班组行动学习能力提升培训项目方案.doc

班组长行动学习能力提升培训项目方案

公司2014年班组长行动学习能力提升培训项目方案

目 录
一、项目背景与需求 - 3 -
1。1项目背景 - 3 -
1.2培训需求理解 - 4 —
二、培训设计思路及课程方案 — 5 —
2.1班组长行动学习培训设计思路 - 5 —
2。2课程特色 — 9 -
2。3课程安排 - 11 -
2。4课程大纲 (简要版） - 13 —
1。1项目背景
1。1。1【班组建设的重要意义】
班组是企业细胞,是公司从事安全生产、经营管理和优质服务工作最基层组织，是公司一切工作的落脚点.班组建设关系公司全面建设“三集五大"体系的全局性、根本性和基础性工作。加强班组建设,是实现公司决策穿透，管理细化，能力提升，促进员工与公司共同发展的有效土途径.
近年来，天津市电力公司全面落实班组建设“以人为本、民主管理、创新引领、和谐发展”总体工作思路，紧密结合“三集五大“体系建设,以创新"标杆、亮点班组“竞赛为平台，以开展”五比一创“劳动竞赛、创建”劳模创新工作室“、征集"金点子建议“和建设”职工小家“活动为载体，持续推进班组建设，有效激发了企业细胞活力，涌现出全国”工人先锋号“、国家电网公司优秀班组和”劳模创新工作室示范点“，天津市”工人发明家“和”职工技术创新能手“等先进典型，取得了良好的工作成就。
但是，面对公司新的发展要求，我们也要清醒认识到目前班组建设仍存在一些突出问题。主要是管理协同性不够,班组生产经营业务职能弱化；班组基础建设相对薄弱；班组人员队伍结构失衡，考核激励有效性需要提升老板租执行力还需加强等。
1.1。2【“三集五大“体系建设对班组建设的能力要求】
班组长对集团“三集五大“的理解深度和贯彻执行直接影响战略落地执行的效率，班组长在班组建设中的综合管理能力也直接影响基层员工对”三集“管理策略的迅速适应及反应能力，也直接影响”五大"核心业务的运营效率及质量。
在原有相对粗放的管理的转型中，必然对原本相对简单固定的执行模式提出了更好的要求，必然对班组长的综合素质能力提出了在系统思维、高效执行、团队建设、沟通协调能等方面提出了更高的要求.
同时，作为“三集”中的“一集"——人力资源集约化,根据组织发展需求,培养与组织发展相适应的各种人才,满足企业发展需要的关键,是人力资源管理的重要任务之一,也是实现人力资源管理价值的基本途径之一.班组长作为涉及面最广，人群最大的,角色重要的基层管理者，班组长带领班组建设的能力水平亦成为业内共同关注与不断实践的重点课题。而大量80后新任班组长亟需成长和成熟又给整个班组长队伍的培养带来更多的挑战
1.1。3【班组建设面临的挑战】
基于班组建设工作开展，班组长作为班组建设最基本执行队伍也面临更多的挑战，最显著的莫过于以下的六种挑战：
1)从业务骨干到管理层，从对内学习到对外标杆学习的角色转换困难;
2）从简单执行到系统规划,从传统思维到创新理念的思维锻炼不足；
3)从单岗独干到带动整体，从简单管理到专业团队管理的管理手段缺失；
4）从部门内沟通到部门间协调,从班组基础沟通到激励式沟通的沟通技巧薄弱；
5）从单一事件到繁杂琐事,从基本事件处理到复杂事件处理的处理工具匮乏；
6）从理事到管人，冲突压力管理难度曾大;
1。2培训需求理解
为适应公司“三集五大”体系建设需要，深入落实“五位一体”工作要求，全面提高班组建设中人员整体素质，重点解决班组建设中班组长管理能力缺失的问题,保障公司安班组建设工作的持续健康发展，中锐咨询理解本次的培训需求可界定为班组长行动学习能力提升培训，通过集中培训旨在从心态、知识、技能等多重纬度实现班组长综合素质能力的提升，加强班组长行动学习能力，具体而言包括以下6个目标：
1、 贯彻“三集五大“体系战略思想，深化班组长的理解和共识，帮助班组长明确自我的角色定位和能力素质要求；
2、 区分新任班组长与精英班组长的能力区别，提高基础班组长的通用管理能力，促进基础班组长向精英班组长队伍的靠拢；同时要求优秀班组长队伍能够通过行动学习完成自主学习行动的突破,带领班组争创标杆.
3、 让新进班组长与精英班组长深刻理解匹配各自能力需求的“三项团队管理能力“，并掌握相关的工作思维和方法;
4、 围绕“六大专业管理能力”，在寓教于乐中,提升班组长的综合能力素质；
5、 通过现场实践与课后晋级赛,帮助班组长掌握一套切实有效的班组日常管理工具；
6、 通过多种方法综合影响，帮助班组长开发管理思维,提升班组建设和团队管理水平；
心态：明晰要点、知行合一
知识：技术优先,创新辅助
技能：化繁为简,落地实践
