标后预算管理办法-9-26.doc

甘肃路桥建设集团有限公司施工预算和成本控制管理办法（试 行）第一章 总 则第一条为了加强路桥集团承建项目的施工预算管理和成本控制,合理确定和有效控制工程造价,严格规范项目经营管理行为，提高项目盈利能力,特制定本办法.第二条本办法适用于路桥集团承建的所有项目（包括以路桥集团资质和以子公司资质中标项目），管理型项目对适应条款亦参照执行.本办法所指的企业是指路桥集团和各子公司。第三条本办法所指的施工预算是指项目中标后经路桥集团根据标后预算（预算合约部编制)审定的成本分析（由项目经理部编制）,施工预算是确定项目经理部目标成本和企业应得利润的标准,是划分企业与项目经理部合同风险的依据,是项目责任目标成本的最高限额，是考核项目经理部经营成果的标准和依据,是企业收取待摊费用的标准和依据。第四条路桥集团的施工预算和成本管理实行“项目经理部是项目成本管理中心，企业是项目利润中心”的成本控制原则，并坚持数字化、网络化信息手段在成本控制中的综合应用，达到企业与项目部管理信息的对称。第二章施工预算及成本控制主要管理部门职责第五条路桥集团预算合约部分管领导职责1、审定项目施工预算总成本、待摊费用等经营指标。2、授权预算合约部与承建单位及项目部就标后预算各项成本费用达成一致.3、与各项目责任单位以及承建单位签订施工任务令,签发待摊费用提取单，并授权预算合约部进行成本动态管理。4、审核对项目经理部的年度考核、竣工考核意见；审定对项目经理部的预考核、决算总考核建议书。第六条路桥集团预算合约部工作职责1、建立健全企业与项目经理部施工预算、成本管理体系，并确保体系全面运行。2、负责标后预算编制、各项经营指标下达、施工预算的审定、待摊费用核算等工作。指导、检查、帮助项目经理部细化成本计划、成本管理、成本核算对象，加强项目成本过程控制，监督指导项目经理部实现各项经营目标和经济指标。3、制定施工预算、成本核算等方面的各项制度、办法和程序文件，定期组织检查，贯彻落实各项管理制度.4、制定、发布和定期修订企业内部分包、劳务用工、机械租赁等指导价，制定企业施工定额以及施工预算编制办法，建立施工预算和定额管理体系。5、负责开发、监控、维护OA合约和成本监控系统的正常运行，负责定期向集团领导层提供在建项目盈亏分析报告.6、负责按照施工任务令规定的时间核算项目应计提的待摊费用，经主管领导签发后移交财务资产管理部以合理方式提取.第七条 承建项目子公司工作职责1、各子公司对所承建项目（以路桥集团资质和以子公司资质中标）的经营负全责,公司经理是管理第一责任人，公司各领导按照职务分工对分管的业务负责。2、各公司相关科室按照职能分工,对所承建项目的施工预算和成本控制进行动态监控,及时制定纠偏措施，经公司司务会议研究后执行，并及时上报路桥集团备案。3、子公司应配合路桥集团预算和成本控制管理部门对项目的成本分析编制、施工预算确定、施工任务令签订、成本分析定期上报、项目财务关门和预考核等工作进行综合管理。第八条 项目经理工作职责1、项目经理是全面完成路桥集团施工预算核定的各项经济指标、实现项目经营目标的第一责任人，协调、处理好与业主、监理工程师的关系，负责安排、部署、督促项目经理部班子各成员及相关部门向路桥集团预算合约部提供本项目施工预算编制、施工预算动态管理、本项目工程造价的基础资料和数据。2、组织制定项目管理层、各部门、施工队、班组和个人的成本控制职责、考核奖罚办法,并组织监督实施。3、组织测算项目的阶段性成本目标，组织编制并审核项目年度、月度成本计划，审批成本计划以及项目管理层各部门、施工队、班组和个人的成本控制目标。4、定期主持召开项目部的经济活动分析会议,对会议提出的造成成本差异的内外部原因和改进措施进行审阅,及时决策.5、严格按照施工任务令的规定和路桥集团待摊费用提取的要求及时上交各项费用。