人力资源管理师二级-招聘与配置.doc

招聘与配置第二章 招聘与配置第一节 员工素质测评标准体系的构建【知识要求】 个体差异原理（人的素质是有差异的，这种差异是客观存在的)（妹妹喜欢说话，姐姐喜欢手工，这体现个体差异原理）一、员工素质测评的基本原理 工作差异原理(不同的职位具有差异性:工作内容差异；工作权责差异，即一个职位所具有的决策力和决策影响力的不同) （销售工作要求能说，善于表达,会计工作要求细心，这体现工作差异原理) 人岗匹配原理（人岗匹配的原则:人适其事、事宜其人)（人岗匹配包括：工作要求与员工素质、工作报酬与员工贡献、员工与员工之间、岗位与岗位之间相匹） 选拔性测评：目的-选拔优秀员工;(填补岗位空缺，对该岗位人员进行选拔性测评，以便招聘）特点-强调区分功能、测评标准刚性强、过程强调客观性、指标具有灵活性、结果体现为分数或等级 开发性测评:目的开发员工素质；作用-可以为人力资源开发提供依据；(培训前，做素质测评,属于开发性测评)特点了解测评对象的优势和不足二、员工素质测评的类型 诊断性测评：目的-了解现状或查找根源，如需求层次调查； 特点-测评内容精细或广泛、结果不公开、较强的系统性 考核性测评:目的以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度(经常穿插在选拔性测评中）; （鉴定性测评）特点概括性、结果要求有较高的信度与效度 客观测评与主观测评相结合：具体体现在测评目标体系制定、手段方法选择、评判与解释结果的全过程 定性测评与定量测评相结合：定性-经验判断与观察，侧重从行为的性质方面进行测评定量-采取量化的方法，侧重从行为的数量特点方面对素质进行测评 是对测评者已形成的素质水平的分析评判,以相对统一的测评方式在特定的时空下进行测评，不考虑素质前后的变化 静态测评 优点：便于横向比较三、员工素质测评的主要原则 心理测验一般是静态的 静态测评与动态测评相结合: 根据素质形成与发展的过程而不是结果进行测评，从前后的变化情况 动态测评 优点：了解实际水平，指导激发进取精神;缺点：不便于相互比较 评价中心、面试、观察评定是动态的 素质测评与绩效测评相结合：素质测评-德、能、识、体的素质测评；绩效测评-业绩实效的考查评定从素质测评中预测绩效,从绩效测评中验证素质 分项测评与综合测评相结合:分项测评是把素质分解为一个个的项目分别独立地进行测评,然后将测评结果简单相加.对员工总体测评时,应将分项测评和综合测评相结合. 一次量化（实质量化）：对素质测评对象进行直接的定量刻画,也指量化过程可以一次完成 一次量化与二次量化 对象一般具有明显的数量关系 面试考官直接打出分数，属于一次量化，也是实质量化. 二次量化(形式量化）：对素质测评对象进行间接的定量刻画，也指量化过程需两次计量才能完成 对象一般具有质量或程度差异的素质特征 类别量化与模糊量化 类别量化：把测评对象划分到几个类别中去，然后给每个类别赋予不同的数字（排它性） (看作二次量化） 模糊量化：把测评对象同时划分到每个类别中去，根据该对象的隶属程度分别赋值（兼容性) 四、员工素质测评量化的主要形式 例如：管理者的风格划分为“民主型“专制型”,每一种都可以拟定一些具体的标准 （二次量化) 顺序量化：依据某一素质特征或标准，将测评对象两两比较，再一一赋予顺序数值 顺序量化、等距量化与比例量化 等距量化：比顺序量化更进一步，任何两个测评对象间的差异相等 比例量化:比等距量化更进一步，素质测评的排列还要存在倍数关系 当量量化：选择一中介变量，把不同类别或不同质的测评对象进行统一性转化，对它们进行近似同类同质的量化（对测评指标的纵向加权）当量量化实际上也是近似的等值技术，是一种主观量化形式标准就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。 揭示的内涵来看，分为客观形式、主观评价、半客观半主观 标准:内在规定性、描述与规定;形式: 表现的形式来看,分为评语短句式、设问提示式、方向指示式 操作的方式来看，分为测定式、评定式（劳动责任、工作难度、品德素质等） 要素 标度：外在形式划分，对行为特征或表现的范围、强度、频率的规定； 量词式标度：带有程度差异的形容词、副词、名词等修饰的词组,如“多、较多、一般、较少、少“善于说服，善于赢得支持”-标准A.