2.1班组长行动学习培训设计思路
就2014天津市电力班组长行动学习能力提升培训课程，中锐咨询从训前准备，培训阶段，训后辅导践行以及评估四个阶段对本次培训以内在逻辑贯穿，精心设计培训课程的各项学习。中锐以“库博经验学习圈“的”行动学习模式“为理论指导，设计了适合天津市电力公司的”行动学习能力提升“培训模式。
2.1.1【训前准备】
训前准备以行动采样与行动加工为主体。通过电话采样，现场采样，行为跟踪对比,问卷分析,行为座谈等五个步骤对班组长的工作状况与管理能力进行考察，指导培训内容完善;
n 电话采样：初步了解新任班组长与精英班组长行动绩效情况 、运营管理情况; ‘
n 现场访谈：通过与基层班组管理层的沟通机会，了解实际管理困惑点，并宣导项目开展创新点以获取基层的支持与认同；
n 行为跟踪对比：通过视频跟踪、行动跟踪等手段对班组长现实工作进行采样以及动作分解 ； 对行为跟踪采集的视频样本、文案资料进行资料对比，对比标杆班组长与普通班组长行为细节能力差异；对样本中班组长实际行动情况与公司对班组建设要求的班组能力的差异对比。
n 问卷分析：通过问卷测量班组长在管理工作中的管理角色类型,指导培训过程中的分组 ;
n 行为座谈：选择典型行为班组长进行行为动机座谈，了解影响班组长某项能力缺失的行为动因；进一步对天津市电力班组长管理能力要素的确定进行补充调整,确定适合天津市电力班组本身的培养模块。
2.1。2【课程内容设计】
设计“1+3+6”系统培训方案：
在心态层：对新人班组长与精英班组长提供1次心态转变与提升;
在知识层:提升新人班组长与精英班组长3项团队管理能力；
在技能层:推进新人班组长与精英班组长6项专业管理能力的落实.
【新任班组长】
Ø 一个理念：班组长管理角色认知与心智修炼
Ø 三项团队管理能力：围绕“班组文化”和“团队绩效与沟通”两项核心工作， 设计从理念、工具方法到实践的“穿越式”体验培训;
Ø 六项基础管理能力：根据新任班组长在价值定位与具体工作重点上与精英班组长的差异对班组长能力素质模型中提取6项核心能力进行培训模块的设计；
Ø 一次预演；在课程结束时， 整合课堂上的所知所学，结合实际工作中的挑战，推行《班组管理能力行动达标晋级赛》,落实所学工具的实际应用。
【精英班组长】
Ø 一个理念：从班组长角色认知向班组长自主行动学习的提升转变
Ø 三项团队管理能力:围绕“班组减负增效”和“学习型团队建设”两项核心工作， 设计从理念、工具方法到实践的“穿越式”体验培训；
Ø 六项基础管理能力：根据精英班组长具体工作重点与创新方法对班组长能力素质模型中提取6项创新管理能力进行培训模块的设计;
Ø 一次预演；在课程结束时， 整合课堂上的所知所学,结合实际工作中的挑战,推行《班组管理能力行动达标晋级赛》，落实所学工具的实际应用。
2。1.3【训后辅导与践行】
训后辅导：依托在线平台，辅导班组长落实培训课程内容要求，并总结最优经验及培训心得进行本次培训的训后辅导.
训后践行：《班组管理能力行动达标晋级赛》
Ø “班组管理能力行动达标晋级赛”是依据天津电力公司2014年进一步增强班组争先创优意识，打造公司班组建设品牌，要求确定重点培育目标和工作，计划以班组“达标晋级”创建为抓手的工作指导下的产物。
1、班组长可根据班组需要与班组能力从行动改善主题清单中选取一项改善目标作为本班组晋级赛项目.
2、 行动改善主题清单中各项目将提供改善步骤与相关工具说明书。
3、 班组长根据培训所学选定清单中某一项行为进行实践改善，并对本班组的行为改善过程进行全程记录（视频、资料、摄影等)并整理提交；
4、 对比班组长提交的竞赛作品进行评比.
5、 对班组长行为改善记录汇集并对标杆班组行为亮点进行宣导。
2.1.4【评估总结】
整理培训过程中呈现的新问题,进行实际分析,以期带入下阶段培训中，增强培训效果。
2.2课程特色
2。2.1【沙盘穿越，情境共鸣】
将培训现场分组形成一个个班组，通过活动设计，让学员穿越团队目标分解、组员沟通、分工协作、应急处理等与实际场景极为类似的情境，并通过现场表现的镜照自我发现、促进心态的建设、工具的试用及综合能力提升。
2.2.2【影片教学，发人深省】
通过影片，引发学员对团队管理的思考和共鸣，启发、开拓思维。
2.2.3【游戏体验,引人入胜】
在游戏中人最容易放松自己，同时也是窥一斑而见全豹的极佳自我发现及提升的机会.通过游戏的方式让学员在轻松愉快的体验中加强感悟,促进提升。
2.2.4【结构思维，简单实用】
2。2.5【行动学习，学以致用】
2。3课程安排
2.3.1【新任班组长行动学习能力提升培训课程安排表】

