人力资源管理师-新教材-第二章-招聘与配置学习要点.doc

第二章 招聘与配置第一节员工素质油评标准体系的构建一、知识要求1。员工素质测评的基本原理：个体差异原理；工作差异原理;人岗匹配原理2。个体差异原理：员工测评的基本假设认为,人的素质是有差异的，这种差异是客观存在的，是不为意志所转移的。造成人们差异的因素是多方面的，既有先天的因素,又有后天的自然、社会因素。具体到与工作相联系的素质，不同的工作有着不同的效果和效率.3。工作差异原理：员工测评的另一个假设是，不同的职位具有差异性。首先是工作任务的差异，也就是工作内容的差异。是工作权责的差异,不同的工作责任，对完成这些任务的人有不同的要求.身体素质的差异；专业技能的差异个性及个人性趣的差异4。人岗匹配原理：就是按照人适其事，事宜其人的原则，根据个体间不同的素质和要求，将其安排在各自最合适的岗位上,保持个体素质与工作岗位要求的同构性,即保持个体需要与工作报酬的同构性，从而做到人尽其才，物尽其用。人岗匹配包括：工作要求与员素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配;岗位与岗位相匹配。5。员工素质测评的类型：选拔性测评;开发性测评；诊断性测评；考核性测评；6.选拔性测评主要特点：选拔性测评是指以选拔优秀员工为目的的测评.主要特点有：强调测评的区分功能，即要把不同素质、不同水平的人区别开来；测评标准刚性强，即测评标准应精确，不能使人含糊不解；测评过程强调客观,即尽可能实现测评方法的数量化和规范化；测评指标的灵活性。允许有一定的灵活性，它以客观、便于操作与相关性为前提，甚至可以是一些表面上看来与测评标准不相干的指标；结果体现为分数或等级。7。开发性测评：是指以员工素质为目的的测评，可以为人力资源开发提供依据。这类测评主要是为了摸清情况，了解测评对象在哪些方面有优势,在哪些方面存在不足，从而为测评对象指出努力方向,为组织提供开发依据。在测评过程结束后,应针对测评结果提出开发建议。8.诊断性测评的主要特点:是以了解现状或查找根源为目的的测评.主要特点有：测评内容或者十分精细(查找原因），或者全面广泛（了解现状）.结果不公开.有较强的系统性。从表面特征入手，继而深入分析问题，查找原因,作出诊断,最后提出对策方案。9。考核性测评：又称鉴定性测评，是指以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度为目的的测评，它经常穿插在选拔性测评中。10。考核性测评的特点：概括性测评的范围比较广,涉及素质表现的各个方面，是一个总结性的测评.其它类型的测评则具有具体性.结果要求有较高的信度与交度。其结论要有据可查，而且充分全面，结果要能验证和保持一致。11。员工素质测评的主要原则：客观测评与主观测评相结合;定性测评与定量测评相结合；静态测评与动态测评相结合；素质测评与绩效测评相结合；分项测评与综合测评相结合。12。员工素质测评量化的主要形式：员工素质测评量化的形式从理论上来说,有一次量化与二次量化；类别量化与模糊量化；顺序量化与等距量化；比例量化与当量量化等形式。13。素质测评标准体系的要素：它一般由标准、标度、标记三个要素组成.14。标准:就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定.15。标准的形式：标准的形式多种多样，从它所揭示的内涵来看：客观形式、主观评价、半客观半主观三种；从标准表示的形式上来看，有短语短句式、设问提示式与方向指示式三种；根据测评指标操作的方式来划分,有测定式与评定式。16。标度：即对标准的外在形式划分,常常表现为对素质行为特征或行为表现的范围、强度和频率的规定。从目前现实中的测评指标分析来看，测评指标的标度大致有量词式、等级式、数量式、定义式、综合式。17.标记:即对应于不同标度(范围、强度和频率)的符号表示，通常用字母（A、B、C等）汉字（甲、乙、丙等)或数字（1、2、3等）表示，它可以出现在标准体系中，也可以直接说明标准。标记没有独立意义。18。测评标准体系的构成：测评标准体系分为横向、纵向结构两个方面。19。测评标准体系的横向结构：员工的素质，很多人也称为能力，是由多种要素耦合而合的。在测评体系的设计中，可以概括为结构性要素、行为环境要素和工作绩效要素三个方面。20。