管理学基础形成性考核作业一至形成性考核作业四.doc

管理学基础形成性考核 作业一一、单项选择题、有时,一位工作表现很出色的基层主管在被提升为中层主管、尤其是高层主管后，尽管工作比以往更卖力，绩效却一直甚差.其中的原因很可能就在于这位管理人员并没有培养起从事高层管理工作所必须的:(A ）A、概念技能、为实现共同目标而一起工作的群体称为（ D ）。D、组织 、对管理最形象的描述是（ C )。C、艺术和科学 +、管理的主体是( D ) D、管理者、管理的核心是(D ) D、处理好人际关系6、泰罗认为工人和雇主双方都必须来一次 （D）。D、心理革命7、古典管理理论阶段的代表性理论是 (A) A、科学管理理论8、把管理理论的各个学派称之为“管理理论丛林的管理学家是（C）。 C、孔茨 9、80年代，面对日本所取得的经济成就，日本企业管理模式一时间引起了世界各国企业的关注和借鉴。但最近几年，特别是东南亚金融风暴出现之后，一方面显示了美国经济的强大活力，另一方面也反映出了日本经济脆弱的一面。此时，许多人又下结论,你赞同以下哪种说法？（D）.D、每种管理模式都有其自身的环境适应性与局限性.10、被称之为“组织理论之父是指( C ）。 C、韦伯 二、判断题( ）1、法国的亨利法约尔认为，管理具有计划、组织、指挥 、协调和控制五种职能。（）2、管理是一门艺术。(）3、高层管理者负责制定具体的计划及有关细节和程序。（)4、为各级决策指挥人员提供决策建议的是职能管理者.（）5、管理就是由一个或若干个人通过行使各种管理职能,使组织中以人为主体的各种要素的合理配置，从而达到实现组织目标而进行的活动。（ ）6、行政性组织体系仅适用于工业企业.（ ）7、梅奥、马斯洛、麦格雷戈是推动人际关系运动的最主要的三位理论家。（ )8、企业中存在非正式组织是人际关系学说的基本要点之一。（ ）9、西蒙是决策理论学派的代表人,他认为管理就是决策。并将决策分为程序性决策和非程序性决策，他的研究重点是非程序性决策. ( ）10、彼得圣吉提出了学习型组织的五项修炼技能，认为不同的人,对同一事物的看法不同，是因为他们的智慧不同。三、简答题1。 怎样理解管理的概念?答：管理是抄指为实现预定目标或者达到预定目的采用科学方法进行的有序组织活动。概念的涵义是：（1）管理是有目的活动。管理的前提是目的明确，即无目的不管理;(2）管理是科学.也就是说，科学的方法是管理的本质,即无科学不管理;（3）管理是一种组织行为，存在于对管理的组织之中，即无组织不管理。所谓“不管理”即谈不上管理的意思。2. 管理职能包括哪些?答：管理的职能是计划、组织、领导和控制.3. 管理者应具备哪些基本技能？不同层次的管理者所需要的技能侧重点有何不同?答：管理学者R。L。卡兹提出管理者必须具备三方面技能，即技术技能、人际技能和概念技能。不同层次管理者对管理技能需要的差异性。上述三种技能，对任何管理者来说，都是应当具备的.但不同层次的管理者，由于所处位置、作用和职能不同，对三种技能的需要程度则明显不同。高层管理者尤其需要概念技能,而且，所处层次越高，对这种概念技能要求越高.这种概念技能的高低，成为衡量一个高层管理者素质高低的最重要的尺度.高层管理者其次是人际技能及技术技能；中层管理者更多需要人际技能，其次是技术技能和概念技能；处于较低层次的基层管理人员由于他们的主要职能是现场指挥与监督，主要需要的是技术技能，其次是人际技能，相比之下，基层管理者对概念技能的要求就不是太高.4. 泰罗的科学管理原理的主要内容是什么？为什么泰罗是“科学管理之父”？答：泰罗的科学管理原理归纳起来就是:科学管理理论的指导思想、四条原则和三大实验。泰罗一直致力于提高生产效率的研究工作。出版于年的科学管理原理一书被人们视为管理理论产生的里程碑。泰罗在历史上第一次使管理从经验上升为科学，讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法，所以被称为“科学管理之父”。5. 简述“管理理论的丛林”的主要内容.答：第二次世界大战以后,科学技术飞速发展，生产社会化程度日益提高，引起了人们对管理理论的重视，管理思想得到了丰富和zd发展，出现了许多回新的管理理论和管理学说，形成众多的学派。