精通 B.善于 C.尚可 标度 标记 等级式标度:用一些等级顺序明确的字词、字母或数字,如“优、良、中、差”“ABCD”“1，2，3，4”形式: 数量式标度: 定义式标度： 综合式标度: 标记：对应于不同标度（范围、强度和频率)的符号表示；没有独立意义，当它们与相应的标度相联系时才有意义 素质测评标准体系主要由标准、标度、标记三要素构成。 结构性要素 身体素质：生理方面的健康状况和体力状况两方面 （静态） 心理素质:智能素质、品德素质、文化素质等 横向结构:将员工素质的要素进行分解，列出项目 行为环境要素 内部环境：个人自身所具备的素质（注重完备性、明确性和独立性） (动态） 外部环境：包括工作性质和组织背景两方面五、素质测评标准体系 构成 工作绩效要素:工作数量、质量、效率、成果、群众威信、人才培养员工的素质，也称之为能力.横向结构的要素有结构性要素、行为环境要素和工作绩效要素。 测评内容：具体对象与范围,具有相对性 （测评内容的正确选择与规定,是现实测评目的的重要手段） 纵向结构：将每一项素质进行描述与规定,按层次细分 测评目标： 对内容的明确规定,测评目标是测评内容的一种代表，一般采用德尔菲咨询法、问卷调查与层次分析、多元分析相结合的方法进行选择效果好些。 测评指标:素质目标操作化的表现形式（对测评目标的具体分解） 素质测评标准体系主要由横向结构和纵向结构构成。 纵向结构包括测评内容、测评目标和测评指标。效标参照性标准体系：对测评对象内涵的直接描述或诠释类型 常模参照性指标体系：对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系测评内容、测评目标、测评指标是测评标准体系的不同层次。测评内容是测评所指向的具体对象与范围，测评目标是对测评内容的明确规定，测评指标是对测评目标的具体分解。构建员工素质测评标准体系包括:1员工素质测评的基本原理2员工素质测评的类型3员工素质测评的主要原则4员工素质测评量化的主要形式5素质测评标准体系效标参照性标准体系是依据测评内容与测评目的而形成的测评标准体系，一般是对测评对象的直接描述或诠释。效标参照性标准体系与测评客体无关。如：飞行员选拔标准来自于对飞机驾驶工作本身的直接描述。常模参照性指标体系是对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系。常模参照性指标体系则与客体直接相关。国家公务员的选拔标准是属于常模参照性标准，这里的标准不是客观的，绝对的，而是主观的、相对的，是由参加选拔的所有人的一般水平决定。高于一般水平的人被选拔，低于一般水平的人被淘汰。测评目标是素质评测中直接指向的内容点。例如：品德中的诚实、正直、谦虚；管理能力中的号召能力、协调能力、决策能力；知识中的基础知识、专业知识等。 FRC品德测评法:是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评的方法六、品德测评法 问卷法：卡特尔16因素个性问卷(16PF）、艾森克个性问卷（EPQ）、明尼苏达多相个性问卷（MMPI) 投射技术：不宜直接提问、不宜暴露研究目的时使用；特点：测评目的隐蔽性、内容非结构性与开放性、反应的自由性 是对人们掌握的知识量、知识结构与知识水平的测量与评定七、知识测评 布卢姆六个知识测评层次：记忆（最低层次)、理解、应用、分析、综合、评价（最高层次) 我国提出了知识测评三个层次：记忆、理解、应用 一般能力测评（智力测验）：个别智力测验与团体智力测验 特殊能力测评（具有专业特色与要求)：如文书能力测评、操作能力测评和机械能力测评八、能力测评 创造力测评（选择高层管理人才、技术型人才)：托兰斯创造性思维测验、威廉斯创造力测验系统、吉尔福德智力结构测验 学习能力测评：如心理测验（最简单有效，具体的应用形式是笔试)、面试、情境测验测评学习能力的最简单有效的方法是心理测验。 员工素质测评的基本原理所提到的能力测评包含一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评、学习能力测评，不包含智力测验或综合能力测评.