美国高校绩效工资制度的发展及对我国的启示.doc

美国高校绩效工资制度的发展及对我国的启示收稿日期 2010基金项目 湖南省教育科学规划重点资助课题“湖南高校教师薪酬的现状、前景与对策分析”（批准号：XJK08AJG002），全国教育科学规划教育部重点课题“我国高校教师薪酬的现状、前景与对策分析研究”（批准号：DIA090335）。作者简介 陈乐一(1967- )，男，湖南双峰人，湖南大学经贸学院教授，博士生导师；周金城（1980-），男，湖南隆回人，湖南大学经贸学院博士生。陈乐一，周金城（湖南大学 经贸学院，湖南 长沙 410079)摘 要 20世纪80年代以来，来自政府和公众要求改革的压力,促使美国高校在教职工薪酬结构中采用按绩效付酬的方式越来越普遍。尽管有调查表明美国绩效工资制度对提高教育质量有一定的积极作用,学者们还是更多表达了对其潜在问题的担忧，主要是可能引发教职工的不公平感.因此，我国高校要谨慎设计和实施绩效工资制度，制定出公认合理的绩效评估标准,落实绩效工资经费来源，增强教职工的公平感和信任感，确实促进高校发展.关 键 词 高校；绩效工资制度；发展；公平2006年7月1日，中国高校开始推行收入分配制度改革。2009年9月2日，国务院常务会议决定自2010年1月1日起,包括高校在内的事业单位将全面实施绩效工资制度，此次改革与2006年的事业单位收入分配制度改革一脉相承，并引发了人们对绩效工资制度的广泛争议和深入思考。高校绩效工资制度改革的成败举足轻重，直接影响到教职工的分配公平和工作效率,影响着教师职业的未来定位，影响到高等教育的发展。美国部分高校自20世纪早期就引入了绩效工资制度,取得了一定的成就和经验，对我国高校的绩效工资制度改革有着重要的借鉴作用。一、 美国高校绩效工资制度的内涵绩效工资制度（Merit Pay System）是指根据员工个人的工作业绩（Individual Performance)决定工资分配的一种薪酬制度。绩效工资制度有利于员工工资与可量化的业绩挂钩，将个人业绩融于组织目标之中，有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高组织效率，节约工资成本。在私营领域,有大量的实证证据表明绩效工资制度能对员工表现和组织生产效率产生积极的效果。1在美国,高校绩效工资制度（或方案）是指根据教职工个人的工作质量决定其年度工资增幅的一种薪酬制度，一般综合考核教职工的教学水平、科研成果和服务活动表现，同时依赖于各个高校每年可用于绩效分配的资金多少.2不同高校、不同院系的教职工有不同的工作职责，对教职工在教学、科研和服务活动三个方面的表现也各有侧重,而且在各个方面的评估标准也各不相同,因此绩效工资制度各有差异.3一些高校或院系并没有明确规定的评估标准，而是在年底由管理者根据平时观察对教职工作出年度评估。4尽管如此,各高校的绩效工资方案还是大同小异。威斯特弗（Weistroffer）、斯皮勒利（Spinelli）等（2001）设计了一个适合各类高校和院系的绩效工资方案4.他们设计了一套绩效考核指标体系(见表1），并采用加权平均法计算各个教师的绩点，各高校、院系可以根据自己的特点设立不同的指标，或对各个指标设立不同的权重。绩效工资的计算公式如下：Mi=式中：Mi为i教师获得的绩点，Tj为他在Tj类教学活动中获得的数量，Wj为他在Tj类教学活动中获得的质量等级（采用评定量表法,如1-3级,由学生、同行或系主任等做出评估)，aj为Tj类教学活动的权重。Rj为他在Rj类科研活动中获得的数量，bj为Rj类科研活动的权重.Sj为他在Sj类服务活动中获得的数量，cj为Sj类服务活动的权重.Pi=式中：Pi为i教师获得的绩效工资，C为该组织年度可用于绩效工资分配的金额，Mi为该组织所有教师的总绩点。