上课时间
课程模块
课程内容
第一天上午
角色认知
l 通过班组长五维关系的梳理，明确班组长的角色定位;
l 建立对“三集五大”战略落地与岗位的关系;
l 了解自我的管理状态和管理风格。
系统思维
l 通过图片认知思维差异对实际工作生活的重要影响；
l 通过游戏体验，现场练习掌握从发散性和结构化两个角度共同提升系统性思维的方法。
第一天下午
文化建设
l 掌握组织建设与文化建设必要性
l 了解至少两种组织建设管理的方法
l 通过工作实际课题,各掌握至少一种组织管理与文化建设管理的方法
第二天上午
高效沟通力
l 理解影响沟通表达力的关键点；
l 掌握沟通表达的基本技巧；
l 实践针对问题员工的沟通方法
第二天下午
团队管理与执行力
l 了解影响时间管理和执行力的根本原因
l 掌握时间管理和提升执行力的具体方法
l 了解“释能型”管理理念和思维；
l 掌握团队管理的原则和基本要素；
l 通过游戏体验并掌握团队管理的基本方法;
第三天上午
绩效管理
l 转变绩效管理的理念；
l 掌握指标分解、设定的具体方法;
l 结合岗位实际进行现场演练。
第三天下午
绩效管理
l 掌握绩效管理的过程辅导、评估反馈和结果应用的方法和技巧。
第四天上午
工作分配与
危机处理
l 了解班组工作分配的重要性与原则；
l 通过案例讲解掌握工作分配程序;
l 了解班组工作危机类型；
l 讨论的形式对其他班组出现的工作危机进行界定与化解。
第四天下午
时间管理与须与组员培训
l 了解时间管理的要素；
l 掌握至少1种时间管理工具在工作中的应用；
l 把我组员培训需求；
l 以探讨互动形式模拟组员培训步骤.
第五天上午
看板管理
l 掌握看板管理内容与管理方式；
l 研讨会形式进行看板设计与管理.
第五天下午
例会管理
l 掌握例会管理内容与管理方式；
l 研讨会形式进行例会过程控制。
实践落实
l 《班组管理能力行动达标晋级赛》的宣导与安排.
2.3。2【精英班组长行动学习能力提升培训课程安排表】