结构性要素：是从静态的角度来反映员工素质及其功能行为的构成.包括身体素质、心理素质。21.行为环境要素:从动态角度来反映员工素质及其功能行为特征,主要考察员工的实际工作表玛及所处的环境条件。22。工作绩效要素：工作绩效是一个人的素质与能力水平的综合表现，通寸对工作绩效要素的考察，可以对员工素质及其功能行为做出恰如其分的评价。工作绩效要素主要包括一个人的工作数量、工作质量、工作效率、工作成果、群众威信、人才培养等要素。23。测评标准体系的纵向结构:在测评体系中，一般根据测评目的来规定测评内容，在测评内容下设置测评目标，测评目标下设测评指标。24。测评内容：测评内容的正确选择与规定,是实现测评目的的重要手段。25。测评目标:是对测评内容筛选综合后的产物。测评目标是测评内容的一种代表。一般采取德尔菲咨询、问卷调查与层次分析、多元分析相结合的方法进行选择效果好些.26。测评目标与测评内容具有相对性与转换性。27.测评指标：是素质测评目标操作化的表现形式.28。测评内容、测评目标和测评指标是测评标准体系的不同层次。测评内容是测评所指向的具体对象与范围,测评目标旱对测评内容的明确规定,测评指标是对测评目的具体分解。29。测评标准体系的类型：效标参照标准体系、常模参照体系。30.效标参照标准体系:是依据测评内窕与测评目的而形成的测评标准体系，一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释。效标参照体系与油评客体本身无关。31。常模参照体系：是对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系。常模参照性指标体系与测评客体直接相关。32。品德测评法有：FRC品德测评法、问卷法、投射技术33。FRC品德测评法:是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评方法.这种方法基本思路是借助计算机分析技术，从个体品德结构要素中确定一些基本要素,再从基本要素中选择一些表征的行为事实予以报告.报告的方式可以是个别谈话，也可以是集体问卷。每个人所表征的行为事实,经光电信息处理后,即储存于个人品行信息库中，然后计算机根据专家仿真测评系统对被测评人报告的表征行为进行分析，作出定性与定量的评定。34。问卷法:是一种实用、方便、高效的方法。这种形式的代表有卡特尔16因素个性问卷（简称16PF)艾森克个性问卷(简称EPQ）、明尼苏达多相个性问卷（简称MMPI）等。35。广义投射技术:是指把真正的测评目的加以隐蔽的一切间接测评技术。36.狭义的投射技术：是指把一些无意的、模糊的、不确定的图形、句子、故事、动画片、录音、哑剧等呈现在被测评者面前,不给任何提示、说明或要求,然后问被测评者看云、听到或想到什么。37。投射技术起源于临床心理学和精神病治疗法，作为诱导被试者内心思想情感的一个手段。每当不宜直接提问或不宜暴露真正的研究目的时，便可使用投射技术.38。投射技术的特点：测评的隐蔽性;内容的非结构性与开放性；反应的自由性.39。知识测评:实际上是对人们掌握的知识量、知识结构与知识水平的测评烛评定。知识测评可以从不同层次进行。40。美国教育学家布卢姆提出了著名的“教育认知目标分类学”，把知识目标从低到高分为六个层次,各层次体现了不同的知识要求.这六个知识层次是：知识、理解、应用、分析、综合、评价。41.能力测评：包括一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评、学习能力测评（对学习能力测评，可以有多种方式 ，如心理测验、面试、情境测验等,其中最最简单有效的是心理测验，具体的应用形式是笔试。二、能力要求:1.企业员工素质测评的具体实施：必须要经过准备阶段、实施阶段、测评结果调整、综合分析测评结果阶段.2、测评结果的制定：测评方案的内容主要涉及被测评对象,素质能力测评的指标体系和参照标准设计的确立、测评员工的选择，以及测评方法的选择：（1）确定被测评对象范围和测评目的；(2)设计和审查员工能力素质能力测评的指标与参照标准;（3)编制或修订员工素质能力测评的对照标准。（4）选择合理的测评方法。2。在准备阶段的主要工作有:收集必要的资料;组织强有力的测评小组、测评方案的制定。3.