表1 高校教师年度绩效评估指标体系教学（Teaching）科学研究(Research)服务(Service)T1：为研究生授课学分T2：为本科生授课学分R1：在本学科权威期刊发表论文;获得来自校外的研究经费资助S1：校内服务活动,如担任校、院、系委员会成员，指导学生组织,或为学校提供的其他服务T3：授课门数T4:任教新课程（前两年未教过的课程）R2:在知名专业期刊（地位低于权威杂志）发表的论文;出版书或书的章节S2:校外专业性服务活动,如担任学术团体职务，专业期刊编辑或论文评审委员，组织或主持学术会议等T5：开发不属于大纲内的课程或创新教学方法T6:为本科生或研究生提供研究项目指导R3:在一般专业期刊(地位低于R1、R2类杂志）；入选全国或国际性会议论文集；获得校内研究经费资助;正在评审中的R1、R2类研究活动S3:社区服务，如为企业提供技术援助，为政府提供政策咨询,接受媒体采访等T7：正在指导的学生论文,或论文评审、答辩评委T8: 该年度成功完成的T7类任务R4:地区性会议论文集；学术研究的阶段性成果；其他不能归入前三类的研究活动注:表格中的T1-T8为教学活动的分类；R1-R4为科研活动的分类；S1S3为服务活动的分类.二、 美国高校实施绩效工资制度的背景与发展情况2009年，奥巴马总统在刺激经济的一揽子计划中明确提出为教师绩效工资方案提供经费资助,在全国掀起广泛争议.其实早在1910年,绩效工资的概念就被引入美国的公立学校。自那时起，是否应该根据工作绩效给予教师报酬就成为教育界,甚至全社会争议的话题.因为在美国学校，近百年来实行的工资制度基本为“单一工资制” (Single Salary Schedule），工作岗位、学历和年资构成教师工资的三大要素，而工作质量在教师年度工资中较少得到体现。320世纪早期，美国部分高校开始引入绩效工资制度,但是绩效工资方案由于缺乏精确的衡量标准,在实施过程中出现激励偏差以及来自教师工会的反对，很少被各层次（大学、中小学等)的教育工作者所接受。5美国高校对绩效工资制度的接受是缓慢和痛苦的.在20世纪30年代到40年代，绩效工资制度基本被抛弃，由于便于管理,基于年资的工资增长方式更受青睐。50年代以后，又重新获得认可。70年代美国各界开始关注绩效工资制度改革，得到一些高校管理者,特别是一些商学院的支持，他们认为绩效工资制度可以防止学术不振，但其他多数人指责它是“里根经济学对学术传统的侵犯,是“令人讨厌和沮丧的”. 6从80年代开始，尽管对绩效工资制度的质疑声音仍旧广泛存在,但是美国高校在教师薪酬结构中采用按绩效付酬的方式越来越普遍.7原因主要有以下几个方面：一是从20世纪70年代开始,美国很多高校出现财务困难,为了降低办学成本，提高资金使用效率，更多采用基于绩效的薪酬体系，而更少搞平均主义。二是学生入学人数下降，为了提高学校和教师对学生的吸引力，各高校之间吸引优秀教师的竞争加剧，高校管理者们认为有必要提高教职工的工作质量。三是私有企业对员工采取经济刺激方式对社会观念产生了深刻的影响，诸多激励理论都认为经济刺激在提高员工生产率方面具有重要作用,对教师的管理也应该如此，美国政府和学校董事会认为教职工应该对自己的表现负责。美国各级议会要求公立高校每年向其报告教职工评估的程序,如阿肯色州（Arkansas）通过一项法案（Act 244 of 1989）明确要求州立高校对全体教职工进行年度评估。四是随着二战后美国高等教育规模的扩张，庞大的办学经费预算促使其高校越来越依赖政府的财政投入和学费的增长，加上高等教育质量的滑坡，高校希望通过问责制来有效回应利益相关方的责任诉求，而绩效工资制度经常被看作是一种重要的问责制形式.81992年，一份面向120所高校的问卷调查结果显示,大多数被调查的高校已经实施了绩效工资方案，还未实施的高校中有46正在考虑是否采用。9据特波斯特拉（Terpstra)和霍洛里（Honoree）2009年的调查显示，在接受调查的219所高校中有135所采用了绩效工资方案,占比为62%.10美国许多著名大学都实施了绩效工资方案，如耶鲁大学、普林斯顿大学、宾夕法尼亚大学、密歇根大学、加利福尼亚大学、哥伦比亚大学、华盛顿大学、杜克大学、佛罗里达大学等。