第九条 项目部技术负责人工作职责1、组织工程技术部门编制实施性施工组织设计,对施工方案和工艺、技术改造和技术革新、施工组织及各种资源配备等的技术经济性进行评价和比较，选择和确定技术上先进、经济上合理的技术方案和施工工艺，审核工程技术部门预测的通过技术组织措施的优化带来的成本降低额和成本降低率。2、组织有关部门编制质量成本计划，建立健全质量管理体系，确保工程质量一次合格。通过对工程质量的过程控制,降低质量故障成本.第十条 项目部合同计量部门工作职责1、项目合同计量部门是施工预算的执行部门。在接到下达的施工预算后，合同计量部门应根据项目承包合同和实际情况，对项目的总成本目标、年度成本目标、季度成本目标、月度成本目标等阶段性成本目标进行预测，根据施工组织设计、施工配合比等数据和资料,测算项目在施工预算的基础上的成本降低率和成本降低额.2、成本分析初期，合同计量部门制订成本计划,以阶段性成本控制目标作为控制值，编制项目月度成本计划，通过下达成本计划明确机械、物资、财务、工程技术、劳资等相关部门的成本控制指标.3、合同计量部门在进行工程劳务结算时,必须认真核对现场收方单的规范性和真实性,分段结算金额和数量均不得超出设计或批复数量，并同时让劳务队伍负责人签认结算单确认书。4、成本核算过程中，将材料、机械、人工等实际消耗量、实际单价等数据、资料与初期月度成本计划中编制的材料、机械、人工等计划消耗量、单价等指标进行对比分析,出现偏差的找出偏差形成的原因，提出纠偏措施.5、根据路桥集团发布的指导价、施工现场周边的市场价，测算劳务分包单价、内部作业组承包单价，及时与劳务队伍签订劳务合作协议书.制定严格的计量支付程序，进行详细的结算交底，规范合同分包条款,规范合同签订程序.6、认真研读主合同文件和主合同条款，及时按合同约定向监理工程师呈报变更索赔的书面资料和报告，对提出的变更索赔项目上报资料进行全程跟踪,加强合同的过程控制和管理，确保成本目标的实现.7、项目在执行施工预算过程中,如果发生合同变更，且对已下达的总成本目标造成较大影响，其影响金额已超出成本分析中“不可预见费”金额,则应及时函告路桥集团预算合约部（必须是增加或减少后的最终清单合计，避免出现减少工程量上报，增加工程量不上报的情形），以便对施工成本及施工预算成本单价重新测算和认定,以实现对施工预算的动态管理。8、牵头组织项目部各部门收集工程造价数据和资料,测算工时定额、机械台班定额，并定期上报路桥集团预算合约部.第十一条 项目部财务部门工作职责1、根据合同计量部门及其他部门提交的各种费用单据，依据路桥集团财务制度规定，按时计提和上缴待摊费用、机械设备折旧、周转材料摊销、试验仪器折旧以及工资附加等各项费用.2、严格控制项目各项管理费用开支；及时向项目经理提供该项目资金使用情况，以达到科学合理地使用和调集资金，降低财务成本。3、按照财务制度规定和项目财务管理办法，定期进行各项成本费用归集和实际成本核算。4、依据路桥集团规定的有关财务结算及支付程序和项目部各相关管理部门提供的原始单据所形成的记账凭证，并根据项目经理部资金使用状况以及业主支付情况严格控制支付，不得出现超支现象。5、根据项目有关规定，按时编制项目管理费用成本计划。第三章标后预算的编制第十二条 项目中标后，路桥集团经营部门在收到业主中标通知书的7个工作日内向路桥集团预算合约部移交项目编制标后预算的相关资料（包括中标项目的投标预算书及工程量清单电子文档）,在路桥集团确定承建单位的7个工作日内向承建单位移交项目施工的相关投标资料(不包括投标预算书）。第十三条路桥集团预算合约部和承建单位、项目经理部按照各自的工作职责和路桥集团的相关制度各自独立编制项目标后预算书(或项目成本分析书)。路桥集团预算合约部编制标后预算应按统一的计算标准、统一的计算依据和统一的尺度进行.