第四章-绩效考评指标设计.doc

第四章绩效考评指标设计 【引导案例】 第一节绩效考评指标概述 第二节 绩效考评指标体系设计 第三节 关键绩效指标的设定 第二节 绩效考评指标体系设计绩效考评指标体系的建立是有效地组织绩效考评、实现企业绩效管理目标和要求的重要前提和基本保证。一、绩效考评指标体系的设计程序 确定绩效考评指标体系，一般可分为四个步骤： 1工作分析（岗位分析)。 2理论验证。3进行指标调查，确定指标体系。4进行必要的修改和调整.二、绩效考评指标体系的设计原则 在选择确定绩效考评指标体系的过程中,应当达到以下要求： 1针对性原则。 2科学性原则.3明确性原则。三、绩效考评指标的选择依据1绩效考评的目的 2被考评人员所承担的工作内容和绩效标准 3取得考评所需信息的便利程度四、绩效考评指标体系的设计方法 （一)要素图示法 （二）问卷调查法 问卷调查法是采用专门的调查表，在调查表中将所有与本岗位工作有关的要素和指标一一列出,并用简单明确的文字对每个指标作出科学的界定，再将该调查表分发给有关人员填写，收集、征求不同人员意见，最后确定绩效考评指标体系的构成.表4-3 某公司推销员绩效考评要素调查表绩效考评指标指标内容对需要程度的判定1出勤率实际出勤时数应出勤时数1001口2口3口4口5口2销售额 考评期内各类产品销售总金额一销量价格1口2口3口4口5口3销售费用 推销产品过程中全部费用总合1口2口3口4口5口4不良债权率 不良债权发生额销售总额1口2口3口4口5口5销售增长率 (报告期销售额基期销售额）100一100%l口2口3口4口5口6顾客投诉率 投诉件次接待顾客总人数1001口2口3口4口5口7年度接待客户数 本年度通过各种方式接待客户总数1口2口3口4口5口8商品知识更新程度 所有产品新知识培训考试成绩优良1口2口3口4口5口9推销术创新程度 写出年度报告说明自己在推销技术上的新观念、新方法及其取得的成效1口2口3口4口5口1:代表必须进行考评；2：代表较为需要考评；3：代表可以进行考评4：代表不太需要考评5：代表根本不需要考评。 (三)个案研究法 个案研究法就是通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。 (四）面谈法 面谈法是通过与各类人员，如被考评者的上级、人力资源管理人员、被考评者以及与被考评者有较多联系的有关人员的访问和谈话收集有关资料,以此作为确定考评要素的依据。它有两种具体的形式: 1个别面谈法。该法是指与某类岗位有关的人员，通过面对面的访谈，以深入全面了解和掌握该类岗位人员工作绩效的主要影响和制约因素,然后将所采集的各种相关数据资料，进行整理汇总归纳总结，找出那些具有共性和相关性的指标，由专家小组进行进一步的筛选，最终构成绩效考评的要素体系. 2座谈讨论法。本方法是召集有关部门具有一定知识和经验，以及对本类工作岗位比较熟悉了解的人员(参加座谈的人员一般应控制在58人之内）,围绕“被考评对象的工作性质”“本岗位工作绩效的表现形式。影响和制约本岗位工作绩效的主要因素有哪些”等一系列相关问题展开讨论，通过座谈研讨，集思广益，为绩效考评要素的确定提供依据。 (五）经验总结法 根据特定时期的用人政策、本单位的具体情况，以及考评单位所积累的经验来确定考评的要素，或者参照总结一些较为权威的绩效考评要素体系以及同行业单位人员绩效考评的经验，再结合本单位的情况以及考评目的来确定. (六）头脑风暴法在选择确定一些特殊岗位人员绩效考评指标的过程中，可以应用头脑风暴法。其根本原因在于这些特殊岗位人员的工作绩效受到多种复杂因素的制约和影响，如果简单依靠工作说明书的文件解决不了问题，很难提出比较详尽的方案，如集中群体的智慧，可能会使难题迎刃而解。五、绩效考评指标的权重分配绩效指标的权重的确定是绩效指标设定过程中一项十分重要的工作.权重即绩效指标在整个绩效指标体系中的重要性或绩效考评指标在总分中所应占的比重。各个考评指标相对于不同的考评对象来说,会有不同的地位与作用。因此，要根据不同的测评主体、不同的测评目的、不同的测评对象、不同的测评时期和不同的测评角度，以及各考评指标对考评对象反映的不同程度而恰当地分配与确定不同的权重。 (一）确定指标权重的目的 1.权重突出了绩效目标的重点要项,避免执行人避重就轻； 2。权重体现出意图引导和价值观念； 3。权重直接影响员工的工作重点； 4。权重是企业评估的杠杆; 5.权重是企业文化的表现和促成,最终将左右和影响企业文化建设. （二)确定指标权重的原则 1.以战略目标和经营重点为导向的原则； 2.所有绩效指标或所有工作目标的权重之和为100； 3。各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，避免出现平均主义; 4.评估者的主观意图与客观情况相结合的原则。(三)确定指标权重的方法。通常来说，加权的方法有以下几种：1.经验法.即依靠历史数据和专家的主观判断进行权重分配.2。权值因子判断法:是通过对各个项目进行一对一对比、赋分的过程.具体分为以下几个步骤：第一步：将所有考核项目以表44的形式列出。表4-4 考核项目及评分序号评估指标评估指标评分值指标l指标2指标3指标4指标5指标61指标l2指标23指标34指标45指标56指标6 第二步:确定两项目相比较时的分值差额.如，A和B相比时，A显得非常重要:4分；比较重要：3分；同样重要：2分；不太重要：1分；很不重要:0分。除了相同的两个外，任何两个都要比较。 第三步:进行对比打分。如表4-5所示，进行依次比较并打分。表45对考核项目依次比较和打分序号评估指标评估指标评分值指标1指标2指标3指标4指标5指标6l指标144332162指标2O3243123指标30112264指标4l2333125指标51021266指标6212128第四步:求出平均分和权重。在所有人对所有项目进行了比较并打分之后，按照表4-6所示分别计算出评分总计、平均评分、权重，并对权值进行调整。权重=该项平均评分60。表46 评分和权重计算序号评估指标评分人评分总计平均评分权值调整后权值12345678l一151416141616151612215.250。25417O252二16810121212ll88911。1250.18542O203三86556798546。750。11250O104四810101212111288310.3750。17292O205五56776558496.1250。102080。106六8161210898128310.375O17292O15合计6060606060606060480601。000011。00 值得注意是的，权值因子判断法仍然是人凭感觉对比打分,这样仍然会出现不同的人因为对每个项目的了解情况不一样，在对两个项目比较的时候，他给的评判标准也是不一样的.那么如何使他们打出来的总分更符合客观现实呢? 具体可以这样做： 第一,成立一个评估小组，由评估小组来为项目评分； 第二,为了防止由于不同的人对岗位认识的不同而出现打分不同，造成打分不客观的情况，可以通过给每一个人的打分加权重的方式平衡。比如说评估人为5个，本岗位的上司因为他比较了解该岗位，他的权重为40，然后对其他人的打分也赋予相应的权重，这样就保证了相对的准确性.(四）分配权重时应注意的事项分配绩效考评权重时首先，权重应该根据实际情况的变化而变化，要考虑企业在不同阶段的发展重点。我们知道，市场的季节性、竞争要素的变化性、资源供给的变化性等都会影响企业的经营状况，员工和部门的业绩也会不可避免地受到影响。作为业绩评估系统，绩效考核应该体现外界环境的变化,而这主要体现在考核项目权重的变化上。此外,绩效考核目标也应该是渐进式的，不同的阶段应该有所不同.所以考核项目的权重应该体现外界环境变化的要求，做出相应的调整 第二，权重要引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的.考核一方面是为了检验计划的完成情况,但更大的目的是为了发展存在的问题,并通过考核来解决这些问题，使绩效不断地得到提高。作为考核中的一个关键要素，权重应该起到引导被考核者重视自己短处,改进绩效的作用.六、确定绩效考评标准绩效指标与指标权重确定以后，就要确定评估标准了.