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绩效管理分享
昨天,我与大家一起分享了行动成功的《绩效增长模式》的内容,借晨会平台,我将分期与大家一起回顾这些内容.有人讲,企业管理就是利润管理,追求利润是公司的生存之本，没有利润，企业如同犯罪。所以，大家都要把眼光盯住利润，要把日常工作的重点放在绩效上。在绩效管理中，只讲功劳,不讲苦劳.为使大家的绩效管理做得更赋有成效，我们首先必须搞清楚绩效管理的目的是什么？有三个目的：
1）关注利润，即要关注开源与节流。每个部门都具有开源与节流的职责和机会,要树立大家都是利润增长的发动机，都是CEO的理念，因此，大家都要去寻找自己的利润增长点，而利润增长点就是问题点；
2）关注员工潜能的开发，解决员工的心（意愿)、脑（方法能力）、手（执行力）的问题；
3）关注系统方法，即掌握绩效飞轮应用问题。从制定目标到措施方法的拟定，再到评估检查与激励,使大家的绩效不断地提升。通过目标与激励相结合，来解决员工的动力问题；从目标到措施方法，则是提升员的能力问题；通过检查评估,不断对照目标，紧盯落实情况，提升员工的执行力。
开展绩效管理，首先要统一认识。昨天讲了认识中的三个目的： 一是为了利润。因此，大家要关注利润增长点，寻找问题点;二是挖掘员工的潜力，要让员工的意愿、能力、执行力高度的统一一致;三是掌握一套系统方法，即绩效飞轮。目的明确了,接下来还要消除四大误区.
第一大误区，就是绩效管理=绩效考核。我们讲,绩效管理是一个过程，强调的是过程控制，以良好的过程,来缔结良好的结果.让员工变“要我做”为“我要做”。而绩效考核是绩效管理中一个不可或缺的一环，是绩效管理中的一种手段。它重在结果，在企业发展的一定时期，这种手段的采用尤其重要。我们公司有考核，但从严格意义上来讲，不算绩效考核，更谈不上绩效管理 .因为，绩效考核要涉及到各个部门的关键指标KPI.在绩效考核时，主要考虑的是：考核什么、如何考核、怎样与员工的利益挂钩，这时，每位员工手上都要有一份《岗位目标责任书》.而绩效管理范围要广，它从制定目标开始、拟定并实施措施与方法，接着对结果进行检查与评估,最后，进行奖罚激励，又回到目标，如此不断地往复，使企业管理不断地上升.
第二大误区，即绩效管理是人力资源部门或者企质办的事情.绩效管理遇到的第一件事就是制定目标，而目标的制定涉及到高层、中层和基层,这些事不是一个部门所能包办的.高层目标占10％，它是企业一把手工程，目的就是定战略、给政策；中层目标占80％，制定年度目标。这也是中层领导必须掌握的一门技能，也就是从侠客到将军的职位的转变过程。基层目标占10％.员工要有岗位目标，是员工执行内容.接下来，各个部门要针对各自部门的目标，拟定措施与方法并组织实施,检查与评估结果、奖罚与激励员工，这都不是人力资源或企质办所能全揽的事。必须各个部门共同努力、行动，才能达成绩效管理的目的.
第三大误区，认认真真走形式。绩效管理是一个系统工程,涉及多个方面内容，尤其是员工的薪资这样的敏感的问题.所以，有些人感到有畏难情绪,再加上，中间有较多的过程,也嫌太繁杂,而且每个部门或领导身上都有一定的指标，这些指标的背后,又要有较多的数据来支撑，相对平时而言，多了不少工作量.