为了确保预算的合理性和一致性，可根据情况对工程所在地的材料单价、劳务人员工资、设备租赁价格进行调查,同时综合应用实测法、经验估算法、定额法等多种计算方法，以确定项目的合理成本。标后预算编制的主要依据有： 1、工程造价数据和资料（1)现行有效版本的预算定额、标准:公路工程预算定额、公路工程施工定额、公路工程机械台班费用定额、工地试验室成本费用标准、企业定额。 (2）以往施工经验数据：施工成本指标价、项目工资总额控制、折旧提取、各种费用指标等。（3）路桥集团内部人工、材料、周转设备、施工机械的现行指导价及工程所在地的实际材料价格、劳务人员工资、设备租赁市场价格。(4）国家、行业关于工程造价的相关规定.2、主合同:合同专用条款、合同谈判记录、招投标阶段的答疑和澄清文件,各支付细目所包括的工作内容、附属工程以及合同所包含的风险等。3、合同工程数量.4、实施性施工组织设计。5、采购合同:应使用材料、物资采购合同签订的采购单价,适当考虑一定的损耗计算预算单价.6、根据市场调查、历史的造价数据测算劳务分包单价、工程分包单价、机械物资租赁单价.7、混合料配合比等。第十四条承建单位或项目经理部应在项目实施性施工组织设计批复7个工作日内上报路桥集团预算合约部,预算合约部通过现场调查、协商谈判、报经主管领导审定,在实施性施工组织设计批复1月内确定最终的标后预算，核准待摊费用、下达工程施工任务令。承建单位或项目经理部再根据路桥集团下达的施工任务令调整项目部的标后预算，形成项目的施工预算,并在签订工程施工任务令后15个工作日内报路桥集团预算合约部备案.第四章施工预算的编制和确定第十五条 由施工预算确定的项目总成本控制目标及各项经营指标,是考核项目部经营管理的主要依据.工程施工任务令是路桥集团下发各项目部强制执行、严格考核的内控文件,一经签发下达，在项目实施期内原则上不得变动调整。第十六条 项目在施工过程中确实遇到无法预见的风险，导致项目的预测成本突破项目的施工预算总成本或某支付细目结算单价超出路桥集团发布的指导价，项目经理部应及时向路桥集团预算合约部书面报告，申请施工预算变动调整事宜。施工预算及各项成本控制和经营指标的变动调整由总经理办公会议最终议定。施工过程中无法预见的风险主要指：1、招标文件划定的业主风险和其他特殊风险;2、主合同(与业主签订的工程承包合同)工程量的增减所造成的成本差额超出工程施工任务令所列的不可预见费用；3、项目大宗材料的涨跌额度扣减业主的差价补贴后仍超出工程施工任务令所列的不可预见费用等.第十七条 项目部对劳务分包、材料采购、机械租赁单价偏离路桥集团发布的指导价或市场价的，在合同签定之前必须以书面形式上报路桥集团并阐明导致价格偏离的具体原因以备查。第十八条路桥集团在定期不定期监督检查中,对各项目部劳务分包、材料采购及机械租赁单价严重偏离路桥集团发布的指导价或市场价，或分项、分部工程材料用量和损耗出现严重超量等异常情形,且对项目成本控制产生较大影响的要及时以项目成本控制质询函的方式提出质询，项目经理部对提出的质询函要在7个工作日之内作出回应并以书面形式上报路桥集团。第十九条 项目部必须根据施工预算编制成本计划，并根据形象进度、产值统计和实际成本进行归集,并进行剩余工程的成本预测，一旦发现预测成本可能失控，项目部合同计量部门必须及时报告项目经理并经审核后上报路桥集团预算合约部。对明知成本控制目标和各项经营指标难以实现而不上报的，路桥集团在成本考核中加重处罚项目部的相关责任人（主要指项目经理和项目部合同计量部门负责人）。第二十条 项目经理部在编制成本计划及进行动态成本核算时应将核定的待摊费用按工程施工任务令规定的周期计列项目成本,并及时上交。严禁各分公司未经路桥集团同意计提管理费用，各项目部之间、项目部与分公司之间的资金拆借必须经过路桥集团同意并办理相关手续，以有效控制成本风险。