【能力要求】 收集必要的资料：掌握测评中所需的相关资料和数据,不同的方法和不同的对象应有相应的资料企业对员工的素质能力进行测评，必须经过准备、实施、数据调整和处理，以及测评结果的分析，最后得到一定的结论等一系列的工作。组织强有力的测评小组：设立工作小组、选择测评人员（必须具备的素质7点，P87）、对小组成员加以培训 准备阶段 确定被测评对象范围和测评目的 设计和审查测评指标与参照标准(减少测评误差的手段） 测评方案的制定: 编制或修订测评的参照标准 选择合理的测评方法（人事测评四指标:效度、公平程度、实用性和成本)P88 表2-78 （测评方案内容主要涉及:被测评对象、素质能力测评的指标体系、参照标准设计的确立、测评员工的选择、测评方法的选择）测评人员素质：1坚持原则，公正不偏2有主见，善于独立思考3有一定的测评工作经验4有一定的文化水平5有事业心，不怕得罪人6作风正派，办事公道7了解被测评对象的情况 测评前的动员:统一思想、明确测评的目的和意义 实施阶段 测评时间和环境选择(测评时间最好选择在一周的中间，并在上午9点左右进行） （核心） 报告测评指导语：时间应控制在5分钟以内，内容为：1。目的2.强调与测验考试不同3。填写前的准备工作和填表要求4.举例说明填写要求5.测评结果保密和处理,测评结果反馈 测评操作程序 具体操作 单独操作（严格依据标准、但花时较多）对比操作（是一种相对测评方法，增加不同程度的主观成分，可以节省时间,适合人数比较多的时候)一、企业员工素质测评的具体实施 回收测评数据（要由测评主持人统一回收） 实施阶段包含测评前的动员,测评时间和环境选择、测评操作程序。晕轮效应：也称以点概面效应。由于某人某方面的品质和特征特别明显，使观察者容易产生清晰明显的错觉，忽略其他的品质和特征，从而作出片面的的判断。近因误差：以近期的记忆代替整个测评时期的全部实际表现，导致产生测评结果的误差。感情效应：测评人员与被测对象之间的关系，也是影响测评结果的重要因素。如果两者关系好，测评得分就会高，反之亦然。 引起结果误差的原因:指标体系和参照标准不明确、晕轮效应、近因误差、感情效应、参评人员训练不足集中趋势分析：算术平均数和中位数 测评结果调整 结果处理常用分析方法： 离散趋势分析：以差异量数来说明，差异量数越大，集中量数的代表性就越小，反之亦然;最常使用标准差相关分析：r=0表示零相关，即不相关；r=1,完成正相关；r=-1，完全负相关因素分析：目的主要是要确定这些影响因素的作用方向和程度 测评数据处理：绘制素质测评曲线图和结构测评曲线图 数字描述:利用数字可比性的特点，对多个员工进行比对.测评结果描述： 文字描述:在数字描述基础上；所需材料P92表29 综合分析测评结果 员工分类：调查分类标准(具有普遍性和稳定性)、数学分类标准（使用数理统计的方法） 要素分析法：结构分析法、归纳分析法、对比分析法 测评结果分析方法： 综合分析法：加权处理，防止片面性并具有可比性曲线分析法:直观简便 1 组建招聘团队：招聘团队成员构成；有针对性地培训招聘人员 2 员工初步筛选：根据工作说明书规定的任职资格和条件筛选简历和应聘申请表 初步面试通知参加进一步的素质测评 3 设计测评标准:确定营销经理的测评内容、测评要素和测评权重(P94表2-10） 以各测评内容为测评指标,对其进行定义，并建立评分标准（P95表2-11到表219）二、企业员工测评实施案例 4 选择测评工具：根据各测评指标的特点和要求，选择适当的测评方法和工具(P98表220) 测评工具：文件筐、无领导小组讨论、结构化面试、心理测评 5 分析测评结果：汇总整理测评结果，确定参加最后一轮选拔的候选人 6 作出最终决策:以公司的文化和发展战略为出发点，由营销总监与候选人面谈,作出最终招聘决策,录用与该职位素质模型匹配度高的候选人 7 发放录用通知：对最终候选人发放录用通知,并将其测评结果调入员工信息库；将未录用者测评结果调入后备员工信息库某化工集团准备在2008年拟定招聘部分部门经理，按照企业员工测评实施方式进行招聘的过程是组建招聘团队、员工初步筛选、设计测评标准、选择测评工作、分析测评结果、作出最终决策、发放录用通知.