测评人员必须要做到:坚持原则,公正不偏;有主见,善于独立思考;有一定的测评工作经验；有一定的文化水平；有事业心，不怕得罪人；作风正派,办事公道；了解被测评对象的情况。4。测评方案的制定主要工作:确定被测评对象范围和测评目的;设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准；编制或修订员工素质能力测评的参照标准；选择合理的测评标准。人事测评方法通常采用四个指标：效度、公平程度、实用性和成本.5.在实施阶段主要工作是：测评前的动员;测评时间和环境的选择;测评操作程序的制定.6。测评指导语包括以下内容：员工素质测评的目的；强调测评与测验考试的不同;填表前的准备工作和填表的要求；举例说明填写要求;测评结果保密和处理，测评结果反馈。7.引起测评结果误差的原因有：测评的指标体系和参照标准不够明确;晕轮效应；近因误差；感情效应;参评人员训练不足。8.晕轮效应：亦称以点概面效应。美国心理学家桑戴克根据心理实验证明，考核者在对人的各种品质进行考核时会有一种偏高或偏低的习性，即由于某人某一方面的品质和特征特别明显，使观察者容易产生清晰明显的错觉,忽略其它品质和特征，从而作出片面的判断。9.测评结果处理的常用分析方法：集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析、因素分析。10、测评结果的描述：（1）测评结果的描述;(2)员工分类；(3）测评结果分析方法；10。集中趋势分析：是指在大量测评数据分布中，测评数据向某点集中的情况.11。描述集中趋势的数量，在数理统计学中叫集中量数.其功用有：它是一组数据的代表值,可以用来说明一组数据全貌的一个方面的特征，即它们的典型情况；可以用来进行组间比较，以判明一组数据与另一组数据的数值差别.12。在素质测评中最常用的的集中趋势量数有算术平均数和中位数。13.离散趋势分析：数列的离散趋势描述数列的分散程度,以差异量数来说明.一个数列只有同时用集中量数和差异量数才能体现数列的整体特征。差异量数越大，集中量数的代表性就越小;差异量数越小则集中量数的代表性越大.14。在素质能力测评中，最常使用的差异量数是标准差.15.相关分析：是描述两组测评数据之间相互关系的方法。16.根据两组测评数据的变动方向是否相同,相关的情况有三种：正相关、负相关和零相关.17。因素分析：一般应用于分析受多个因素影响的现象,这类现象的量一般表现为若干因素的乘积.其中每一因素发生变化都会使总量发生变化.因素分析的目的就是要确定这些影响因素的作用方向和程度。18.测评结果的描述：数字描述文字描述：基本素质；技术水平;业务能力；工作成果19.对员工分类的标准有两种：调查分类标准;数学分类标准20。测评结果的分析方法有：要素分析法、综合分析法、曲线分析法21.要素分析法:是根据每个测评指标的测评结果,再依据素质测评参照标准的内容，进行要素分析的一种方法。以要素分析为基础，又可分为结构分析法、归纳分析法和对比分析法.22。综合分析法：是根据模糊数学中综合评价分思想，对测评指标进行加权处理,计算分加权平均数，综合分析测评结果的一种方法.这样可以防止结果分析中的片面性并具有可比性.23。曲线分析法:是把各指标的测评结果分值按照一定的要求,在坐标图上用折线依次连接两个相邻指标所对应的测评结果分值点。根据坐标图上曲线的“起伏”情况，对被测评对象素质进行分析的一种方法。它具有直观的特点，从曲线图上可以很快了解和掌握被测评对象的素质情况,各种特征和各类员工的某一指标的差异情况。24。企业招聘员工测评实施过程:组建招聘团队;员工初步筛选;设计测评标准：战略管理能力团队管理能力自我意识领导技能分析式思考自己我管理能力成就需要市场意识关注细节与秩序；选择测评工具;分析测评结果;作出最终决策;发放录用通知第二节面试的组织与实施1。面试的特点：以谈话和观察为主要工具；面试是一个双向沟通的过程；面试具有明确的目的性；面试是按照预先设计的程序进行的；面试考官与应聘者是在面试过程中的地位是不平等的。2。面试的类型：根据面试的标准化面试可分为:结构化面试、非结构化面试、和半结构化面试.根据面试实施的方式可分为：单独面试与小组面试。根据面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试。根据面试题目的内容可分为：情景性面试和经验性面试。3。