指标值在确定的时候要分为定性和定量两类指标分别进行标准设定，在设定标准的时候，首先要确定基准值,如果我们的评估体制是五层次的话，那么处于中间层次的标准就应当视为基本标准，也就是在正常情况下多数人员都可以达到的水平.超出基准值就称为卓越绩效标准.（一)制定定量指标的考评标准方法定量的指标一般有两种制定考评标准的办法。 1加减分法 采用加减分的方式确定指标标准，一般适用于目标任务比较明确,技术比较稳定，同时鼓励员工在一定范围内做出更多贡献的情况(如表48所示）。应该注意的是采用加减分的方式来计算指标值的时候，最大值应当以不超过权重规定值为限，最小值不要出现负数。表48定量指标标准设定示例(一)指标评估要素权重评估标准KPI1产量25分 按照标准折合为标准产量，90箱/台班为基数，得分为20分，每5箱则1分，最多加5分。折算标准参照相关文件规定2消耗15分 按照标准折合为标准消耗，以1.5 kg为基数，基数得分13分。每0.01kg/件则o1分,15分封顶，8分保底.折算标准参照相关规定3质量检验20分 自检滞后2分/次；自检漏项一1分/次；记录不真实2分/次；记录不及时一1分/次；记录不规范一1分/次，不保底2规定范围法经过数据分析和测算后，考评双方根据就标准达成的范围约定来进行考评（见表49).表49定量指标标准设定示例(二)指标评估要素权重评估标准ABCDKPI销售预测30分90销售预测准确率10080销售预测准确率90%60销售预测准确率80销售预测准确率6030-29分2825分2420分19-10分项目管理20分 项目进度报表上报及时率100%，完整性好；项目分析对计划和预测能提供强有力的依据；对大项目监控得力 项目进度报表上报及时率80完整性好;项目分析对计划和预测能提供比较有力的依据;对大项目监控比较得力 项目进度报表上报及时率60完整性较好；项目分析对计划和预测能提供一定的依据；对大项目监控效果一般 项目进度报表上报及时率60。完整性差；项目分析对计划和预测能提供的依据不明显;对大项目监控不得力2019分 1815分 1412分 116分(二)制定定性指标的考评标准方法定性指标通常对指标的达成状况给予尽可能详尽的描述，然后以考评表的形式加以明确（见表4-10)。表4-10 定性指标考评表示例评估要素优秀（A）良好（B)合格（C)需改进（D)团队凝聚力 部门人员团结、相互间工作配合性好，团队凝聚力强 部门人员较团结、相互间配合性较好，团队凝聚力较强 部门人员团结、相互配合性一般，团队凝聚一般 部门人员团结、相互配合性较差，团队凝聚力较低组织与文化建设 建立了规范的内部沟通制度，能够及时有效地传递和正确诠释公司文化导向,组织氛围良好；积极在部门内部推行导师制，自身也能很好地履行导师职责 建立了较规范的内部沟通制度，能够有效传递和正确诠释公司文化导向，组织氛围较好；较为积极在部门内部推行导师制，自身也能较好地履行导师职责 建立了内部沟通制度，能够传递和正确诠释公司文化导向，组织氛围一般；在部门内部推行导师制，自身也能履行导师职责内部沟通制度不完善，无法有效传递和正确诠释公司文化导向,组织氛围差；不能在部门内部推行导师制，自身不能履行导师职责项目管理“建设项目动态表上报及时率100，完整性好；项目分析对计划和预测能提供强有力的依据；对大项目监控得力“建设项目动态表”上报及时率大于80,完整性好；项目分析对计划和预测能提供比较有力的依据；对大项目监控比较得力“建设项目动态表”上报及时率大于60，完整性较好；项目分析对计划和预测能提供一定的依据;对大项目监控效果一般“建设项目动态表”上报及时率小于60，完整性较差；项目分析对计划和预测能提供的依据不明显;对大项目监控不得力（以上资料来源：杜映梅编著绩效管理北京：对外经济贸易大学出版社,2003）5 第三节关键绩效指标的设定与应用一、关键绩效指标的内涵 关键绩效指标简称为KPI，亦即英文key performance indicator的缩写.由于绩效指标会集中在对一项工作来说最关键的一系列指标上,因此，绩效指标又可称为关键绩效指标。关键绩效指标指的是对组织目标具有增值意义的，用于沟通和考评被考评对象绩效的定量化或行为化的标准体系。