三、 美国高校实施教师绩效工资制度的效果与潜在问题（一) 美国高校实施教师绩效工资制度的效果美国各界对高校绩效工资制度的实施效果的评价存在很大分歧.1983年，美国总统里根领导的国家优质教育委员会（National Commission on Excellence in Education）向公众发表一封公开信，建议发展教师评估制度,以奖励优秀教师，鼓励普通教师，使表现较差的教师得到改进或被淘汰.这激起了对绩效工资制度的作用或效果的激烈争论。支持者主要是政府、学校管理者、学生家长和部分教师。他们认为，按绩效付酬可能是引导教职工向着学校目标努力的合适方法，绩效工资方案可以很好地激发教职工按照组织目标在教学、科研、服务三方面作出贡献，有利于学校发展和维护学生及社会的利益.2同时他们还把绩效工资方案实施失败的主要原因归咎于教师的抵触情绪。反对者主要是教师工会和研究高校绩效工资制度的学者.部分教师和教师工会是绩效工资方案的最强烈反对者,他们主要认为绩效工资制度会引发不公平。学者们的态度相对谨慎和理性,提醒人们警惕绩效工资方案潜在的问题及其可能导致的后果，认为绩效工资方案设计和实施不合理会导致教职工对学校的分配公平和程序公正产生怀疑，阻止工资差异可以避免部分教职工产生低人一等的心理压力，对同事之间的和谐相处是必要的，而绩效工资制度会制造竞争氛围,引发同事间的紧张关系.教职工如果觉得分配不公,反而会导致更低的工作积极性和工作满意度,更高的消极怠工情绪和员工流失率，更多的与报酬有关的抱怨和法律诉讼。11在实证调查研究方面，很少有结论表明绩效工资方案能对高校教职工的行为产生影响.但最近有研究发现,很多教职工认为绩效工资方案对他们的教学效果、服务水平和科学研究的数量及质量有一定的积极作用，绩效工资方案最能促进教师科研成果数量的增加。10特波斯特拉(Terpstra）和霍洛里(Honoree)的调查结论表明，高校绩效工资方案能否取得理想的效果,四个方面的因素至关重要。一是为教职工支付的绩效工资规模,要让他们觉得绩效工资是“有意义的，不能太少。二是组织的总体薪酬水平，具有较高薪酬水平的高校的教职工更容易接受绩效工资方案.三是有没有根据教职工的实际情况,对上一次的工资方案作出调整。例如,某位教师去年发表的论文数量很多，但是组织用于分配的绩效工资规模小,他能获得的绩效工资并不多，今年组织用于分配的绩效工资规模大，但是他发表的论文数量很少，他能获得的绩效工资也不多，毕竟教师们每年发表论文的数量总是变动的。四是对绩效评估结果和教职工进行正式的书面或口头反馈.准确、客观、及时和建设性的反馈意见能增进教职工对评估结果的理解和接受程度,并能激励教职工以后表现出更高水平。10(二)美国高校实施绩效工资制度潜在的问题1。绩效标准难以恰当选择或使用美国许多学者都强调绩效标准应该反映工作所有的相关方面,重要的方面应该得到充分重视。相反,绩效标准不应该包括不相关的、不重要的或是教职工不可控的因素。8如果评估时绩效标准选择不恰当,可能引发教职工的不公平感受.例如,尽管教学一直被极力宣称为是最重要的教育活动，但如果评估时主要以科研成果支付报酬，无疑会使许多教师认为这样是不公平的。卡耐基教学促进会（The Carnegie foundation for Advancement of Teaching，1989）发现了一个不争的事实是，侧重以科研成果来评估教师工作绩效的倾向逐渐蔓延到整个高教系统。同时，对教职工进行评估的操作方法不恰当也可能引发教职工的不公平感受.目前美国一种比较流行的评价方法是目标管理法（Management-by-Objectives），其基本方法就是为员工个人设立具有挑战性的目标，并视其完成程度作出评估,但是并没有通用的准绳来确定目标的高低.