上课时间
课程模块
课程内容
第一天上午
班组减负增效
l 了解自我的情绪压力状态
l 了解影响班组压力的原因
l 掌握班组压力管理的有效方法
l 通过班组长五维关系的梳理,明确班组长的角色定位；
l 建立对“三集五大”战略落地与岗位的关系；
l 了解自我的管理状态和管理风格。
第一天下午
班组减负增效
l 通过课题拓展的形式了解班组工作情绪压力管理手段；
l 掌握有效改变班组心态的技巧；
l 掌握处理组员情绪的方式。
第二天上午
有效授权
l 通过情景模拟演练掌握班组长面对不同情境的对策；
l 了解班组没有执行力的表现形式与解决方案.
第二天下午
班组激励
l 正确认识激励；
l 跨越班组长激励的误区。
第三天上午
行动学习
l 推广向其他行业先进班组学习的模式
l 案例研讨国内外行动学习成功案例
第三天下午
走进学习型班组
l 行动学习导出打造学习型班组的重要性
l 案例介绍学习型班组类型
l 了解学习型班组误区
第四天上午
学习型班组修炼
l 掌握学习型班组建设五项能力修炼
l 现场演练打造学习型班组步骤
第四天下午
轮值管理与链锁机制建设
l “三全“管理与多种班组运行机制；
l 全员参与形式掌握例会主持，日常管理,案例分享等轮值管理机制建设手段；
l 全员参与形式掌握工作组，结对子等链锁管理机制建设手段。
第五天上午
赛马机制与荣誉机制建设
l 全员参与形式掌握例会主持，“赛“+"练“的赛马机制建设手段；
l 全员参与形式掌握荣誉日常化应用以及班组评价方式。
第五天下午
分享机制与加水机制建设
l 全员参与形式掌握早班后会分享、学习分享、非正式分享等分享机制建设手段；
l 全员参与形式掌握加水机制建设手段与应用模式。
实践落实
l 《班组管理能力行动达标晋级赛》的宣导与安排.
2.4课程大纲 （简要版）
2.4.1【新任班组长行动学习能力提升培训课程大纲】

课程模块
课程内容
班组长管理角色认知与心智修炼
【角色认知】
l 开场活动:建立现场班组，进行班组文化建设及展示
l 开篇研讨
什么是管理？
最想解决的三个管理问题是什么？
管理最重要的是管什么？
l 班组长的五维管理关系。
l “三集五大“体系下电力系统的发展趋势
研讨:
1）“三集五大“和班组长的关系是什么？
2）“三集五大“在工作中的实际体现是什么？
l 现场测试：我是否了解我的管理状态？
1)自我测评：我的状态如何？
2）心理测试：管理风格测试。
l “杰出班组长“画像
l 五类班组长能力素质模型解析
【系统思维】
l 案例研讨：
1）作为管理者我的状态由什么决定
2）存在即为合理，合乎什么理?
l 管理者的觉悟
1）-—关注力=事实
2）——如何突破管理思维，调整管理状态；
l 图片解析：在处理事务时,东西方思维的区别,思维导致行为习惯的差异
l 大脑先生的杰作-—思维导图工具实践
1）打破思维的疆域——发散性思维
2）化繁为简的密钥-—结构化思维
l 系统化思考缺乏症的几种现象
现场行动学习：班组流程安全管理诠释图
班组组织与文化建设

l 第一部分：班组组织建设
l 1、班组组织建设与管理职能完善
l 2、组织建设的成功模式
l 3、电力班组组织建设的关键性指导
l 第二部分：班组文化建设
l 1、班组-—精神文明建设的第一阵地
l 2、班组文化建设的四大功效——人本管理
l 3、班组文化建设——最高级的管理境界
l 4、如何推进卓越班组文化建设？