作为一个相对独立的术语，可以将其理解为一种考评的新方法，或者说是一种绩效管理的新模式。 实际上，关键绩效指标不仅特指绩效考评指标体系中那些居于核心或中心地位，具有举足轻重的作用,能以制约影响其他变量的考评指标，而且也代表了绩效管理的实践活动中所派生出来的一种新的管理模式和管理方法。因此，可以将其定义为关键绩效指标法。更具体地说，关键绩效指标法是检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法，它首先是企业根据宏观的战略目标，经过层层分解之后，提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈. 关键绩效指标法的核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标，它不但是衡量企业战略实施效果的关键性指标,也是试图确立起一种新型的激励约束机制，力求将企业战略目标转化为组织内部全员、全面和全过程的动态活动，不断增强企业的核心竞争力，持续地提高企业的经济和社会效益。使KPI不仅成为一种检测的手段，更应该成为实施企业战略规划的重要工具。二、选择关键绩效指标的原则 (一)整体性 （二）增值性 (三)可测性 （四）可控性 (五）关联性 三、提取关键绩效指标的方法 (一)目标分解法 目标分解法采用的是平衡计分卡设定目标的方法，即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控. 1确定战略的总目标和分目标 企业各级组织目标必须服从企业的总体战略目标，只有经过对企业总体战略目标的层层分解，才能保证所有的部门和员工的努力方向与企业保持一致。 企业的战略目标是根据内外部环境条件和自身的发展状况确定的，但又必须不断地随着形势的变化进行调整,企业及其下属的各个部门在不同的发展阶段会有不同的生产经营或工作的重点。 2进行业务价值树的决策分析 业务重点是各个部门为了实现企业的战略目标必须完成的重点,这些业务重点就是企业的关键绩效领域。战略目标确定以后，就要利用业务价值树进行决策分析，对战略方案和计划进行评价，并按照它们对企业价值创造的贡献大小进行排序,分别建立企业的价值体系，并以此找出企业中数目有限的关键战略价值驱动因素，进而确定关键的部门和岗位. 3各项业务关键驱动因素分析 在确定了总目标和分目标，进行了业务价值的对比分析之后,通常要完成以下两个方面工作：第一，进行关键驱动因素的敏感性分析，找出对企业整体价值最有影响的几个财务指标；第二，将滞后的财务价值驱动因素与先行的非财务价值驱动因素连接起来。一般情况下，是借用平衡计分卡的分析思路，通过目标分解来建立这种联系。（二)关键分析法 关键分析法就是通过多方面信息的采集和处理,寻求一个企业成功的关键点，弄清到底是什么原因导致企业克敌制胜的,并对企业成功的关键点进行跟踪和监控。 关键分析法的基本思想是:通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键绩效模块，再把业绩模块层层分解为关键要素,为了便于对这些要素进行量化评价与分析,必须将这些要素细分为各项具体的指标，即提出KPI。 (三)标杆基准法 标杆基准法是企业将自身的关键绩效行为，与那些在行业中领先的、最具影响的或最具竞争力企业的关键绩效行为作为基准,进行深入全面的比较研究，探究这些基准企业的绩效形成的原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准，并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。 在KPI指标和指标值的设定上，可以选择的参考企业至少存在着三种情况:一是本行业领先的最佳企业;二是居于国内领先地位的最优企业；三是居于世界领先地位的顶尖企业。 选择标杆企业作为对比的基础很有必要，它有利于企业设定目标，明确方向，找出差距,确立重点，改进工作。但是，在具体KPI指标的设计上，除了应当考虑选择什么样水平的企业作为参照之外,还应该充分考虑企业所处的发展阶段，以及自身的生产、经营、技术和组织特点.