也正因为如此,不少人对此不加重视，对绩效管理过程中出现的一些问题,不关心，不加以研究，不想方设法花力气去解决，不重视最终的结果，只是机械地去做一些事，认为只要认认真真去完成任务，走一下形式就算可以了。
事实上，绩效管理也可简单来做，只要寻找利润的增长点，即问题点，制定3～5个关键绩效指标,围绕这几个KPI指标开展工作就可以了。
就像一头牛,要让它向前一步,几个强壮的小伙子用力去推拉它的身体，效果不会佳。但只要抓住牛鼻子,牵着它走，它就会乖乖顺从你,要它到哪儿,就到哪儿。
第四大误区，绩效管理就是为了发奖金。事实上，不少企业不搞绩效管理也在发奖金.只不过发放奖金的依据较为粗放，有时可能没有一对一地与员工的绩效进行有效地挂钩而已。开展绩效管理就要通过绩效飞轮这套工具有效地应用，使得企业在利润增长、员工潜能的发挥有所建树，进而达成企业、个人的目标。考核永远是一种达成目标过程的手段.
所以，我们不能把开展绩效管理的目的搞错了,认为绩效管理就是为了发奖金或扣工资。应该理解为分配未来,即先要大家赚钱，后再来分配。
当我们明确了绩效管理目的，消除了认识上的误区之后，就可以拿起绩效飞轮的工具来帮助我们开展绩效管理工作了。
在统一认识以及消除误区的前提下,我们就进行绩效管理的具体实施工作
一、制定目标
制定清晰的目标，是绩效管理就成功了一半！
怎样的目标算是一个好的目标,或者说它应具备哪些条件？
一个好目标,它要具备如下四大特性：
(一）明确性(做到这一点，完成了60%）
——数字量化;
没有数字，不好管理
——时间节点；
没有时间节点的目标、工作、任务，都不成为真正的目标、工作及任务
-—责任到人。
责任追究不到人
（二） 关联性（做到这一点,完成了70％)
• 一线与二线要有关联。一线部门的需求是二线部门制定目标的依据之一。二线部门服务于一线，并管理一线.
• 要求：上下贯穿、前后关联。
（三） 挑战性(做到这一点,完成了80％）
目标过高压死人，而目标过低养懒人
如何做到这一点?方法：
1）“三看定目标”
看历史（过去）、看标杆（现在）、看战略（未来)
2）“定三杆”
保底杆、合理杆、挑战杆。
3）“定四得”
（四）激励性
-—远大的梦想；（员工相信它）
——强大的利益关联；（目标达成决定实际所得）
—-创新的氛围.
目标制定，要让员工有梦想，要有价值感。
任何企业要在激烈竞争的市场中占有一席之地，作为企业的主人,都需要制定一些方针目标，用以引领和指导企业、部门以及个人的发展，目标是指引我们奋斗灯塔，是我们将要征服的山峰。一个想有所作为，负责任的企业,都要制定目标。
企业的目标体系有三块组成：一是高层目标.在这个层面上，一般来讲就是战略目标，是企业未来5年或10年想要发展成的样子.这部分工作由企业的CEO、副总等高管来做，占整个目标的10%。它是给企业定方向，给政策的,制定这样的目标，要着眼于当下及未来，要以终为始,站在高远处,给企业指明方向，提供资源,确定发展阶段与步骤，是较为宏观的,是属愿景目标。
二是中层目标.中层层面上的目标体系在部门的年度目标内。这部分目标占整个目标的80%。它是对战备目标的分解与落实,由各部门中层领导进行.所以,年度目标的分解制订是中层干部的一种必备的技能。它要把公司高层的愿景目标转为表现目标，需要有具体化、数字化.
三是基层目标，就是具体操作工的目标，是执行层面上的目标，也就是行为目标。如一周内、一天内要完成的内容（产量、质量等).绩效管理对于每一个岗位,都需要一份《员工岗位目标责任书》。然后，对照这份责任书，结合当时的情况,具体确定目标值.