这些理论和学派，在历史源渊和内容上相互影响和联系，形成了盘根错节、争相竞荣的局面，被称为“管理理论的丛林”.四、案例分析1.节约后的道歉如果有人能给公司带来1000万美元的节约，大多数的管理人员会对此给予赞赏的，除非这意味着要砍掉一个他们所喜爱的项目。但是，一位刚走出校门的年轻人却从此举中得到了深刻的教训。 从表面上看，情况似乎一清二楚。这家拥有700个床位的美国中西部医院门前有个一个停车场，在高峰期常常拥挤不堪,给病人及其家属带来了诸多的不便。即使医院管理人员并没有那么强的道德感,光从财务方面考虑，鉴于最近有越来越多的患者另寻他处就医，从而给医院带来了很大的损失，这一点也迫使医院的院长助理查尔斯得想法解决问题。 查尔斯吩咐刚从大学拿到工商管理硕士学位的莫里对这种情况做一调查，并提出改进意见。他解释说,要是问题非常严重，就要考虑建一个新的多层停车场，为此得投资1000万美元。查尔斯在对莫里作了这次交代以后，便到外地休假三个星期. 希望自己能一显身手的这位年轻人，在接受任务后进行了两周的调查,分析了停车场发出的印有停车时间标记的票据,最后发现一个不曾预料到的事实:停车场所以拥挤,完全是因为医院的职工不顾院规将车停放在这里，而不是停在靠近高速公路的一个较不方便的宽敞的停车场.医院并不需要作1000万美元的投资，它需要的只是强化已颁布的职工停车条例。 院长助理仍在休假中,这位年轻人便把他的发现直接在一次大型的会议上报告给了院高层管理经理人员。听到这条令人振奋的消息后,这些高层经理人员对莫里说了一番鼓励和感谢的话，然后要求他的部门作进一步的研究.在院长助理返回前，一切都进展顺利。可是，这天查尔斯回来了,听说他提议的1000万美元的投资项目被取消了这使他看起来像个低能者。而且更令他难受的是,在医院白领职工中很少得到遵守的停车条例，现在得到了三令五申。不幸的莫里,在他的上司责备下，不得不向院长助理道歉，而且又承担了寻找落实医院停车条例最有效方式的任务.在思量了各种方案后,莫里最后向一个副总裁和几位部门负责人提议，下午5点钟在门前停车场会合，准备当面逮住那些违规停车的职工，并要求他们缴纳停车时间内的所有停车费。如此进行了连续两天的行动后，院门前的这块停车场在高峰期间也有一半是空的。至于那些年轻的毕业生莫里，他不久就离开医院，在一家私人公司找到了新工作。他离开时对曾经同窗过的一些朋友们说,自己得到了一次深刻的教训,现在明白了过度的坦诚与精明为人之间有何等的区别。 根据案例所提供解决问题的办法，请回答下列问题：莫里成功地发现解决问题的办法,这是归功于他(B ）A所学的科学管理知识 B.高度的工作热情C学以致用的工作方法 D.管理者的基本素质莫里向查尔斯道歉的主要原因是什么?（ C ）A 莫里的报告使查尔斯提议的1000万美元投资项目取消了B 莫里的报告使医院停车条例得到了重视和执行C 莫里越过查尔斯向高层经理人员汇报D 莫里的报告使问题得解决复杂化了这位年轻的毕业生不久就离开了这家医院，其最有可能的原因是什么？( C ）A 莫里的工作能力不够B 医院里的人际关系复杂C 医院不注重经济效益，用不上所学的管理知识D 医院的认识管理罪在严重问题莫里在这家医院的经历无疑使他得到了一次深刻的教训。这次教训( D ）。A 使他认识到坦诚待人的重要性，从而对他以后的工作会产生积极的影响B 使他意识到在商界要如何精明为人,这点对他以后的工作会产生消极的影响C 使他认识到了管理理论与管理实践的关系D 使他认识到管理者需要具备哪些技能这个案例表明，管理工作内容与管理工作效果的关系是（ D ）。A 管理工作的效果取决于管理工作的内容B 管理工作的效果不取决于你做什么,而取决于你怎么做C 实际中管理工作的内容往往比书本上介绍的要简单许多，但简单的工作并不一定能取得如其的效果D 只有既研究工作内容,又注意处理工作关系，才能取得好的管理工作效果2。管理理论真能解决实际问题吗? 海伦、汉克、乔、萨利四人都是美国西南金属制品公司的管理人员。海伦和乔负责产品销售，汉克和萨利负责生产。他们刚参加过在大学举办的为期五天的管理培训班学习.在培训班里主要学习了权变理论、社会系统管理和一些有关职工激励方面内容。