在行业中居于领先地位、具有很强竞争力的标杆企业,由于它们所处的发展阶段，面临的竞争环境，自身技术业务状况和管理水平等方面的条件各不相同，因而这些标杆企业所设定的KPI会存在着很大的差异，如果一味地模仿，很容易使学习企业误入歧途。四、提取关键绩效指标的程序和步骤关键绩效指标的设计通常可分为以下几个步骤： （一)利用客户关系图分析工作产出由于关键绩效指标体现了绩效对组织目标增值的部分,是针对对组织目标起到增值作用的工作产出来设定的，因此要想设定关键绩效指标首先要确定工作产出。由于个体的工作目标是由组织总体的目标分解而成的，因此在设定个人的关键绩效指标时，首先要按回顾组织整体的目标和业务单元的工作目标。确定工作产出的基本原则是:1增值产出的原则。即工作产出必须与组织目标相一致，即在组织的价值链上能够产生直接或间接增值的工作产出。2客户导向的原则。3结果优先的原则.4设定权重的原则。明确了确定工作产出的基本原则后，就可应用客户关系示图法来确定工作产出。客户关系示图就是通过图示的方式表现一个个体或团队对组织内外客户的工作产出。在这个客户关系示图中，我们可以看到一个个体或团队为那些内外客户提供工作产出，以及对每个客户提供的工作产出分别是什么。那么在进行绩效评估时，就可以考虑内外客户对这些工作产出的满意标准，以这些标准来衡量个体或团队的绩效。客户关系示图的方法不仅是用于对个体的工作产出进行分析，也同样适合于对团队的工作产出进行分析。使用客户关系示图的方式来界定工作产出，进而对绩效指标进行评估这种做法的好处是：首先，能够用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织内外其他个体和团队联系起来，增强每一个个体或团队的客户服务意识；其次，能够使我们更加清晰的看到个体或团队对整个组织的贡献；最后，这种直观的方式使我们全面的了解个体或团队的工作产出，不易产生大的遗漏。 (二）提取和设定绩效考评的指标 在确定了团队或个体的工作产出，并从中汇总整理出各种相关的绩效考评指标之后，应当运用SMART方法提取关键绩效考评指标。 SMART的含义为： Specific-具体的。即绩效指标是具体目标,而非意向、抽象目标。诸如“发展新客户”之类的目标就不如“通过拜访全国排名前100名的纺织企业，尝试在冶金行业之外发展纺织行业新客户”来得具体.当然，具体指标应当是重点性与具体性的统一-达成的目标应该体现该员工主要的、突出的、能够体现进步和着重点的工作成果，不是琐碎的日常工作,也不是对职位说明书上工作任务的简单罗列，而是各项工作任务在该阶段的重大行动或具体进展计划。 Measurable可度量的。通常指指标可以被量化考评，提出的指标应具有时间、数量、质量、成本等方面的衡量标准，如果无法设定类似标准，可能会成为无效的指标.但是有价值的未必都可以量化考评，也有的需要通过非量化指标来衡量,所以可衡量的意思就是:可以通过主管的判断来确定是否实现了目标。比如研发部门因为产出的周期不可确定，在一定的周期内无法衡量产出，只能采用观察行为和测量技能的方法。但是这种技能一般都可以通过考试、观察等方式衡量,同时可以通过学习不断提高，所以也符合绩效“可以衡量的标准。但是放大到一个合适的周期,技能必须表现为产出，否则就会遭致失败。 Aligned一 一致性。指员工的目标与公司和部门目标保持一致。绩效管理具有强烈的导向性作用:每个员工的目标应与公司的发展战略、所在经营单位和职能部室的工作目标保持一致。公司重点推进的改革措施可以作为目标之一列入考评,以此推动公司的变革。 Realistic现实的。目标当然应具有挑战性，需要保持领先竞争对手的优势，但是也必须是通过努力可以实现的、合理的，而不是难以达到的。Timebound-时间限定的。要求目标在一定时间期限内完成。对绩效进行评估时,数量化的指标是最好的。然而，并不是所有的工作产出都可以进行数量化.因此，在设定绩效指标时，我们需要依据前面提到的SMART原则来做。下面我们可以通过几个例子来看一下这些原则的应用。行为性的指标还体现在这些指标是可以观察得到的，一些心理状态的指标就不是外显的可以观察到的，这样的指标就不能用作关键绩效