面试的发展趋势:面试的形式丰富多样；结构化面试为主流；提问的弹性化；面试测评的内容不断扩展；面试考官的专业化；面试理论和方法不断发展。二、能力要求：1。面试的基本程序:面试的准备阶段、面试的实施阶段、面试的总结阶段.2。面试的准备阶段主要工作有:制定面试指南。一般以书面形式呈现，主要包括：面试团队的组建面试准备面试提问分工和顺序盔试提问技巧面试评分办法。准备面试问题：帮助考官获得求职者是否具备合格分岗位才能方面的信息，主要包括：确定岗位才能的构成和比重。首先，分析该岗位所需要的才能有哪些；其次，分析专业技能与综合能力各占多少比重；再次，分析综合能力包括哪些内容，各自占多少比重等;最后，用图表的方式将面试才能项目以及相应的权重列出.提出面试问题：根据才能分析和评价要素权重,准备问题形式和数量。评估方式确定:确定面试问题的评估方式和标准。确定面试评分表。培训面试考官3.面试的实施阶段：面试的实施过程一般包括五个阶段，关系建立阶段。这一阶段考官应从应聘者可以预料到的问题开始发问,以消除紧张情绪，创造轻松、友好的氛围，为下一步沟通做准备。导入阶段。在这一阶段中，考官应提问一些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的题目以进一步缓解应聘者的紧张情绪，为进一步有试做准备。常用一些开放性的问题，使应聘者有较大的自由度。核心阶段。这一阶段，考官通常要求应聘者讲述一些关于核心胜任力的事例，面试考官基于这些事实做出判断，对应聘者的各项核心胜任力做出评价,为最终的录用提供依据。主要采用一些行为性问题，但通常与其它问题配合使用。确认阶段。这一阶段，考官应进一步对核心阶段所获得的信息进行确认。常用开放性的问题,尽量避免使用封闭性问题,因为封闭性问题会对应聘者的回答产生导向性，应聘者会倾向于给出面试官希望听到的答案.结束阶段。面试结束前，面试官在完成了所有预计的提问之后,应该给应聘者一个机会，询问应聘者是否还有问题要问，是否有补充说明,不管理录用与否，均应在友好气氛中结束面试.如果对某一对象是否录用有分歧意见时，不必急于下结论，还可以安排第二次面试.同时整理好面试记录。本阶段常用的有行为性问题和开放性问题。4。面试的总结阶段：综合面试结果综合面试评价面试结论面试结果的反馈了解双方更具体的要求关于合同的签订对未被录用者的信息反馈.面试结果的存档.5。面试中常见的问题有：面试的目的不明确;面试标准不具体；面试缺乏系统性;面试问题设计不合理；面试考官的偏见。6、面议教官的偏见:第一印象；对比效应；晕轮效应；录用压力.6.面试问题设计不合理的表现:直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题。多项选择式的问题.8。面试的实施技巧：充分准备；灵活提问;多听少说；善于提取要点；进行阶段性总结；排除各种干扰不要带有个人偏见;在倾听时注意思考;注意肢体语言沟通.9。员工招聘时应注意的问题:简历不能代表本人；工作经历比学历更重要；不要忽视求职者的个性特征；让应聘者更多的了解组织；给应聘者更多的表现机会；注意不忠诚者和欠缺诚意者应聘者；关注特殊员工;慎重做决定；面试官要注意自身形象。第二单元结构化面试的组织与实施一、知识要求:1.结构化面试问题的类型：背景性问题；知识性问题；思维性问题;经验性问题;情景性问题；压力性问题;行为性问题。2。行为描述面试的内涵:行为描述面试简称BD面试，是一种特殊的结构化面试，与一般结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。这种面谈方法在对岗位进行充分而深入分析的基础上，对岗位所需的关键胜任特质进行清晰界定，然后在应聘者过去的经历中探测与这些要求相关的行为样本，在胜任特质的层次上对应聘者做出评价。3。行为描述面试的实质：用过去的行门预测未来的行为；识别关键性的工作要求；探测行为样本。4.行为描述面试的假设前提:一个人的过去的行为最能预示其未来的行为.一个人的行为是具有连贯性的；说和做是截然不同的两码事。5。行为描述面试的要素:情境，即应聘者经历过的特定的工作情境或任务；目标，即应聘者在这个情境中所要达到的目标；行动,即应聘者为达到该目标所采取的行动;结果，即该行动的结果，包括积极的和消极的结果，生产性的和非生产性的结果。二、能力要求：1.