人力资源管理师复习资料人才选拔与测评系统.doc

人才选拔与测评系统
一、人力资源管理是企业管理的轴心
l 管理的意义:通过别人去完成任务;
l 管理的职能：决策、控制、组织、领导、创新；
l 职能的核心：创新；
l 管理的主体:人。
二、企业自身的考量：聘得起，用得好，管得了，留得住
三、有舞台才能唱戏
l 老问题:先有鸡还是先有蛋?
l 招聘的前提：企业目标、组织机构、与之相适应的人才需求。
四、我们所处的经济环境
l 计划经济：好比开火车,规则相对简单;
l 市场经济：好比开汽车,规则相对复杂;
l 过渡时期:好比汪洋中的一条船。
五、人才从何处来
l 计划经济：分配来的；
l 市场经济：社会化、职业化,市场有机调整来的;
l 过渡时期：从大海里捞来的。
六、选拔与招聘的职能
l 吐故纳新、合理配置；员工稳定、工作胜任；
l 基础培训、节省开支;提高管理综合素质；避免事务旋涡纠缠。
七、正确的用人原则
l 合适偏高;
l 培训和职责压力可以培养出企业所需的大部分人才；
l 一般企业都需要大量初级人才。
八、企业人才使用的规律
l 培训,让人提高；压担子，给人机会；
l 人才不足是企业发展的必然规律；人才闲置或流失是企业滑坡的前兆.
九、企业用人的误区
l 越棒越好?大材小用；拔苗助长;因人设岗.
十、招聘中的“唯文凭”误区
重学历文凭，轻技能资格；人才的高消费;缺乏合理配置.
十一、招聘中的“唯经验”误区
年龄要求与经验要求不符合；画地为牢，不切实际地把人才挡在一引起所谓经验的门外;真正的经验积累与低水平重复不分.
十二、“唯专业对口"误区
l 难求专业：人力资源管理,人事教育培训，营销管理,市场调查，广告，物流管理,资讯管理,品牌管理,企业策划等;
l 复合型人才:既有专业知识,又懂得管理;
l 职业经理人：既有专业知识,又懂得管理，还具备国际市场竞争经验。
十三、“唯履历”误区
重视原来的工作经历,轻职业倾向性和实际表现。缺乏对相应岗位实际对比,如企业规模和工作职能范围考察。
十四、“唯眼见为实”误区
长期试用;要求见成绩，不给其位置和权力;责权利不对等面苛求
十五、谁来进行人才的选拔与招聘
企业的人力资源经理主要职能:不是对现有人才进行管理；为企业提供合格的人才；清楚知道每个岗位需要的人才.
十六、企业所需人才的基本要求
l 高管级：决策能力，周密计划、组织能力，能牵动全局，有责任心；
l 部门级：专业知识,制定任务计划，监督与监控,对上要服从，对下要服众；
l 主管级：专业知识，指挥能力，熟练示范操作，有技术,带领呐喊工完成具体任务；
l 员工一级：运用基本知识，从事技术性工作；
l 员工二级:无需特别知识，只需熟练程序，在详细指令下从事单纯辅助性工作.
十七、个性类型与职业适应性
个性类型
个性特点
兴趣
相适应的职业
现实型
坦诚、实际，稳定性、操作性
注重技术和功能的协调
体力劳动者，机械操作者，司机
研究型
好奇,专注,内向，分析,推理能力强
喜欢思考和抽象的活动
专家，学者
艺术型
理想主义，情感丰富，想象力丰富，易冲动
喜欢表现、个性化强的活动
作家,导演
社交型
富有合作精神，和蔼热情
与人合作及感情有关的活动
外交人员,教师,营销人员
创新型
有雄心喜欢冒险，自信，预测能力强
与权力、地位有关的活动
经理，官员
传统型
谨慎，守秩序，服从,能自我控制，注细节
与细节和计划有关的活动
会计,统计,秘书
十八、企业人才的类型
l 领袖型：董事长或总经理,保能有一个；
l 军师型:总师、总助、总监，一至二个不宜过多；
l 先锋型：科研和营销人员;
l 外交型：公关,总务人员；
l 管家型:生产、仓储人员；
l 文牍型:财务、质检人员；
l 操作型:工人，职员。
十九、人尽其才是最高目标
l 气质相似的人聚在一起,并无好处；
l 把秉性各异,富有个性的人们团结在一起，是公司强大的原因所在；
l 男女搭配,干活不累.
二十、不受企业欢迎的四种人
独裁者；克隆人;纵火犯;跟屁虫。
二十一、企业招聘的工作流程
l 招聘申请流程：用人部门根据需求填写招聘申请表；人力资源部审编审批；确定有无编制:无编制，申请增编程序;有编制，进入招聘程序。
l 招聘组织：⒈招聘申请流程，进入招聘程序;⒉企业招聘实施流程,人力资源部提出招聘申请;总经理审核批准；发布广告;收集资料；初步筛选
l 考核测评:人力资源部提供考核名单；和人部门经理进行笔试、操作考核，并提供考核记录；人力资源经理组织面试、测评，并提供记录.
l 录用:人力资源经理根据考核记录提请审核;申请部门经理、专家及有关人员审核，提供拟录用名单；人力资源部进行背景调查；总经理批准;人力资源部发出录用通知；经过体检合格。
l 签约流程：人力资源部提供岗位描述、组织系统表；应聘人签定劳动合同，办理入司手续。
l 上岗前培训：人力资源部提供录用人名单；培训经理组织培训：企业文化，公司规划和目标，组织架构和部门运作规范,规章制度，主要产品与客户.
l 上岗：人力资源部提交培训合格人员名单；用人部门进行岗前操作培训,并提供合格名单;进入工作流程。
二十二、如何把握人才的标准:
不奸？不笨?不懒？
二十三、招聘测评方法:
笔试，面试，心理测试，行为模拟，工作现场测试。
二十四、应聘面试基本方法:
传统的面试，结构化面试,考评面试
二十五、常用面试考核表
阶段
主要问题
评价要素
得分
引入
请用2分钟时间介绍自己的工作经历
你的家庭基本情况如何，受过哪些教育
你认为自己应聘该职位的优势是什么
你基于何种动机应聘本公司
工作经验
知识修养
语言表达
求职动机