例如一个较好完成了难度较低的目标的员工,和一个未能很好完成难度较高的目标的员工，就无法判断出谁应该得到更高的报酬。2绩效标准难以全面准确衡量如果绩效标准可操作性不强，或难以精确衡量,主观随意性和偏袒将扭曲绩效评价，可能引发教职工的不公平感，而教学质量的高低是公认难以准确衡量的。11学生评价经常被用来评价教师的教学效果，然而学生评价更容易受教师教学方式的影响，而往往忽视对教学内容本身的评价.同行评议也存在偏差，因为同行往往以某一两堂课作为评价的依据。另一个影响准确衡量的因素是对科学研究质量的评价。以是否在某些权威杂志上发表论文来衡量研究质量忽视了一个事实,即同一杂志上发表的不同论文在质量上也存在巨大的差异。计算论文被引用次数有时也不准确，例如一篇频繁被引用的论文可能只是经常把它做为反面的例子。3。绩效实践评估阶段难以做到公平公正即使绩效工资制度的标准和操作方法很合理完善，但在绩效实践评估阶段也可能产生偏袒和不公正.个人偏见和派别之争会逐渐削弱最优的绩效工资制度。一些学者认为评估者必须在被监督的情况下才能做出公正的评价，要根据评估者对教职工做出评价的质量和准确性，对评估者进行评估。11美国大学教授协会（American Association of University Professors）1996年的一份调查显示，许多绩效工资制度的实施过程存在明显的暗箱操作，缺乏透明度，这引起教职工对绩效工资制度的不信任和反感情绪。缺乏透明度的绩效工资制度不能引导教职工今后的工作，它也为管理人员偏袒亲信，性别和种族歧视,报复异己及派系利益提供了活动场所.2000年，波特兰州立大学以该校英语系终身教授迈克哈里斯特（Michael Hollister）公开反对美国男性作家批判女权主义者为由，拒绝为他增加绩效工资，联邦上诉法院作出波特兰州立大学违反宪法第一修正案（包括言论自由等）的判决。4绩效工资经费难以到位如果可用于绩效分配的资金太少，员工觉得他获得的绩效工资与付出的努力相比太少,也可能引发员工的不公平感.有些学者认为,员工努力工作就应该得到相应的补偿，要使员工感觉到被公平地对待，要激励员工表现出更高水平，就要求报酬有较大幅度的增长.1研究发现轻微的绩效工资增幅对教职工缺乏激励效果,绩效工资增幅不仅要让教职工心理上觉得对过去良好表现的报酬是足够的，而且要能激励教职工未来表现出更高水平。一些学者提出了合理的绩效工资增幅，对表现出平均水平的教职工是每年要增加46，对有优异表现的教职工是每年要增加10%，而目前各高校的绩效工资增幅远远少于这个标准.11研究还发现年轻和缺乏经验的教职工对绩效工资制度非常敏感,而规模较大和总体薪酬水平较高的学校更能缓解教职工对绩效工资方案潜在问题的担忧.8四、美国高校绩效工资制度对我国的启示1。 谨慎制定绩效工资制度是高校实施绩效工资制度的前提从美国高校实施绩效工资制度的发展历程来看，绩效工资制度改革是一项艰难、复杂的工程,不可能一蹴而就，因此政策制定和执行部门在制定高校绩效工资制度时要怀着谨慎的心态,要充分考虑到不同教职工的利益,真正做到奖勤罚懒、优质厚酬。绩效工资制度的成功实施需要考虑到三大要求：为绩效工资方案提供足够的经费支持；公认合理的绩效标准;保证考核过程和结果的公正性。要满足以上任何一个要求都非易事，更不可能毕其功于一役。美国如此，中国亦如此.笔者认为，中国人力资源与社会保障部在极短时间内制定出的绩效工资制度改革细则，其可行性与有效性值得进一步商讨。具体到高校内部，如何建立起确保“绩效”，又兼顾“公平的绩效工资制度,无疑尚需各高校充分“消化”，谨慎实施.2.公认合理的绩效评估标准是高校绩效工资制度成功实施的关键如果绩效评估标准得不到公认，大多数教职工对其公正合理性存有质疑和抵触情绪，绩效工资制度是不可能取得成功的.要制定出公认合理的绩效评价标准,必须充分发扬民主、广泛征求意见，让教职工积极参与到绩效标准的制定和实施过程中来，讨论、协商达成一致的意见，以尽可能地让他们接受这些标准。