基于选拔型的素质模型的结构化面试步骤：构建选拔性素质模型设计结构化面试提纲制定评分标准及等级评分表；培训结构化面试考官，提高结构化面试我信度和效度;结构化面试及评分；决策;2。构建选拔性素质模型工作步骤；组建测评小组。从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本。对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征。将测评结果进行综合,列出招聘岗位选拔素质表。将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级,绘制选拔性素质线,构建选拔性素质模型。3。设计结构化面试提纲工作步骤;将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质,每一个选拔性素质就是一个测评投标。请专家针对每一个测评投标设计出一系列问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷。将问卷发给该岗位部分员工,进行预先测试，检验其有效性。若通过检验,则形成最终问卷；若不通过,则重新设计问题，重复本步骤直至通过检验,形成最终问卷。编写结构化面试大纲。结构化面试大纲本质上是结构化面试问卷的另一种形式。4。结构化面试对于考官的要求：要求试考官具有相关的专业知识，了解组织状况和岗位要求，清楚每一个测评指标、测评标准、问卷题目及相关的背景信息。要求面试考官有丰富我社会工作经验，善于观察，能客观地记录应聘者在面试过程中的各种反映，把握应聘者的特征。要求面试考官掌握相关的员工测评技术，能熟练运用各种面试技巧，随机应变，把握面试的发展方向，不让应聘者偏离测评指标，有效地控制面试局面.要求面试考官具有良好的个人品德和修养，能保持和善、公正，避免评价偏差,遵守打分规则，确保应聘者机会平等。第三单元群体决策法的组织与实放一、知识要求：1。群体决策法:是指在聘活动中，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行打分,最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘方法。2。群体决策法的特点:决策人员的来源广泛，使得企业能够从不同的角度对应聘者进行评价,比较全面，满足了企业选拔综合性人才的要求。决策人员不唯一，在一定程度上削弱了决策者对决策结果的影响，提高了招聘决策的客观性.群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性与有效性：二、能力要求：1。群体决策方式的具体步骤：建立招聘团队、实施招聘测试、作出聘用决策。第三节无领导小组讨论与实施一、知识要求1。评价中心:是从多个角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。它使用多种测评技术，通过多名测评师对个体在特定的测评情境中表现出的行为做出判断,然后将所有测评师的意见通过讨论或统计的方法进行汇总，从而得出对个体的综合评估。简单说，评价中心就是把受评人置于一系列模拟的工作情景中，由专业人考评人员对其各项能力进行考察或预测,了解其是否胜任该工作岗位要求的测评。被认为是当代人力资源管理中识别有才能的管理者最有效的工具。许多学者对评价中心方法的信度和效度进行了研究。2.评价中心的作用：(1）用于选拔员工，重点在于挑选那些具有胜任岗位所必需的能力或潜质的员工；（2）用于培训诊断,重点分析员工优劣,明确员工需要在哪些方面加强，为培训提供参考依据;（3)用于员工技能发展，在培训诊断的基础上,改善提高其能力。3。评价中心技术主要包括：无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等。4.无领导小组：简称LGD,是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人（69人），在规定时间内（约1小时)就给定的问题进行讨论,讨论中各个成员处于平等的地位,并不指定小组的领导者或主持人.通常,被评人通过讨论得到一个全体成员一致认可的用于问题解决的决策方案，评价者通过被评人在讨论中的语言及行为的观察评价被评人的领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服能力、自信心等能力.