他们对所学的理论有不同等看法，正展开激烈地讨论。乔说：“我认为社会系统理论对于像我们这样的公司是很有用的.例如,如果生产工人偷工减料或做手脚的话，如果原材料价格上涨的话，都会影响到我们产品销售。系统理论中讲的环境影响与我们公司的情况很相似。我的意思是，在目前这种经济环境中，一个公司会受到环境的巨大影响.在油价暴涨期间，我们当时还能控制自己的公司。现在呢？我们都想要在销售方面前进一步，都要经过艰苦的战斗。这方面的艰苦，我们大概都深有体会吧？”萨利插话说：“你的意思我明白。我们的确有过艰苦的时期，但我不认为这与社会系统理论有什么必然的联系。我们曾在这种经济系统中受过伤害。当然,你可以认为这与系统理论是一致的.但是我并不认为我们就有采用社会系统理论的必要。如果每个东西都是一个系统的话，而所有的系统都能对某一个对象产生影响的话,我们又怎么能预见到这些影响呢？所以,我认为,权变理论更适合我们.如果你所说的事物都是相互依存的话，系统理论又能帮我们什么忙呢？”海伦对他们这样的讨论表示有不同的看法。她说：“对社会系统理论我还没有好好地考虑.但是，我认为权变理论对我们是很有用的。虽然我们以前亦经常采用权变理论，但是我却没有意识到自己是在应用权变理论。例如，我有一些家庭主妇顾客,听到他们经常讨论关于孩子和如何度过周末等问题，从她们的谈话中我就知道她们要采购什么东西了。顾客也不希望我们“逼”她们去买她们不需要的东西。我认为,如果我们花一两个小时与他们交谈的话,那肯定会扩大我们的销售量。但是，我也碰到一些截然不同的顾客，他们一定要我向他们推销产品,要我替他们购货中做主。这些人也经常到我这里来走走，但不闲谈,而是做生意。因此，你们可以看到，我每天都在应用权变理论来对付不同的顾客呢.为了适宜形势，我每天都在改变销售方式和风格,许多销售人员都是这样做的.”汉克显得有些激动地说：“我不懂这些理论是什么东西.但是,关于社会系统理论和权变理论的问题，我同意萨利的观点.教授们都把自己的理论吹得天花乱坠，他们的理论听起来很好，但是他们的理论却无助于我们的管理实际。对于培训班上讲的激励因素我也不同意.我认为，泰罗在很久以前就对激励问题有了正确的论述。要激励工人，就要根据他们的工作支付他们的报酬。如果工人什么也没有做，就不用付任何报酬。你们和我一样清楚，人们只是为钱工作，钱就是最好的激励.”问题:E 海伦、汉可、乔和萨利的观点有什么不同？答：提示：本案中的四个人物,海伦、汗克、齐、萨利由于处在不同的管理岗位,所担负的工作内容和职责不同，所以他们都从各自岗位出发来认识管理问题，因而观点与结论迥然不同。乔是从事销售管理工作的，可能更关注产品的信誉、质量、价格等问题，因而他力图从系统理论中的内外因素相互联系与作用的观点来考虑销售。萨利则从事生产管理工作,可能更注重生产过程的连续性、规范性、程序性、纪律性，因而更同意权变理论，即根据不同的产品设计、工艺、时间、批量等要求来合理安排人员、任务以及生产过程、使生产过程管理能更有针对性和有效性。海伦从事的是销售工作中的推销工作，直接与各种顾客打交道，因而她认为权变理论更为实用，即根据不同顾客的特点采取不同的促销方式。而汗克则是从事基层生产管理工作的,因而更多的关心激励问题，由于管理对象是第一线的工人，因此许克更赞成X理论观点,即认为工人只为金钱而工作，管理方式上采取奖勤罚懒。F 你认为管理理论与实践有什么关系？答：管理理论与管理实践的关系是：管理实践是管理理论的一个组成部分：它是根据财经法规制度，按照管理层次的原则,组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。管理实践是组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。管理实践以管理理论为中心,管理实践对企业管理中所需资金的筹集、投放、运用和分配以及贯穿于全过程的决策谋划、预算控制、分析考核等所进行的全面管理。管理实践职能的控制性决定了必须以财务管理为中心。管理实践的职能包括财务预测、财务决策、财务计划、财务控制和财务分析评价.财务决策和财务控制处于关键地位,关系到企业的兴衰成败，决定着其他各项管理活动的产生、变更或消失。