第五章项目成本管理第二十一条项目部必须建立项目成本管理体系，强化成本过程控制，降低各种生产消耗,提高项目盈利水平.1、成本管理体系的建立必须体现领导推动、全员参与的思路.应体现全员、全过程、全方位的全面成本管理思想,使项目成本管理工作渗透到管理的每个环节和每个层面，明确每一个部门、班组成本目标和成本管理责任。2、项目成本管理体系的策划应与项目的质量、安全、环境等其他各专业管理体系相容，服从和服务于主合同约定的进度、质量、安全和造价总目标，做到质量零缺陷,降低生产消耗和管理成本。第二十二条 编制项目成本计划,详细测算分项工程计划成本。1、编制成本计划时应对项目工、料、机等资源的消耗量和各项成本费用指标作出详细的计划。（1)以项目实施性施工组织设计和同类项目的经验成本价为依据;（2)以项目的定岗定员、机械配置、材料实际采购单价为依据;(3)考虑项目的施工技术水平和管理水平,合理确定机械台班单价和材料消耗量；（4）以合同文件、合同承诺的相关内容为依据,准确的测算项目的临建、场地、设备搬迁等费用；2、将项目总成本与施工预算总成本进行对比分析,找出两者的偏差，分析原因，从而确定项目的经营思路和可能承担的实际风险.降低生产过程中的各种生产消耗和各项费用，将项目的成本控制风险降到最低，确保施工预算总目标实现。3、项目部通过编制、分解成本计划明确各部门、各作业队、各班组应承担的成本控制指标，各部门根据成本计划编制本部门的作业计划、资源消耗计划和费用控制计划，明确个人应承担的消耗量和费用控制指标，实现多级多次预算、多级多层控制、全员承担责任、全过程监控、全方位管理的互动的预算管理体系，达到以月度保季度、以季度保年度、以年度保项目总成本、以项目总成本保施工预算核定的各项经营目标和各项经济指标全面实现的目的.4、项目成本计划是项目经理部对项目部管理层绩效考核的标准和依据,成本计划一旦下发，就要对其执行情况进行动态分析和总结,通过分析总结找出项目管理过程中存在的弊端，提出改进措施,为下一步成本控制提供更有效的手段.第二十三条 成本计划编制依据：1、项目合同文件及其附件；2、业主、企业、项目的相关制度、办法;3、业主下发的实施性施工技术指导意见;4、项目分部分项工程施工组织设计;5、根据路桥集团下达的施工任务令确定的施工预算；6、月度生产计划；7、项目实际的材料进场价格以及人工工日单价；8、混合料施工配合比；9、其他相关文件。第二十四条编制成本计划应遵循的原则和注意事项:1、成本计划编制的时效性。项目是动态的，项目成本也会随着工程进展而不断的变化,应及时编制项目成本计划，编制不及时各项成本控制工作就没有依据和标准。2、成本计划编制的准确性。成本计划作为项目成本控制的标准和依据，如果计算不准确,就起不到项目成本过程控制的作用。3、成本计划对象只有与财务核算对象保持一致，才能真正符合成本配比性原则，使计划成本与财务核算的实际成本之间具备对比分析的条件和基础.4、成本计划编制应简明、易懂.5、成本计划必须进行动态管理，根据变化了的条件及时对成本计划进行调整，以真正起到对项目各项资源消耗量和单价的监控作用.第二十五条 对出现的成本偏差,应溯本求源，查阅相关的资料、合同、记录、台帐等务必找出发生问题的施工环节和工作环节，找出责任单位和责任人,才能提出解决问题的措施和办法。第二十六条 成本分析要充分利用统计核算、业务核算、会计核算和有关辅助记录的数据进行分析。成本分析要注重时效，并及时发现问题，及时解决问题。第二十七条 通过将核算的实际成本与计划成本进行逐一的对比，计算它们之间的差异,检查计划的完成情况，分析产生差异的原因.1、将核算的实际成本指标与计划成本指标对比，以检查计划的完成情况,分析完成计划的积极因素和影响计划完成的消极因素，以便及时采取措施，保证成本目标的实现.