在此需要提醒的是，方向不是目标，是目标就是要具备上述四大特性。
下面是讲目标的具体如何制定
• 首先，战略目标的制定。它是一个方向性愿景，要分阶段进行量化,要解决三个问题：
• （一）愿景（方向)——我们往哪去？
• （二）5年目标规划—-我们如何去？
• （三)年度计划--时间与步骤。
• 1）定位
• —-市场
• ——产品
• -—客户
-—配置
• --区域
• ——行业等
• 2）以终为始，由远而近(战略思维)
其次，是年度目标的制定,有公司的，也有部门和车间的（3经+3管）
1.公司层面上
1）3经营
-—市场销售；
——收入；
-—成本.
2）3管理
——产品质量管理；
—-人才引进与培育；
——效率管理
2.部门、车间层面上
1）销售部
—-销售量、销售额
-—新产品销售收入
--销售回款率
2）研发部
-—研发项目阶段成果达成率；
——科研项目申请成功率；
——新产品利润贡献率
注：部门年度目标，要写明责任人，检查人、完成时限以及所需资源.
目标制订的步骤（三上三下，先下后上)
• ——1.预期(KPI)；
• 确定三大经营+三大管理
• ——2。动员；
• 与员工说清楚这些目标与他们有无关系、有何关系，为了实现这些目标，我要做些什么？我能做些什么?
• ——3.制定目标(“3+2”作战计划,要体现责、权、利）；
• 1）目标——指标、目标值(责）；
• 2）实现目标的措施方法；
• 鱼骨图
• 3）人、财、物的需求（企业费用预算）（权）；
• 4)激励机制（利）
• ——做好了如何奖？
• —-做不好如何惩罚？（经济频道、体育频道、娱乐频道）
• 5)每月行动计划。
• --4.质询会议(兵棋推演)；
• 红方（讲）——谁来讲(部门负责人）；
• -—讲什么（“3+2作战计划”）
• ——怎么讲（1。5小时）
• 蓝方（问）——谁来问（相关部门)
• -—为什么？围绕“3+2”问；
• ——怎么问？（一针见血、一剑封喉）
• 旁听者(听）：——谁参与（培养人员）
• -—听(李嘉诚儿子参加 董事会）
• ——怎么听?
• -—5.意见下达;
• ——6.修订目标；
• —-7.二次质询;
• ——8。目标分解；
• —-9.签字上墙。
• 注：1）上述步骤中，2、3、5、6、8环节，中基层参与;而1、4、7环节为中高层
• 人员参与;
• 2）通过上述过程，全员参与、能力提升、人才培训；
• 3）目标管理:公开化、可视化、承诺上墙；
• 4）没有问题就是最大的问题;
• 5)想清楚——讲清楚—-写清楚-—干清楚。
关键绩效指标——KPI，就是企业、部门及个人的牛鼻子
KPI：Key Performance Indicator 的英文第一字母组合而成的，即关键绩效指标。
• 管理就是管人理事
• 事——绩效系统；
• 人--人才评估:1)时间法则：若要知马力，事久见人心;
• 2）大家法则：员工满意度半年一次调查。
对于人的管理：有德行的—-居官位；
有功的-—奖.
• ——透过指标看本质；
• ——通过本质看管理
• 岗位的人事分离法则
• 通过人事分离(见表格），对人进行管理：抓两头,带中间
员工分类
• 激励方法
A（优秀）
• 荣誉、事业
B（一般)
• 物质：升官、发财
C(待改进)
• 电网
• 绩效考核
• 对事考核=KPI （20％,重要的事）+制度管理(80％，日常的事）
• 注：20％是牛鼻子，指标不宜多.还要看一下，有哪些内容是靠制度来管理的?
• ——透过指标做管理
• 事
• 指标
• 人
• 动力
• 能力
• 执行力
• 管理
• 激励
• 措施
• 评估
衡量一线部门的内容

多
快
好
省
销售部
销售额
库存
回款
销售成本
生产
产量
交期
质量
成本
采购
合理
到货及时
到货合格
采购成本
研发
新产品数量
研发周期短
新品上市销售
成本低
仓储
空间
货损
库存少

处理问题的难度与人的能力提升成正比
• 衡量二线部门——两张白纸法（需求+要求）
• 第一张白纸-—一线的需求
• 第二张白纸——上级的要求
• 制定KPI的四大原则
• 通过有效的劳动，才能获得物质和(或）精神上的回报.