同时它能利用信息和特定手段，对企业经营活动施加影响，并对其他各项管理起着控制的作用。管理学基础形成性考核 作业二一、单项选择题： 1、计划工作的第一步骤是（A ）。A、 估量机会 2、首先提出目标管理的是(B ) B、德鲁克 3、目标管理适用于（A ）A、主客观条件变动较大的企业 4、在计划工作中，制定“弹性计划”是运用计划工作的（A ）A、灵活性原理 5、我们把“确保事情按计划进行”的工作称之为（D ） D、控制工作6、根据对业务量、成本和利润三者之间函数关系综合分析，用来预测利润、控制成本的一种技术方法是（ A ）.A、量本利分析法 7、风险型决策的决策依据是（ B ）。 B、期望值 8、根据决策问题的条件决策可分为（ A )决策。A确定型9、根据决策的重要性,决策可分为( A )决策.A、战略决策 10、定性决策方法有（ A ）.A、德尔菲法 二、判断题( )1、计划是计划部门的事，和其他管理人员无关. ( ）2、当环境不断变化时，计划也要不断调整，因此计划的意义不大。（ ）3、计划是一种约束，会降低组织的灵活性。( ）4、计划是首要的职能，对其他各项起着统率和基础作用。（ ）5、目标是指在目的和任务指导下,提出组织所要达到的具体目标.（ ）6、企业目标为企业决策指明了方向，是企业计划的重要内容，也是衡量企业实际绩效的标准.( )7、目标管理强调成果，实行“效益至上”。( ）8、目标管理把以科学技术为中心，以人为中心的两种管理思想统一起来，是对管理学的重要贡献。( ）9、美国管理学家德鲁克在本世纪50年代中期出版了管理革命一书，提出目标管理思想，他强调，影响企业健康发展的所有方面都必须建立目标。（ ）10、目标设立过程中要注意,目标期限要适中，在大多数情况下，目标设置可以与年度预算或主要项目的完成期限相一致。三、简答题1、 目标管理及其基本原理。答：目标管理是指将企业一定时期的工作任务转化为明确的工作目标，并通过“自我控制”，按目标实现情况决定奖惩的一种管理制度。其基本原理是：通过对总目标具体化的展开，使组织目标成为组织内每个单位、部门、层次及成员的努力方向，并以此作为评价个方面工作绩效的标准，从而产生激励作用，保证组织的有效运作。2、 什么是计划？计划有哪些特征？答：计划：计划是决策所确定的组织在未来一定时期的行为、目标、方式在时间和空间上的分解.计划特征：1、针对性。2、预见性。3、首位性。4、普遍性.5、目的性。6、明确性.7、效率性。3、 非确定型决策有几种原则？同一事件采用的决策的原则会有不同的结果吗？答：1 。 乐观原则2 。 悲观原则3 . 折中原则同一事件采用的决策的原则会产生不同的结果4、 决策有哪些类型？答:1、战略决策和实施性决策2、长期决策和短期决策3、确定型决策、风险决策和不确定型决策4、程序化决策和非程序化决策5、定性决策和定量决策6、理性决策和经验决策7、单目标决策和多目标决策8、个体决策和群体决策四、案例分析1、黄生的决策小旅店位于一个著名的风景区边缘,旁边是国道，每年有大批旅游者通过这条公路来到这个风景名胜区游览.黄生两年前买下小旅店时是充满信心的，作为一个经验丰富的旅游者，他认为游客真正需要的是朴实但方便的房间-舒适的床，标准的盥洗设备以及免费有线电视。象公共游泳池等没有收益的花哨设施是不必要的。而且他认为重要的不是提供的服务，而是管理。但是在不断接到顾客抱怨后，他还是增设了简单的免费早餐。 然而经营情况比他预料的要糟，两年来的入住率都维持在50%左右，而当地的旅游局统计数字表明这一带旅店的平均入住率是60。毋庸置疑，竞争很激烈，除了许多高档的饭店宾馆外，还有很多家居式的小旅社参与竞争。其实,黄生对这些情况并非一无所知，但是他觉得高档宾馆太昂贵,而家庭式旅社则很不正规，象小旅店这样既具有规范化服务特点又价格低廉的旅店应该很有市场。但是他现在感觉到事情并不是他想的这么简单.最近又传来旅游局决定在本地兴建更多大型宾馆的风声，黄生越来越发觉处境不利，甚至决定退出市场。 这时他得到一大笔亲属赠予的遗产,这笔资金使得他犹豫起来。也许这是个让小旅店起死回生的机会呢?他开始认真研究所处的市场环境。