第二节 面试的组织与实施第一单元 面试的基本程序【知识要求】 内涵：在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计的目的和程序、进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。用于初选、中选、终选阶段。一、 面试的内涵 1 以谈话和观察为主要工具 2 是一个双向沟通的过程 特点： 3 具有明确的目的性 4 按照预先设计的程序进行 5 考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的 结构化面试：也称规范化面试,依照预先确定的题目、程序和评分标准进行面试，要求做到程序、题目、评分标准三者的结构化 1 面试的标准化程度 非结构化面试：在面试中事先没有固定的框架结构，也不使用有确定答案的固定问题的面试 半结构化面试：介于结构化与非结构化面试之间的一种面试形式 2 面试的方式 单独面试：序列化面试，面试官与每一位应聘者单独交谈的面试形式 小组面试:同时化面试,考官同时对若干个应聘者进行面试的形式二、 面试的类型 一次性面试：一次性完成 3 面试的进程 分阶段面试：分几次对应聘者进行面试 情境性面试:情境性问题,即给定一个情境，看应聘者在特定的情境中是如何反应的 4 面试题目的内容 经验性面试：提问一些与应聘者过去工作经验有关的问题 1 面试形式丰富多样 2 结构化面试成为面试的主流三、面试的发展趋势 3 提问的弹性化 4 面试测评的内容不断扩展 5 面试考官的专业化 6 面试的理论和方法不断发展【能力要求】一、 面试的基本程序 （影响面试结果的因素：面试环境、面试考官、应聘者） 面试团队的组建：人数、成员来源、谁具体负责等内容 面试准备:规定面试准备的内容（题目及答案、评分标准、面试地点）、面试要达到的目的 1 制定面试指南 面试提问分工和顺序： 面试提问技巧:针对应聘者答辨的内容随机提问；面试问题提纲 面试评分办法:制定评分标准及参考答案，避免失去公正性 确定岗位才能的构成和比重：分析岗位所需才能有哪些；分析专业技能与综合能力各占多少比重;分析综合能力包括 2 准备面试问题 哪些内容及所占比重;最后用图表的方式将面试才能项目及相应的权重列出(P102表222）（一）面试的准备阶段 提出面试问题：根据才能分析和评价要素权重，准备问题形式和数量，可以将所提问题列表给出（P103表223） 面试问话提纲:专业知识与技能、分析能力、人际协调能力、计划能力和组织能力。 确定面试问题的评估方式和标准：确定相应的评价标准,给出统一的答案或参考答案,以客观评价应聘者.3 评估方式确定 确定面试评分表：给出评价标准，以免评分出现过大差异4 培训面试考官：培训内容包括提问技巧、追问技巧、评价标准的掌握,以保证面试结果的科学性和客观性.问:如果你发现你的一个同事总背着你在上司面前说你的坏话,你该怎么办？答：不与这个同事计较,利用各种机会多与上级沟通,使上级对自己有一个正确的认识和评价. 1 关系建立阶段:从应聘者可以预料到的问题发问；为下一步的面试沟通做准备；本阶段常用封闭性问题 2 导入阶段：提问应聘者有所准备和熟悉的题目（如自己的经历等）;本阶段常用开放性问题 3 核心阶段：要求应聘者讲述关于核心胜任力的事例;以行为性问题为主，配合使用其他问题(开放性问题 行为性问题 探索性（二)面试的实施阶段 题 假设性问题) 4 确认阶段：本阶段常用开放性问题,忌用封闭性问题 5 结束阶段:询问应聘者是否还有问题要问;对于有录用分歧的应聘者，不急于下结论,可安排第二次面试，同时整理好面试记录表;本阶段常用行为性和开放性问题 综合评价：运用综合评价表，将多位主考官的评价结果汇总，形成对应聘者的统一认识 1 综合面试结果 根据面试评价汇总表的平均分，对应聘者进行综合评价 面试结论： 对全部应聘者进行比较 将岗位条件和应聘者的实际情况作比较（三）面试的总结阶段 了解双方更具体的要求（待遇和福利事项、体检、报到日期） 2 面试结果的反馈：评价建议通知用人部门，做出录用决策，通知应聘者 关于合同的签订 对未被录用者的信息反馈(辞谢通知书) 3 面试结果存档：体现了公司对新员工的首次全面评价，是公司对新进员工系统考评的开始结合面试结果、面试结果的反馈以及面试结构的存档属于面试总结阶段。