对新来的教职工也要多做解释和沟通工作。同时,绩效工资制度的设计和实施,要充分考虑到教师绩效的特殊性，个人、团队和部门绩效的差异性。个人、团队和部门绩效,应该通过科学、合理和大多数教职工接受的标准进行评估，获得比较客观和可靠的绩效评估结果.在绩效评估结果的基础上，确定绩效工资.3.实施过程和结果的公开、公平、公正是高校绩效工资制度顺利开展的保证美国的经验告诉我们要重视教职工的参与，尊重教职工的意见,而在目前我国的体制下很难保证教职工能够发出自己的声音，并得到尊重。因此,法律赋予教职工代表大会更大发言权和决策权是必要的，并将整个政策的执行置于公正、公开、透明的监督环境中.要把绩效工资制度建设成为一个具备较高透明度和公信力的有效评价工具。如果绩效工资改革不透明，考核标准不被公认，就不能让人信服，反而增加滥用权力的机会，这时绩效工资制度不仅难以发挥积极作用，甚至还会有不容低估的负作用.4.增加财政投入，提高绩效工资在总收入中的比重是高校绩效工资制度得以落实的保障合理的报酬对于调动教师积极性具有非常重要的作用.美国高校的绩效工资往往是在确定工资的年度增幅时用到，即只多不少,只是增幅根据绩效差异而定.国务院在事业单位绩效工资制度改革的要求中提到：“实施绩效工资与清理规范津贴补贴相结合,规范事业单位财务管理和收入分配秩序，严肃分配纪律。”也就是说实施绩效工资制度是在“清理规范津贴补贴的基础上进行的,这很可能使现在享受的“不规范津贴、补贴以及其他各种福利，比如课时补贴、学术成果奖励、办公和生活物品发放等，划入“不规范之列而予以取消或降低，而“规范”的尺度又收得太紧，可能会使不少教师的收入水平下降，进而影响到教师工作的积极性。因此，政府要确实履行在上世纪末就做出的承诺（教育财政投入达到GDP的4）,保证高校教职工目前的收入水平。同时扩大绩效工资在其总收入中的比重，拉开各档次之间的差距，才能最大限度地调动工作积极性。5。 促进高校发展是绩效工资制度改革的根本目标要建立有效的评估反馈与交流机制。阶段性评估完成后，要将规划业绩和实际业绩的差距及时反馈给被评估者，及时沟通,给予教职工及时发现问题、纠正问题的鉴镜，使之起到奖励先进、约束落后，促使教师不断进步的目的。对落后者，要帮助和监督他们制订完善的计划，有针对性地进行培训以鞭策后进.要培育重视绩效评估的文化氛围，将教职工绩效评估过程与高校组织目标的实施过程相结合,将薪酬体系运作纳入整个高校的运作系统之中。在绩效工资制度改革的过程中,各项制度安排要尽可能有助于组织目标的实现，以激励教师向学校发展规划指明的方向努力为根本目标。如果不能达到这个目标，高校绩效工资制度改革的初衷就没有实现。参考文献：1Heneman，R。L。Strategic Rreward Management： Design， Implementation， and EvaluationM. 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Finally, suggestions are made with regard to designing a legally sound meritpay system， which should entail specific， communicated, and reasonable criteria for merit pay； an equitable， monitored, and timely process， and be set up with modest funding， be compatible with the institutions objectives。 Key words： higher education institutions; merit pay plans; development; equity6