正题
你认为所学专业对本公司有何帮助
你对应聘职位是否有持久的兴趣，为什么
你有什么爱好,你认为这些对人生有何帮助
你有哪些朋友
你对本公司了解吗，主要通过什么途径
专业技能
成熟程度
逻辑思维
社交能力
应变能力

变换
你认为自己所应聘的职位有哪些责权
你认为自己的缺点主要有哪些
除本职位外，你对本公司内何职位感兴趣
你认为应如何处理上下级关系
责任意识
自我认识
发展潜力
支配能力

结束
你对琐碎的工作是讨厌还是喜欢
当别人提出意见时，你首先会想到什么
对本职位是否录用你，你的看法如何
个人性格
心理健康
自信能力

评价
建议

二十六、特别的招聘方法
守时测试(负责、进取心)；谈话声音测试（信心,应变能力)；虚拟假象测试（应变能力);怪题测试;眼神测试；扶扫把测试。
二十七、简历基本要点
自然状况，应聘职位，工作经历，在职培训，学习经历，特别经验
二十八、心理测评的基本概念
l 测评仅具备“倾向性”,而不具备完全的“准确性”；
l 信度与效度;
l 测谎；
l 常模。
二十九、我国传统的人才测评手段
远使之而观其忠；近使之而观其敬;烦使之而观其能;卒然问之而观其知；急与之期而观其信；委之以才而观其仁；告之以危而观其节；醉之以酒而观其态。
三十、计算机发展在现代测评中的应用
EDP电子数据处理；MIS管理信息系统；DSS决策信息系统;ES专家管理系统.
三十一、人才测评主要技术
个性品质测验；职业适应性测验;个人能力测验;组织行为评估。
组织行为与人力资源评价系统
一、导言：
l 任何企业间的竞争实际上都是人才的竞争，在现代企业中,人力资源合理、充分的利用至关重要，它关系到企业的活力与发展。
l 我们的任务就是为您和您的企业提供不同层次需要的人才测评服务,以协助您选拔、培训企业需要的人才，建立一个开放、有效并且健全的人力资源管理系统，最终实现企业的发展目标。
二、个性品质测验
l 考察企业各级员工或应试者的各种性格特征，它们的组合模式，相应的心理健康状况以及适应环境和工作要求的心理素质,以保证能够选拔出优秀人才.
三、职业适应性测验
l 帮助应试者确定其职业兴趣及职业能力特点。为应试者选择职业及进行相关职业培训提供参考依据。
主要测验
l 卡特尔十六种人格因素测验：了解应试人员在环境适应、专业成就和心理健康等方面的表现，能够预测应试者的工作稳定性、工作效率和压力承受的能力等。
l DISC个性测验：从服从、影响、稳定、控制四个方面的人格特点对人进行描绘，了解应试人员的管理、领导素质及情绪的稳定性.
l 管理人员人格测验：从与管理绩效相关的12种人格维度出发，了解应试者的行为风格、思维和处事方式，能预测组织管理潜力，对其适宜的发展方向和组织环境提出建议。
l 生活特性问卷：提示应试人员的动机需求、从权力动机、成就动机、亲和动机、风险动机四个方面和强弱程度。
l 职业兴趣测验：从艺术、事物、经营、研究、技能、社交六个方面了解应试者的兴趣分化,评定动机水平。
五、能力测验
l 判断应试者具何种能力优势，测定在所从事的工作中,成功和适应的可能性,包括在工作中可发展的潜能。通过此类测验可以协助企业择选优录用和合理配置人员,并指导员工的能力、职业发展.
⒈基本能力测验:
l 多项能力、职业意向咨询：测查应试者语言、推理、数字计算能力、逻辑推理能力、空间理解与机械分析能力、预测应试者胜任不同类型工作的可能性和发展潜力。