高效沟通与团队执行力

l 第一部分:班组长的沟通力修炼
l 1、管理体验与电力班组案例分析
l 2、班组是落实企业政策的第一阵线
l 3、班组长执行不力的根源
l 4、提升班组长执行力的有效方法
l 5、执行的工具--PDCA
l 第二部分：班组长的执行力修炼
l 1、管理体验与电力班组案例分析
l 2、管理就是“借力”
l 3、学会有效借力的技巧

团队绩效管理

l 绩效管理体系四大模块简介
l 案例研讨：“西游记“之绩效管理之路
l 绩效指标如何设定？
l KPI指标与GS指标的不同之处
l 案例分享：指标分解常用方法
l 1）鱼骨图法
l 2）部门关联法
l 3）关键成功因素法
l 练习：本班组核心指标分解
l 案例分享：指标设计的QQCT法则
l 练习：班组主要指标设定
l 案例分享：考核标准设定的常见方法
l 1)比例法
l 2）准绳法
l 3）等分法
l 4)递进法
l 练习:同一指标的不同考核标准设定
l 绩效计划制定的四项基本原则
l 找茬练习：这些绩效计划出现了什么问题？
l 【绩效管理】
l 沙漏型绩效管理问题
l 最容易忽略的绩效管理环节-—过程辅导
l 绩效过程辅导做什么？
l 一张表+三沟通
l 研讨:绩效评估难点之我见
l 常见绩效评估的几种效应
l 晕轮效应、近因效应、刻板印象等
l 现场演练:这份绩效结果你会如何反馈？
l 趣味案例：水浒绩效反馈
l 绩效反馈的“汉堡包“原理
l 绩效反馈的重要注意事项
l 情景模拟:绩效反馈
l 研讨：绩效结果如何用?
l 绩效结果应用的多种案例分享
班组长日常管理能力训练——工作分配、危机处理

第一部分：工作分配
l 1、班组工作分配的三个重要性
l 2、班组工作分配的五项原则
l 3、班组工作分配的基本程序
第二部分：危机处理
1、班组工作危机类型
2、注重班组危机的预见性改善
3、班组长判断危机化解的范围
班组长日常管理能力训练——时间管理、组员培训
安全管理
l 第一部分：时间管理
l 1、要事第一
l 时间管理的演变
l 时间管理矩阵
l 4D时间管理法则
l 什么才是要事？
l 要事的判断标准
l 2、时间与压力管理
l 3、“管理增加值"学习
l 4、时间管理工具
l 第二部分：组员培训
l 1、班组培训必须准确把握需求
l 2、针对班组成员的学习心态，建立培训管理的五维模型
l 3、案例对于班组培训的特殊意义
l 4、案例撰写的五步成诗法
l
班组长日常管理能力训练—-看板管理、例会管理

第一部分：看板管理
1、看板管理的定义
2、日常管理看板建设
3、看板的制作要点
4、看板未来的发展趋势
l 第二部分：例会管理
l 1、班组例会管理
l 2、怎样开好班前会？
l 3、怎样开好班后会？

行动学习
l 《班组管理能力行动达标晋级赛》的宣导与安排.
2.4..2【精英班组长行动学习能力提升培训课程大纲】

课程模块
课程内容
班组减负增效

l 境随心转
l 1、理清班组情绪压力误解
l 什么是班组情绪及正确的认知
l 绪对班组生活的意义
l 班组情绪真正的来源
l 10个基本情绪的正面认知
l 2、工作压力来源结构
l 案例：如何消除压力，儿童学习的苦与乐
l 3、班组工作情绪压力管理技巧
l 课题：您通常是如何处理情绪压力的呢?
l 拓展“舒适区”
l 练习：一念之转技术
l 分享：16条基本信念
l 清种子，淡化、消除无效的信念
l 4、有效改变心态技巧
l 5、如何处理组员情绪
l 练习：卓越链技术
l 练习：环境换框法
l 6、深层次解决工作压力