• 1、成果导向；
• 2、数字化;
• 3、系统化:1）增量提成；
• 2）节约分成；
• 3）万能公式：底薪+绩效奖金＊KPI达标率
• 4、奖罚挂钩
• 注：你不能量化它，你就不能管理它
• 数据不准:1)建立流程,梳理数据（夯实基础）；2）换指标(数据无法统计）
二、措施与方法（3+3）
• 1。三大思维方式
• --正向思维
• 从负向思维转到正向思维；
• 不说“不可能”，寻找方法
• 通过行为来改变思维；
• ——内向思维
• 注：内向思维中的能力怪圈:
• 1）把问题看作课题-—看作是机会，即问题就是利润的增长点；
• 2）员工能力成长速度，与其解决问题难度成正比
• 3）问题的提出者，就是问题的解决者;
• 4）每个问题带两个解决方案；
• 5）发现问题是责任，解决问题是贡献，隐瞒问题是犯罪。
• ——成果思维
• 控制过程，缔造成果；
• 让员工学会负责地做事
• 2、三大工具
• ——鱼骨图
• 七步法:
• 1)锁定目标（数字量化、时间节点、责任到人）;
• 2）短期聚焦（半天一个核心问题）；
• 3）头脑风暴（三不原则：不打击、不否定、不评价）;
• 4）由大到小，确定措施方法；
• 5)寻根溯源；
• 6）分析归类(筛选);
• 7）落实行动.
• 行动计划表：行动举措、成果要求、责任人、完成时间、检查人、未完成赞助
• ——时间圆饼图
• 寻找提升效率的机会
• —-流程图
• 七步法:
• 1）把人员分类；
• 2)画出每个人时间圆饼图；
• 3）分析：好的、差的;
• 4）设定目标，改进工作效率;
• 5)画出新的时间圆饼图；
• 6）试行；
• 7)总结提高
• 注：优化流程的要求：多、快、好、省
• 多-—数量多；
• 快——速度快；
• 好——质量（品质）好；
• 省-—成本节约。
• 把标杆变成标准成为流程—-压缩新员工上岗的时间
• 1、标杆变为标准；
• 2、评估员工的标准;
• 3、积累员工的经验；
• 4、复制成功
• 相信员工都是智慧的,
• 一切方法都在员工当中!
三、检查与评估
• 要点：
• 会议+表格+沟通
• 绩效评估的正确观念
传统考核评估
科学考核评估
关注过去
看过去、重未来
针对人、评价性格
针对事，评估行为
气氛严肃
气氛诚恳、互信
感到突然
评估系统的延续性
缺乏资料、数据
注重资料积累、数据充分
凭主观印象
凭事实
单向(上下沟通)
双向沟通，员工有权了解结果
我是上级
顾问式
下达目标
了解员工想法。共同制定目标
注：目标+方法=知道；
知易行难
执行力——养成习惯—-性格—-命运
行为的坚持就会成习惯
执行力=检查力（紧盯):
员工不会做你期望的事；
员工只会做你检查的事!
注:因为人生来就有惰性。检查是领导做的事，检查重于信任
脸谱：一边是目标，另一边是检查,两只眼睛盯着会议与表格，嘴用来沟通
• 检查的频率=企业运转效率
• 一般每周评估一次
• 开会出现的问题
• ——会而不议；
• —-议而不决;
• ——决而不行；
• --行而不果.