从一开始黄生就避免与提供全套服务的度假酒店直接竞争，他采取的方式就是削减“不必要的服务项目,这使得小旅店的房价比它们要低40%,住过的客人都觉得物有所值,但是很多游客还是转转然后去别家投宿了.黄生对近期旅游局发布对当地游客的调查结果很感兴趣：168的游客是不带孩子的年轻或年老夫妇；240的游客两个月前就预定好了房间和旅行计划；366%的游客在当地停留超过三天，并且住同一旅店；478%的游客认为旅馆的休闲娱乐设施对他们的选择很重要；538的游客是第一次来此地游览。得到上述资料后,黄生反复思量，决定不退出市场，拿这笔钱来继续经营，且不改变小旅店的经营策略。问题：黄生的决策是否合理？为什么？答：合理，黄先生如果不改变小旅店的经营策略,可能会影响小旅店的生存和发展.主要原因是：（1)顾客需求的理解有误是导致小旅店经营不理想的主要原因。(2）旅游局对当地旅客的调查结果显示：78的游客在选择旅馆的时候非常重视休闲娱乐设施,但黄先生认为游客真正需要的是朴实且方便的房间。(3)越来越多的人把旅游作为一种放松身心的重要方法，市场潜力巨大，旅店业大有可为.可见，黄先生决策的科学与否决定着小旅店的命运。2、科宁公司的计划科宁公司主要经营玻璃品生产和加工。该公司成功制造了第一个电灯泡。科宁公司一直以制造和加工玻璃为其重点.然而，科尼的这种经营战略也给它带来了许多问题：它的骨干部门灯泡生产在30年前曾占领1/3的美国灯泡市场,而今天却丧失了大部分市场;电视显像管的生产也因面临剧烈的竞争而陷入困境。这两条主要产品线都无法再为公司获取利润。面对这种情况，公司既希望开辟新的市场，但又不愿意放弃其传统的玻璃生产和加工。从而，公司最高层领导制定了一个新的战略计划.计划包括三个主要方面：第一,决定缩小类似灯泡和电视显像管这样低产的部门；第二，决定减少因市场周期性急剧变化而浮动的产品生产;第三，开辟具有挑战性又具有巨大潜在市场的产品。 第三方面又包括三个新的领域：一是开辟光波导器生产用于电话和电缆电视方面的光波导器和网络系统以及高级而复杂的医疗设备等。第二领域是开辟生物工艺技术，这种技术在食品行业方面大有前途.第三领域是利用原来的优势,继续制造医疗用玻璃杯和试管等，并开拓电子医疗诊断设备，希望在这方面能达到全国同行业中第一或第二的地位。科宁公司还有它次一级的目标.例如，目前这个公司正在搞一条较复杂的玻璃用具生产线,并计划向不发达国家扩展业务。很明显，科宁在进行着一个雄心勃勃的发展计划。公司希望通过提高技术。提高效率，以获得更大的利润.但是，在进行新的冒险计划中,科宁也碰到了许多问题。例如，如果科宁真要从光波导器和生物控制等方面获得成功的话，就必须扩大其经营领域.另一方面,科宁给人的印象是要保持其原来的基础,而不是在于获取利润.试回答下面的问题计划按期限可分哪几类？试简要说明。试列出科宁公司的中、短期计划。答：计划按期限可分为长期计划、中期计划、短期计划.科宁公司的中期计划是：开辟光波导生产、开辟生z物工艺技术.科宁公司的短期计划是:利用原来的优势继续制造医疗用玻璃和试管等,并开拓回电子医疗诊断设备；搞一条较复杂的答玻璃用具生产线，并向不发达国家拓展业务。管理学基础形成性考核 作业三一、单项选择题1管理人员不愿授权的一个原因是一B. B害怕下属干得太出色2解决直线与参谋间冲突的一个主要方法是D。D把直线与参谋的活动结合起来3“尺有所短，寸有所长”说明在进行人员配备时 D。 D就具体的工作职位来说,应安排最擅长该工作的人4人力资源是指存在于人身上的能够创造社会财富的- D。 D以上所有选项5. 企业对人力资源开发的主要方式为C。C教育和培训相结合 6判断一个组织的分权程度的标准不包括 D。 D决策的层次性7组织中权力集中的优点具体表现为A。A形成政策和行动的一致性 8规模较大，产品种类较多，各产品之间工艺差别比较大,技术上较复杂和市场广阔多变的企业,适于采用（ C ）组织形式. C、事业部制 9事业部制又称联邦分权化，是一种高度集权下的分权管理体制。它是由当时的通用汽车公司董事长兼总经理（ A ）于1924年提出的。 A、斯隆 10（ B ）即H型结构。 B、控股型组织结构 二、判断题( ）1随着组织规模的扩大,发展工作专业化的压力也随之增加.( ）2职能部门化更适合大型的或多角化经营的公司。