l 数量分析能力测验:测查应试者对数量、图表等商业信息的分析能力和敏感度.
l 逻辑推理能力测验：测查应试者推理的严密性、连贯性和思维的敏锐度。
⒉职业能力测验:
敏感度与沟通能力测验:测查应试者的人际敏感性，并可评估其营销常识,沟通模式与技巧,人际沟通能力。
六、组织行为评估
l 考察现代企业员工、领导和团体的行为水平，提高给您企业运作所处状态的准确信息
⒈个体行为评估：
l 工作感觉评定：测查应试者对其现任工作的满意度，为组织了解员工的工作态度和稳定性提供信息.
l 价值取向评估：测查应试者在社交、理论、审美和经济四种价值取向的相对强度。
l 需求测试：以马斯洛的需求层次理论为依据，测查应试者由低到高各级需要的相对强度。
⒉领导行为评估：
l 沟通方式评定：测查应试者是否了解正确的上下沟通的知识、概念和技巧。
l 冲突应付方式评定:测查应试者在各种冲突情境中应付冲突的方式、风格。
l 工作习惯评定：了解应试者的官僚主义意识，对制度化和规范化的工作模式的好恶.
l 变革意识评定：测查应试者对事物变化的敏感度以及是否具有变通和革新的意识。
⒊团体行为评估
l 团体健康度评定：测查团体的工作技巧、士气氛围和凝聚力以及集体领导水平的现状。
l 团体绩效评定：评估团体在问题解决过程中分工协作的工作气氛以及团体动作的有效性。
七、情境模拟测验
用于对中、高层次的管理人员的针对性选拔
l 小组讨论:通过观测应试者参与模拟讨论中的行为表现,评估其组织能力、洞察力、情绪控制、口头表达、团队意识及成熟度.
l 公文筐测验：提供模拟真实的工作情境，测查应试者的计划、预测、决策、沟通等管理能力.
八、面向高绩效的管理测验
l 人际敏感能力测验：测查管理者一般的沟通常识。
l 管理变革测验：帮助管理者了解自己在多大程度上对企业组织中引入的变革以及有关引入变革的方法有正确的了解.
l 团队指导技能测验：帮助管理者检查自己是否了解对自己所在团队的成员进行指导的正确知识和方法.
l 自我实现测验：帮助管理者了解自己有哪些需要尚未得到满足，它们在多大程度上可能成为行为的原因和驱动力量。
l 人际关系管理测验：帮助管理者了解自己在多大程度上掌握对待他人的正确态度.
l 沟通技能测验:帮助管理者了解自己在多大程度上掌握正确沟通的常识和方法。
l 管理方式测验：检测X、Y、Z管理方式，它们分别对应三种不同的对人类本性的假设.而采取不同的假设,就会对人采取不同的态度和对待策略，从而影响管理者的管理策略和方式.
l 基本管理风格测验：帮助管理者思考自己现有的管理风格及其他可能的管理风格，这一思考有利于人们调整行为而提高管理绩效。
l 管理情境技巧测验:帮助管理者鉴别哪种方式上在上学的管理动作实践中有效的或必要的。
l 组织绩效测验：帮助管理者了解自己所处的企业组织及有关管理的绩效取向及实际产出效果.
九、结构化面试
l 在细致全面的职位分析基础上，针对岗位要求的要求的要素提出一系列设计良好的问题，考察应试者的举止仪表、言语表达、综合分析、应变能力等多方面行为指标，观察其在特定情境下的情绪瓜和应对方略,并做出量化分析和评估；同时结合个人简历等资料，提出对每个个体需要着重考察的工作经验、求职动机、需求等方面的问题，全面把握应试者的心态、岗位适应性和素质，广泛应于人员选拔工作,特别是管理人员、营销人员和技术人员。