会前
会中
会后
2件事
6步骤
2张表
1.会议制度
2。汇报模板
1.会议定向
2.检查上次会议落地情况(两分法）;
3.汇报（按模板,先一线、后二线，时间规定好)；
4。小质询；
5。拍板决策(CEO)；
6.复述决议（确认)(记录人做）
1。会议纪要；
2.执行力评估统计表
注：会议制度5定原则：定时、定点、定人、定责、定量。
定人——主持人
--决策人
——参与人
--记录人——检查
—-记录
—-复述
——会议纪要下发及存档
-—电话提醒通知
-—执行力评估统计表
• 每日绩效检查
评估方式
两会：晨会和夕会
责任人
部门主管
评估方式
每天工作目标；
完成目标的方法；
完成情况;
经验的分享；
3每3对照。
参加对象及时间
各部门员工和部门主管
每天上班前半小时下班后半小时
每周绩效评估
评估方式
周业绩会议
责任人
总监
评估方式
上周业绩目标的完成情况、差距、原因、改进措施和对策；
下周业绩目标、完成目标的措施和方法、需要公司的支持；
参加对象及时间
各部门员工
每周一早上
每月绩效评估
评估方式
月业绩会议
责任人
总经理
评估方式
总结业绩完成情况；
找差距、分析原因、调整策略；
表彰业绩优秀团队和个人；
了解下月业绩目标的措施；
收集需要公司解决的问题、建议;
对客户满意度的反馈和改进要求
参加对象及时间
公司各部门主管
每月第一周
半年度业绩目标会议
评估方式
半年度业绩会议
责任人
总经理
评估方式
总结业绩完成情况；
找差距、分析原因、调整策略；
表彰业绩优秀团队和个人；
考核中层管理;
对客户满意度的反馈和改进要求
参加对象及时间
总经理、公司各部门主管
年度业绩目标会议
评估方式
年度业绩会议
责任人
总经理
评估方式
总结年度业绩目标完成情况;
分析差距的原因、经验教训；
表彰业绩优秀团队和个人；
年终竟职上岗;
传达公司战略、业绩目标;
全员汇报
参加对象及时间
总经理、公司各部门主管
• 如何开好月度绩效评估会议
• ——一个会议制度；
• ——一份汇报模板；
• ——一个会议定向；
• —-一份会议纪要；
• ——一个执行跟进;
三星公司开会流程
• 1、凡是会议，都有准备，不开无准备之会;
• 2、凡是会议，必有主题,不开无目的之会；
• 3、凡是会议，必有纪律；
• 4、凡是会议,会前必有议程；
• 5、凡是会议，必须有结果;
• 6、凡是会议，必有训练；
• 7、凡是会议，必守时间，设定时间；
• 8、凡是会议,必有记录，形成会议纪要；
• 9、凡是散会，必有跟踪；
• 10、开会+不落实=零；布置工作+不检查=零；抓住不落实的事+追究不落实的人=落实
• 表格
• ——周、月业绩评估表
• 沟通
• 沟通的BEST法则
• B--行为事实；
• E——负面影响(触及心灵）；
• S——征求认同；
• T——改进行动
如何做到有效沟通？
——鼓励下属参与
——认真聆听员工的看法和意见
——谈话要具体，使用客观化的词句
-—保持平和的态度
——是双方的沟通而非演讲
——不做假设和提前判断
—-沟通要有成果
评估与检讨的实质
• ——建立一种反馈沟通的机制
四、荣誉+电网
• 人、事分离后，出现三类人员不同的激励方式

激励方式
A(占10%）
荣誉、事业(股份）
B(占80%）
物质：升官、发财
C（占10％)
电网
荣誉激励能让工作者充满激情，让组织充满活力，让员工动起来；
事业激励是要让员工成为命运的共同体。
• 1、荣誉—-认可、尊重
• 2、奖励的目的是：奖励一个人,带动千千万，而不是打击一大片。
• 3、奖项的设计
• -—标准要公开透明（事先到事前，符合条件的均可);
• ——良性竞争；——奖项设置——全国十大销售精英；
• -—全国十大精英门店;
• --全国十大品牌经销商；