（ ）3管理者的管理幅度大小没有统一的标准，它取决于若干因素. （ ）4授权即上级把权力委任给下级的组织过程。 （ ）5组织中层次多了，更利于上下间的沟通。 ( ）6。直线职能制既保证了集中的统一指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。 （ ）7网络型组织可以利用社会上现有的资源使自己快速发展壮大起来，在设计上的创新不容易被窃取。 ( ）7一般的文化都是在非自觉的状态下形成的，而组织文化是在组织的自觉努力下形成的。 （ ）8企业的培训内容只是技能性培训。因为在企业需要员工具备某种理论知识时尽可以去外部招聘. （ ）9外部招聘比内部招聘的选择范围更大，所以总能够找到更优秀的人才。 （ ）10绩效考评不仅可以作为加薪、晋升、调职、开除的依据,而且可以为分析员工的优缺点,从而制定相应的培训计划提供依据。 三、简答题1、非正式组织是自发形成的，有较强的凝聚力，请谈谈应如何对非正式组织给以正面引导，以发挥它的积极作用?答：管理者必须正视非正式组织存在的客观性和必要性，允许非正式组织的存在，为它的形成与发展提供条件，并把非正式组织的目标引导到有利于整个组织目标实现的轨道上来。只要引导得当，将会有助于维持组织目标与非正式组织目标的平衡，避免对立，增强正式组织的吸引力和凝聚力。 （1）正确分析和对待非正式组织。 （2)借助组织文化的力量对非正式组织积极引导，创造一种高层次的归属感。通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。(3)做好非正式组织核心人物的工作.2、 如何理解管理幅度与管理层次的关系?答:管理幅度与管理层次的关系。他们具有反比例的数量关系。一般来说，管理幅度越大，则管理层次越少;相反，管理幅度越小,则管理层次越多。但是管理幅度和管理层次的关系也会受到其他相关因素的制约.如工作性质、人员素质、领导能力和技术手段等.管理幅度与管理层次之间存在相互制约的关系，其中起主导作用的是管理幅度。在承认管理幅度制约管理层次，并在二者的关系中居于主导地位的同时，应看到管理层次对管理幅度亦存在一定的制约作用。之所以存在这种反向的制约关系，原因是管理层次与管理幅度相比，前者具有较高的稳定性。3、 描述直线职能制、事业部制、矩阵制组织结构，说出它们各自的优缺点。答：（1）直线职能制的优点是:既保证了集中的统一指挥,又能发挥各种专家业务管理的作用，适应企业管理比较复杂、细致的特点.其缺点是：各职能部门容易形成本位主义，不重视信息的横向沟通,职能部门之间协作性和配合性较差；职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担，另一方面也造成办事效率低;如果授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。这种组织结构形式对中、小型组织比较适用，对于规模较大、决策时需要考虑较多因素的组织则不太适用。（2)事业部制组织结构这种组织结构形式的优点是：由于每个事业部都是一个独立的、比较完整的生产经营管理系统，因此提高了管理的灵活性和对市场的适应性；而总公司能够从具体的日常事物中摆脱出来，集中精力进行战略决策和长远规划，因此决策的效率大大提高;也有利于加强各事业部负责人的责任心，充分发挥他们的积极性、主动性、创造性;还有利于培养企业的全面管理人才以及发展产品的专业化、系列化生产.其缺点是：公司与事业部的职能机构重叠,造成管理人员浪费；事业部实行独立核算,各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。它适用于规模较大，产品种类较多，各产品之间工艺差别比较大,技术上较复杂和市场广阔多变的企业.(3）矩阵制组织结构这种组织结构形式的优点是：机动、灵活,可随项目的开发与结束组织或解散;由于打破了传统的一个管理人员只受一个部门领导的管理原则，使企业中各职能部门间的横向联系得以加强；便于集中各专业知识，从而更加迅速、高效地完成某一特定项目任务；克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象，增加互相学习的机会，提高专业管理水平。其缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位,只是为“会战”而来,所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生短期化思想和行为，对工作有一定影响.这种组织结构主要适用于拥有创新性较强的科研、设计、规划等项目的工作或单位.4、 内部招聘和外部招聘各有什么优缺点？答:内部招聘的优点：第一：能够对组织员工产生较强的激励作用。第二：与外部招聘相比,内部招聘的有效性更强,可信度更高。第三：与外部招聘相比，内部员工适应性更强。第四：费用率低。“本部制造”可以节约高昂费用，内部招聘的缺点：第一:可能造成内部矛盾。第二：容易造成“近亲繁殖”第三:失去选取外部优秀人才的机会。第四：内部晋升者往往不会在短期内达到对他们预期的要求,影响到组织整体的运作效率和绩效。外部招聘的优点：第一：有利于树立形象。第二：外部招聘能够带来新理念、新技术。第三：更广的选择余地，有利于招到优秀人才。第四：可以缓解内部竞争者间的紧张关系。外部招聘的缺点:第一：筛选时间长，难度大。第二：进入角色状态慢。第三:引进成本高。第四:决策风险大。第五：影响内部员工的积极性.5、 如何理解“彼得现象”？怎样预防其发生？答：（1)彼得现象是劳伦斯J 彼得发现的，又称“向上爬”的原理。指“在实行等级制度的组织中,每个人都崇尚爬到能力所不及的层次”。这种现象能够产生的一个重要原因是:组织提拔管理人员往往主要根据他们过去的工作成绩和能力。但是在较低层次卜表现优异、能力突出的管理者小一定能胜任较高层次的管理工作。（2）防止彼得现象出现的办法主要是,要确定管理人员有在更高层领导岗位上的领导能力后，才予以晋升和提拔。检验某个管理人员是否具备担任较高职务的条件的一种可行方法，是安排他担任某个临时性的“代理”职务.通过对代理者的考察，组织可以更好地了解他的独立工作能力。如果在代理以前,该管理人员表现突出,部门内的人际关系很好，在执行工作中也表现出一定的创新精神，而在代理过程中，遇事不敢做主，甚至惊慌失措,那么，将“代理”转为“正式显然是不恰当的。由于“代理”只是一个临时性的职务，因此，取消“代理使其从事原先的工作，对代理者本人也不会造成仟何打击。但这样可以帮助组织避兔一次错误的提拔.四、案例分析1、新新广告公司新新广告公司是拥有三百余名职工的大型广告公司。就广告业务来说，具体工作内容有:1、与老顾客建立固定联系，搜寻新顾客.2、对承揽的广告业务进行文字创作和艺术创作。3、对广告内容进行电视制作、电台制作、报纸制作、杂志制作或路牌制作，以及其他制作。4、调查各种新闻媒体的性质、栏目、时间、版面、价格，决定整段时间、整段版面、整段地段购买，还是分别购买，并与新闻媒体保持联系。5、帮助顾客设计陈列方式、包装样式或商品分配办法。6、帮助顾客调查市场、估计潜力、确定广告影响等。问题:你认为什么样的组织结构最适合新新广告公司？答:矩阵制是为了适应在一个组织内同时有几个项目需要完成,每一个项目又需要具有不同专长的人在一起工作才能完成这一特殊需要而形成的组织形式。其特点是：既有按管理职能设置的纵向组织系统,又有按产品、项目任务等划分的横向组织系统。横向系统的项目组所需的人员，一般由不同背景、不同技能、不同知识、分别选自不同部门的人员所组成的，它们即接受本职能部门的领导，又接受项目组的领导。一旦某一项目完成，该项目组即行撤销，人员回原部门工作.矩阵制利于加强各部门间的配合和信息交流，便于集中各种专门的知识和技能，加速完成某一特定项目：可避免各部门的重复劳动，加强组织的整体性;可随项目的开始与结束进行组织或给予解散，增加了组织的机动性和灵活性。这种组织形式的缺点是：由于各成员隶属于不同的部门，容易产生临时观点，不安心工作,因而组织的稳定性较差；矩阵制实行纵向和横向双重领导，由于每个成员都要接受两个以上的上级领导，可能产生权责不清,互相扯皮,造成管理秩序混乱。矩阵制一般适用于创新性任务较多、生产经营复杂多变的组织。