椅的空房间中，不指定谁充当主持讨论的组长，也不布置议题与议程，只是发给一个简短的案例,即介绍一种惯例情景，其中隐含着一个或数个待解决的和处理的问题，以引导小组展开讨论。最后的测评过程,有几位观察者根据每人在讨论中的表现及所起作用，按既定维度予以评分。这里的纬度通常是指：主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心里承受能力等。这些素质和能力是通过被测评者在讨论中所扮演的角色(如发起者、指挥者、鼓动者、协调者等）的行为来表现的.27、应用心理测试法的基本要求 心理测试法是指通过一系列手段，将人的某些心理特征数量化，来衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法。应注意的基本要求:1:要注意对应聘者的隐私加以保护2：要有严格的程序3:心理测试的结果不能作为唯一的评定依据32、人员录用主要策略的种类 多重淘汰式 多重淘汰式中每一种测试方法都是淘汰性的,应聘者必须在测试中都达到定水平，方能合格.该方法是将多种考核与测验项目依次实施,每次淘汰若干低分者。全部通过考核项目者,再按最后面试或测验的是的分数，排出名次,择优确定录用名单。补偿式补偿式中不同测试的成绩可以互为补充，最后跟据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策.如分别对应聘者的进行笔试与面试选择,再按照规定的笔试与面试的权重比例，综合算出应聘者的总成绩，决定录用人选.注意:由于权重比例不一样，录用人选也会有差别。结合式结合式中,有些测试是淘汰性的，有些测试时可以互为补充的,应聘者通过淘汰性的测试后，才能参加其他的测试。1、招聘评估的作用:招聘评估通过成本与效益核算能够使招聘人员清楚地知道费用的支出情况，区分哪些是应该支出项目，哪些是不应该支出项目,这有利于降低今后招聘费用，有利于为组织节省开支。招聘评估通过对录用员工的绩效、实际能力、工作潜力的评估即通过对录用员工质量的评估，检验招聘工作成果与方法的有效性,有利于招聘方法的改进。2、成本效益评估 招聘成本效益评估是指对招聘中的费用进 行调查、核实、并对照预算进行评价的过程。招聘成本效益评估是鉴定招聘效率的一个重要指标。（1）、招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本.招聘总成本即是人力资源的获取成本,它包括直接成本与间接费用两部分，包括：招募费用、选拔费用、录用员工的家庭安置费用和工作安置费用、其它费用（如招聘人员差旅费用、应聘人员招待费等）：间接费用包括：内部提升费用、工作流动费用。招聘单位成本是指招聘总成本与实际录用人数之比。如果招聘实际费用少，录用人数多，意味着招聘单位成本低；反之，则意味着招聘单位成本高. （3)、 招聘收益成本比它既是一项经济评价指标,同时也是对招聘工作的有效性进行考核的一项指标。招聘收益-成本越高,则说明招聘工作越有效. 招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本 2、数量与质量评估数量评估与质量评估是对招聘工作有效性检验得来那个个重要方面。数量评估1:数量评估的意义：通过数量评估，分析在数量上满足或不满足需求的原因,有利于招出个招聘环节上的薄弱之处,改进招聘工作;同时，通过录用人员数量与招聘计划数量的比较，为人力资源规划的修订提供了依据。2：录用人员评估主要从录用比、招聘完成比和应聘比三方面进行。质量评估1:录用人员的质量评估实际上是对录用人员在人员选拔过程中对其能力、潜力、素质等进行的各种测试与考核的延续,也可根据招聘的要求或工作分析中得出的结论，对录用人员进行等级排列来确定其质量.2：录用员工质量的评估是对员工的工作绩效行为、实际能力、工作潜力的评.3、信度与效度评估 信度与效度评估是对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进行的检验.（一）信度评估1：信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。2：可靠性是指一次又一次的测试总是得出同样的结论.3：信度可分为：稳定系数、等值系数、内在一致性系数.稳定系数：是指用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果。一致性可用两次结果之间的相关系数来测定。相关系数高低及预测是方法本身有关,也跟测试因素有关，此法不适用于受熟练程度影响较大的测试。（2）等值系数：是指对同一应聘者是用两种对等的、内容相当的测试方法，其结果之间的一致性。 内在一致性系数：把同一(组）应聘着进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性。 评分者信度:指不同评分者对同样对象进行评定时的一致性。(二)效度评估1。 效度，即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度.一个测试必须能测出它想要测定的功能才算有效。 2。三种效度：预测效度、内容效度、同测效度。(1）预测效度：是说明测试用来预测将来行为的有效性。在人员选拔过程中，这是考虑选拔方法是否有效的一个常用指标。可根据此法来评估、预测应聘者的潜力。 （2）内容效度：即测试方法能真正测出想测的内容的程度.适用于：知识测试，实际操作测试；不适于：对能力和潜力的测试。（3）同测效度：是对现在员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较，若两者相关系数很大则此测试效度很高。特点：省时,能尽快检验某种测试方法的效度。能力要求 一. 对过细的劳动分工进行改进1。扩大业务法。将同一性质（技术水平相当)的作业,有纵向分工该为横向分工.2。充实业务法。将工作性质与负荷不完全相同的业务重新进行分工。 3。工作连贯法.将紧密联系的工作叫给一个人（组）连续完成。 4.轮换工作法.将若干项不同内容的工作交给若干人完成，每人每周轮换一次. 5。小组工作法.将若干延续时间较短的作业合并,有几名工人组成的作业小组共同承担，改变过去短时间内一人只干一道工序的局面。 6。兼岗兼职。如安排生产工人负担力所能及的维修工作. 7。个人包干负责。如有一个人负责装配、检修、包装整台产品，并挂牌署名，以便由用户直接监督。二。 员工配置的基本方法 三种配置方法：以人为标准进行配置;以岗位为标准进行配置;以双向选择为标准进行配置。（一）以人为标准进行配置： 即从人的角度，按每人得分最高的一向给其安排岗位。这样做可能出现同时多人在该岗位上得分最高,结果只能选择一个员工，而使优秀人才得拒之门外。（二）以岗位为标准进行配置： 即从岗位的角度出发,每个岗位都挑选最好的人来做,但这样做可能会导致一个人同时被好几个岗位选种。这样做的组织效率最高，但只有在允许岗位空缺的前提下才能实现，因此常常是不可能的。(三）以双向选择为标准进行配置:即在岗位和应聘者之间进行必要调整,以满足各个岗位人员配置的要求。采用该办法，对岗位而言，可出现得分最高的员工不能被安排在本岗位上，而对员工而言,可能没被安排到其得分最高的岗位上工作。但该办法综合平衡了岗位和人员两个方面的因素，现实可行，能从总体上满足岗位人员配置的要求，效率较高.三。 员工任务的指派方法 在企业劳动组织过程中，为提高人力资源配置的有效性,可采用运筹学的数量分析方法。如在解决员工任务指派问题时,采用匈牙利法，即实现人员与工作任务配置合理化、科学化的典型方法。 采用匈牙利法解决员工任务合理指派问题时,应具备两个条件:1.员工数目与任务数目相等.2。求解的最小化问题，如工作时间/任务最小化等。