• --品牌宣传—-隆重宣传：谁是英雄；
• ——光盘;
• -—内刊连载；
• ——巡回演讲;
• -—品牌形象代言人
• -—每人每天多卖一件；
• ——PK龙虎榜
• ——形式隆重（意料之外，情意之中）；
• -—感动、感恩、感谢
奖要奖的心花怒放
罚要罚的胆战心惊
一、荣誉激励
序号
荣誉奖项
奖励对象
评选标准
奖励形式
评选周期
　1
　新人奖
一年之内新员工
评比细则
物质奖励+荣誉证书
　一年
　2
　忠诚奖
　三年以上
评比细则
物质奖励+荣誉证书
　一年
　3
最佳部门
　部门
评比细则
物质奖励+荣誉证书+锦旗
　一年
　4
优秀员工
　所有员工
评比细则
物质奖励+荣誉证书
　一年
• 二、物质激励（奖出荣誉感）
• 1、升官三部曲
-—搭梯子
高层大步慢跑,基层小步快跑，
—-设条件;
——勤考察
• 例： 销售员 经理
• 面对客户 面对员工
• 能力要求： 专业 管理
• 服务 激励
• 技术 沟通
• 事 人
考察前期
考察中期
考察后期
人才评估会
（事+人，做得怎样？)
竞聘上岗(谈作战计划“3+2”
（愿意度)
试任期
（给责任、待遇、权力）
• 2、发财
• --升官;
• ——业绩好。
三、电网机制
• 罚：采用火炉法则——罚出责任心
• 有人类，组织就得有罚。因为人分A、B、C三类
电网各类
36V电网
轻微电网
行为规范
220V电网
自动退出机制
KPI考核不达标
10000V电网
天条
底线管理
行为规范内容：
迟到、早退；着装、礼仪；环境；工作行为要求；……
行为规范处罚:
成长赞助；口头警告;书面警告……
KPI考核不达标
员工末位淘汰——1)员工业绩考核不胜工作，经转岗或培训后仍不胜任工作的，自动离职；
2）每月业绩排行，3次末位者，自动离职.
部门经理能上能下——1）按照全年目标计划实施每月、每季度、半年度业绩考核;
2）若三个月未达到目标设定的60％，自动离职；
员工能进能出——1）每个岗位定责、定量，若3个月未达到目标的60%，自动离职;
2）同样事故，3次错误或3次投诉,自动离职。
某公司营销人员天条
1. 虚增人员数量；
2. 与外部人员勾结，进行不正当交易，损害公司利益；
3. 报销作假；
4. 泄露公司商业机密；
5. 冲货;
6. 客户信息作假;
7. 工作日志作假；
8. 信息调查作假。
如触犯1、2、3、4条者，予以解雇！
触犯5、6、7、8条者，给予严重警告，年度考核结果为差！，累计两次予以解雇！
例：电网

行为
负激励措施
轻微电网
迟到早退　
成长赞助10元
中度电网
产生质量问题　
按损失比例　
天条
　泄漏公司机密
离职　
小结
• 1.透过KPI做管理——抓重点，让员工参与
• 2.围绕目标作激励
• -—要有目标;
• ——要有方法措施；
• ——要紧盯，勤检查评估;
• ——奖罚兑现
• 3。用投资的眼光做激励，千万别把奖励作福利；
• 4.处罚就是规避或杜绝不好的行为
• 以上就是部门的绩效模式。
知道是没有成果的，
相信并做到才有成果！
附：激活员工的三板板斧
• 一、排名
1、 排名表
2、红黑榜（前后三名)
3、每月排一次,并张榜公布
• 二、上台
• 业绩好的前三名，分享成功经验
• ——心是如何想的（正向思维）；
• -—口是如何说的（话术，数字说话）；
• -—手是如何做的（标杆变标准）。
• 业绩差的后三名，分享内容
• -—从成功者身上学到了什么；
——改进的计划；
改进计划表
事项
想要的成果
责任人
完成时间
检查人
未完成承诺

• 三、奖罚兑现
• ——奖分物质同、精神两类
• 奖出荣誉感
• ——罚分经济频道、体育频道、娱乐频道
• 罚出责任心
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