可以以客户成立服务小组、小组成员各职能部门抽调，即为客户提供及时的、专业化的服务，又可根据客户的变化不断调整。2、如何对待员工请假？工厂主任莫瑞一大早就满肚子火，他手下的人竟然有一大半都没来上班。这几个礼拜以来，员工们总是聚在一起谈论着即将举行的冰球冠军争夺战。事实上，莫瑞推测，很多人明天也可能不来上班。因为万一本地的队伍赢了，当天晚上一定有不少庆祝活动，就算是输了球，球迷门也会饮酒作乐,自我安慰一番。莫瑞对总经理雷安说:“我们尽可以订上成打的生产计划书,可是工厂里要是连个人影也没有，一切功夫还不全部是白费。如果公司去年采纳了我的建议，根本不会有今天这种事. 雷安想起当初莫瑞的意见，向公司建议拟订一种制度。让员工事先告诉主管，他打算在哪一天请假.莫瑞觉得，不如让属下先和他打个招呼，他也好另作安排. “缺席并非坏事”，莫瑞在主管会议说，“糟糕的是生产作业可能因而停顿。如果事先知道某一天谁不能出席，我就可以采取权宜办法。或许我们可以把本地的家庭主妇组织起来，必要的时候，请她们来帮忙.” 会议上，只有人事主任赖理赞同这个主意.他说:“我们不应该让员工觉得，休息一天就算是多大的罪过.他们可能有充分的理由不来上班。不管怎么说，我们这儿是工厂，又不是监狱。 “你不要忘了,这里可不是夏令营喔！”雷安提醒赖理说。 事实很明显了，允许员工缺勤是一种不切实际的想法。雷安作了一番解释，最重要地，缺席必须有充足的理由，“即使我们采纳了你的建议”,雷安对沮丧的莫瑞说,“我们也不能把球类比赛列为缺席的正常理由啊，你说是不是？ “为甚么不能?莫瑞问道。 “我绝不管什么理由呢，”莫瑞接着说，“问题是生产部门现在动弹不得。如果我们早先曾经订下一个制度,虽然有少数人趁机混水摸鱼，至少还能有办法对付这种局面,下礼拜开会的时候，我要把我的主张提出来讨论。希望届时你能批准我的建议，否则交不出货来，你可别怪我。”雷安对这种有计划的缺席制度是否能收效,始终抱着保留的态度，不过事实非常明显，他不得不采取行动，以阻止因工人缺席而带来的困扰。 请根据案例回答下面问题：1从案例反映的情况来看，公司领导层对其员工的人性假设是：（B) A. 经济人 B. 社会人 C。 自我实现人 D。 复杂人2人事主任赖理的管理风格属于：（B）A。 协商式 B。 放任式 C. 民主式 D. 群体参与式3如果让你来代替莫瑞去处理球赛缺席一事，你认为下列哪种措施最为可取？（A）A。 冰球比赛日干脆放假,以此做为一种激励措施，也许能提高平时的劳动效率B。 对球赛当日来的人实行奖励，以正强化的方法扭转缺席局面C. 对球赛当日没来上班的人实行处罚,以负强化的方法扭转缺席局面D. 另外找人代替缺席员工的工作,并扣除缺勤人员的工资4该工厂员工缺席的最根本原因是：（A）A。 工厂缺乏有效的规章制度和监督机制B。 企业中存在同企业目标抵触的非正式组织C. 他们的员工都属于”经济人D。 企业领导不注重平时提高员工的满意度5对莫瑞向公司建议拟订的制度，下面哪种说法较为中肯?（B)A。 切实可行,最起码可以让公司有个思想准备B. 简直是“荒唐”,这种做法无疑于骄纵员工，因为一旦成为制度,员工已不是请假而是通知厂方他哪一天不来上班,局面将更加不好控制C. 家庭主妇帮忙的主张不错，也算是一种应急方案D。 只要公司上下思想一致，莫瑞的制度,还是很值得一试的，因为他属于民主式的管理管理学基础形成性考核 作业四一、单项选择题 1、领导的法定权力包括（ B )。 B、惩罚权、奖励权、支配权 2、根据领导者运用职权的方式不同,可以将领导方式概括为专制、民主与放任三种类型。其中民主式领导方式的主要优点是( D ）。 D、员工关系融洽，工作积极主动，富有创造性3、王先生是某公司的一名年轻技术人员，一年前被调到公司企划部任经理.考虑到自己的资历、经验等，他采取了较为宽松的管理方式.下列哪一种情况下，王先生的领导风格最有助于产生较好的管理效果？( A ）A、企划部任务明确,王先生与下属关系好但职位权力弱4、某公司对其员工的工作条件进行改善,这是为了更好的满足员工的（ B ) B、安全需要 5、从期望理论中，我们的得到的最重要启示是（ D ）D、应该把目标效价和期望概率进行优化组合6、为了激发员工内在积极性，一项工作最好授予（ D ） D、能力略低于任