(四）面试的评价阶段：回顾整个面试过程,总结经验,为下一次面试设计做准备企业一个完整的结构面试程序包含有:面试的准备阶段、面试的实施阶段、面试的总结阶段和面试的评价阶段. 1 面试目的不明确 2 面试标准不具体 3 面试缺乏系统性:没有事先准备提纲，想到什么问什么二、面试中的常见问题 直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题:（无从验证真实性，难以提供有价值的信息），应该采用 4 面试问题设计不合理 行为性问题 多项选择式的问题：（让应聘者猜测面试考官的意图)，应将其改为开放性或行为性的问题5面试考官的偏见：首因效应（第一印象）、对比效应、晕轮效应（以点带面）、录用压力首因效应：也称第一印象，即面试官根据开始几分钟，甚至是面试前从资料（如笔试、个人简历等）中得到的印象对应聘者作出评价。对比效应：即面试官相对于前一个接受面试的应聘者来评价目前正在接受面试的应聘者的倾向。晕轮效应：以点带面，从某一优点或缺陷出发去评价应聘者其他方面。录用压力：当上级对招聘结果有定额要求或招聘时间紧迫，为完成任务，不得不加快速度，急于求成。 1 充分准备:明确面试的目的,设计结构完整的面试，设计合理的提问，制定科学的评价标准，对面试工作人员进行培训 2 灵活提问：察言观色,注意问题之间的变换、提问时机,灵活的提问方式，多样化的信息交流 3 多听少说：提问时间不宜过长,回答应聘者提出的问题,不要发表任何结论性意见 4 善于提取要点：提取与工作相关的信息三、面试的实施技巧 5 进行阶段性总结:用重复或总结的方式确认应聘者的回答 6 排队各种干扰 7 不要带有个人偏见 8 在倾听时注意思考 9 注意肢体语言沟通:参考肢体语言传递出的信息(肢体语言是语言的有效补充）【注意事项】1 简历并不能代表本人：通过简历初步判断是否需要安排面试2 工作经历比学历更重要3 不要忽视求职者的个性特征：个性特征与岗位的匹配度4 让应聘者更多地了解组织:避免由于应聘者对企业的过高估计而产生的人才流失现象5 给应聘者更多表现的机会6 注意不忠诚或欠缺诚意的应聘者：频频更换企业的应聘者7 关注特殊员工：职业经历坎坷、能力超强的应聘者8 慎重做决定：不要因为急于用人就急着做决定9 面试考官要注意自身形象：招聘人员代表着组织的形象第二单元 结构化面试的组织与实施【知识要求】结构化面试问题通常会涉及:教育、培训、工作经历、职业发展、自我评价、家庭背景、求职动机、专业知识和技能等方面 1 背景性问题:关于应聘者个人背景、家庭背景、教育背景和工作背景等方面的问题，如个人爱好兴趣,家庭情况,工作经历等 2 知识性问题：与应聘岗位相关的基本知识，如人事经理应该了解劳动人事制度和法令，财会人员了解财务制度等 3 思维性问题：考察应聘者的理解、分析、辨别、综合、评价和推断的能力，如你认为什么是一个人成功的标准？你是怎么看待大学教师在外兼职的问题?等一、结构化面试问题的类型 4 经验性问题:关于应聘者过去做过的事情的问题.你的这份工作给你带来最大的收获是什么？ 5 情境性问题:将应聘者置于一个假设的情境中 6 压力性问题：将应聘者置于一个充满压力的情境中，观察其反应，以对其情绪稳定性、应变能力等进行考察.如你好像不太适合我们这里的工作,你看呢？你怎么连这么简单的问题都不懂?等 7 行为性问题：围绕与工作相关的关键胜任能力来提问行为描述面试简称BD面试,是一种特殊的结构化面试,与一般的结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。如你是怎样协调项目团队成员之间的利益冲突的？ 1 行为描述面试的实质：用过去的行为预测未来的行为;识别关键性的工作要求；探测行为样本 2 行为描述面试的假设前提：一个人过去的行为最能预示其未来的行为；说和做是截然不同的两码事（注意了解过去的实际表现，二、行为描述面试的内涵 不是对未来表现的承诺） 情境（situation），应聘者经历过的特定工作情境或任务 (STAR模型） 目标（target),应聘者在这情境当中所要达到的目标 3 行为描述面试的要素 行为（action）,应聘者为达到目标所采取的行动 结果(result），行动的结果，包括积极的和消极的结果，生产性和非生产性的结果【能力要求】 组建测评小组