授权与有效激励

l 心理测试：
第一部分：对班组的有效激励
1、班组长面对不同情境的对策：
案例分析：你的员工怎么了？
测试题:班组长的策略测试分析
2、正确认识激励
情景互动：班组长如何变换激励手法
3、班组没有执行力的8大原因与3大表现
4、跨越激励的误区
5、不花钱照样可以激励
l 演练:我可以做些什么
l 第二部分：班组长的正确授权
l 1、如何获得感召
l 测试题：获得感召力的八大原则
l 视频分析： 圣雄甘地的感召力
l 测试题：班组长的感召力测试
l 2、实施有效授权

班组长行动学习突破

第一部分：行动学习推广
l 1、行动学习相关理论、方法、工具介绍
l 案例：国内外行动学习成功案例
l 2、研讨会：选定行动学习主题
第二部分：行动学习试行
1、行动学习六要素、六角色、七个步骤
2、小组演练：老师带领各小组筛选出问题的最佳解决方案

打造学习型团队

l 第一部分：走进学习型班组
l 1、案例分享：比狼学的快
l 2、世界进步之快－可笑的预言
l 3、学习型组织在中国
l 4、班组必须成为学习型组织的理由
l 5、组织活力从组织细胞－班组开始
l 6、认识学习型班组的价值
l 7、发现学习型班组的个性
l 8、了解学习型班组的表现形式
l 9、组织学习型班组的原则
l 第二部分：走出学习型班组误区
l 1、系统思考
l 传统组织固有的三个基本问题
l 系统思考——“重圆破镜”的艺术
l 第三部分：跨越学习型班组的十大障碍
l 1、学习型班组的障碍
l 2、学习型班组建设的关键——班组长要做好领导角色
第四部分：学习型班组创建－五项修炼
1、激发员工的自我超越——带领班组成员成长
2、重新打造心灵地图-—改善心智模式
认识心智模式——发现心灵地图的构成
3、让我们一起飞-—建立共同愿景
意识决定行为、目标决定动力
愿景引领脚步-—“西天取经"
个人愿景才能汇成齐力协心的浆板--个人内因的作用
实现企业、班组、个人之间的良性互动——看卫青收复河朔
4、三个臭皮匠，抵个诸葛亮—-激励群体智慧
提案改善成就丰田
海尔的改善命名行动
打破防卫，敞开怀抱
5、学会系统思考--提高班组解决复杂问题的能力
6、打造学习型班组的10个步骤

班组长团队通用管理能力修炼 ——轮值管理机制建设
连锁机制建设

l “三全”管理
l 全员、全方位、全过程
l “三全”管理与多种班组运行机制建立
l 全员参与及具体方式
l 责任激发潜能
l 例会主持
l 日常管理
l 安全培训
l 案例分享
l “全过程”是工作目标的动力
l 链锁团队协作的体验与训练
l 工作组
l 结对子
l 师+徒
l
班组长团队通用管理能力修炼 —-赛马机制建设与
荣誉机制建设

l “赛”+“练”的赛马管理机制
l 荣誉的日常化应用
l 班组评价标准的全方位
l 释放班组全员潜能：表扬工程
l
班组长团队通用管理能力修炼 ——分享机制建设
加水机制建设

l 分享机制的日常化应用
l 帮助人从全方位、全过程发现问题
l 早班后会分享
l 学习分享
l 非正式分享
卓越文化的渗透
调动班前会气氛
增强员工的心理能量

行动学习
l 班组管理能力行动达标晋级赛》的宣导与安排.

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