在进行实际成本与计划成本对比时,还应注意计划本身的质量。如果计划本身出现问题，则应调整计划,重新正确评价实际工作的业绩.2、通过本期实际成本指标与上期实际成本指标对比，发现各项技术经济指标的动态情况,反映施工项目管理水平的提高程度。只有成本指标才是施工项目管理水平的综合反映,成本指标一定要真实可靠。3、通过与本行业平均水平、先进水平对比,反映出本项目的技术管理水平和经济管理水平与其他项目的平均水平和先进水平之间的差距，进而采取措施，加强项目的各项基础工作，提高项目的管理水平。4、核算的实际成本与计划成本必须保证四个一致。即：成本核算的对象名称一致；所包含的作业内容必须一致；所包含的不另单独计量的附属工程和附属作业内容一致;计量单位与计量原则一致。核算所涉及的所有成本信息、资料、数据都必须登记，传递准确，实际成本的归集、配比准确，否则,就无法对相关的成本指标进行对比分析。5、通过核算，如果单位消耗量增加,则分析增加的原因,制定降低消耗量的措施,在下一循环中纠正；如果单位消耗量降低，则应总结经验，寻找规律，形成规范，作为下一循环的标准；如果是单价提高,则应从外部环境和内部条件两方面寻找平抑单价的机会和环节；如果单价降低,则应抓住机遇，谋求更大的利益.第二十八条 当进行成本分析时，在“量”和“价”上出现负偏差较多,致使当月下达的成本计划指标没有完成，应从以下几个方面采取相应措施。1、调整、优化实施性施工组织设计和分项工程技术方案，优化各项资源配置，降低资源消耗量。2、改变材料采购方式，使用替代材料,减少材料运输、仓储、管理等成本,降低材料价格。3、调整设备采购方式,压缩设备使用时间，提高设备利用率，降低设备台班单价。4、调整组织机构和业务流程,减员增效,降低人力消耗,降低人工工日单价，降低人力资源总成本.5、建立项目部绩效考核机制，激励员工增收节支的积极性，提高生产率和管理效能，持续的控制成本和降低成本。6、分析合同条款,争取工程变更、索赔和追加的批复。第二十九条 成本分析的程序和步骤1、各部门对各自管辖的业务进行成本分析.（1）各部门对照成本对象对本部门的生产消耗、资源消耗进行归类核算，形成成本核算统计表。（2）用比较法或差额计算法将成本核算结果与月初下达至本部门的成本计划进行对比，计算差额。(3）根据分析找出偏差产生原因，提出纠偏措施。（4）将分析的结果提交合同计量部门，为下一步的工作改善提供资料。2、成本指标完成情况分析（1)财务部门根据各部门提供的原始资料和数据进行会计核算.(2）用比较法或差额计算法将成本核算结果与月初下达至本部门的成本计划进行对比,计算差额。(3）根据各部门提供的分析资料对偏差进行分析,编写经济活动分析报告，并将经济活动分析报告和会计核算结果反馈至各业务部门.（4）在分析原因、提出纠偏措施的同时,合同计量部门应提供下一期的成本计划。（5)由合同计量部门组织，项目经理主持，召开相关部门参加的经济活动分析会议,由合同计量部根据本期成本指标完成情况和下一期生产计划提出下一期成本计划初稿.（6）根据经济活动分析会议提出的意见和建议，对经济活动分析报告进行修改，对成本计划进行修正,将上期产生的成本偏差原因和纠偏措施写进下一期成本计划说明,以便于在执行计划时纠偏。第三十条 项目成本分析的定期上报。各在建项目必须在每年的6月25日和12月25日向路桥集团上报项目成本分析报告.报送内容包括项目截止报送日期的收入情况、发生的所有实际成本、剩余工程量及其成本预测等。第六章 项目成本考核与兑现第三十一条对项目成本考核与兑现严格执行路桥集团项目预考核管理办法和甘肃路桥建设集团有限公司工程管理奖罚办法.第三十二条 本办法由路桥集团公司预算合约部制定并负责解释。第三十三条本办法自发布之日起执行。17