一般情况下无领导小组讨论都要录像，然后评价人员根据录像内容进行评分。无领导小组讨论法运用松散群体讨论的方式,快速诱发人们的特定行为，并通过对这些行为的定性描述、定量分析以及人际比较来判断被评价者个性特征，在员工选拔中效果明显.5。无领导小组讨论法的类型:根据讨论主题有无情境性,可以分为无情境性讨论、情境讨论.6.无领导小组讨论的优缺点:优点:具有生动的人际互动效应；能在被评价者之间产生互动;讨论过程真实，易于客观评价；被评价者难以掩饰自己的特点；测评效率高.缺点：题目的质量影响测评的质量；对评价者和测评标准的要求较高；应聘者表现易受同组其它成员影响；被评价者的行为依然有伪装的可能性。7。无领导小组讨论测评方法的分为准备阶段、具体实施阶段、评价与总结8.进行无领导小组讨论测评方法的前期准备工作：编制讨论题目；设计评分表;编制计时表；对考官进行培训；选定场地；确定讨论小组。9。在评价与总结阶段讨论中,考官应该着重评估被评价者以下几个方面的问题：参与程度;影响力；决策程序;任务完成情况；团队氛围和成员共鸣感.10.具体实施阶段工作：宣读指导语、讨论阶段11。在无领导小组讨论中，评分者的观察要点包括:发言内容。应聘者说了什么。发言的形式和特点。应聘者怎么说。发言影响。讨论者的发言对整个讨论进程产生了哪些作用。第二单元无领导小组讨论的题目设计1.目前流行的素质测评理论包括：冰山模型或洋葱模型，把人的素质从里到外大致划分：为内在素质、知识和技能、外在行为三部分。2.无领导小组是通过被评论者外在表现来反映其内在素质的.3.对被考评者做出比较低客观的评价,一般取决于以下两个主要因素：评价者的知识和经验；被评价者暴露在外在行为的范围。4.者足够的表现空间,尽可能完整地发挥自己的能力，能够完全地表现真实的自我。5.无领导小组讨论法的题目类型：开放式问题;两难式问题;排序选择型问题;资源争夺型题目；实际操作型题目。6。开放式问是：答案范围很广,没有固定的答案。主要用于考察被考评者思考的全面性、针对性以及思路是否清晰，能否提出新见解。一般表达简洁，容易出题，但是不太容易引起被评价者之间的争辩。答案易于趋同,各讨论成员所发表的意见多为互相补充,难以分出差别。7。两难式问题:是指让被评价者在两种互有利弊的选项中选择其中的一种并说明理由,主要用于考察被评价者分析问题的能力、语言表达能力及影响力。这种题目易于引起争论，使被评价者综合发挥自己的能力.8。编制两难式问题时注意的问题是:要使两个选项具有对等性，不要使被评价者易于倾向其中一个,可以是比较简洁的表达方，也可以给出一件事的两种处理方法，让被评价者选择其中一种，并说明理由.9.排序选择问题:是指一个问题有若干个备选答案，让被评价者对其排序，或者从中选择符合某种条件的选项，一般先提供问题的主题与备选答案,再由被评价者分别提出自己的观点，然后进行小组讨论得到统一的心见.主要用于考察被评价者分析问题的能力、语言表达的能力等。这类题比较低易于形成争论，但是主题内容及各备选答案的设定有一定难度。现在大多数企业招聘都采用这种题型，通常以情境模拟的形式出现.10.资源争夺型题目：是指给被评价者一些有限的资源，每个小组成员处于平等的地位，分别代表自己的利益或自己所从属团队的利益，设法获得更多的分配的一种方式。各小组成员的机会是均等的，各自的目标是相互冲突的，但题目一般要求最终实现资源的圆满分配.这样，小组成员之间既存在利益冲突,又存在一致的目标。主要考察被评价者的语言表达能力、分析问题能力、概括能力与总结能力、发言的积极性和灵敏性全组织协调能力等。这种题目能引起被评价者充分辩论,但出题难度较大,保证案例之间的均衡性是关键.经常被各大企业采用。11。实际操作型题目:就是通过动手来完成任务。给被评价者一些材料、工具或道具,设计出一个方案，给出一个问题的解决建议，动际手实操作得到一个结果。主要考察被评价者的主动性、合作能力等。这种题目不太容易争辩,要求题目的可操作性强，同时评价的标准较难把握，所以对评价者的要求也较高。12.设计题目的原则：联系工作内容;难度适中；具有一定的冲突性.二、能力要求:1。无领导小组讨论题目设计的一般流程：选择题目类型；编写初稿；调查可用性；专家咨询；试测；反馈、修改、完善。2.编写初稿时的注意事项：团队合作;广泛收集资料；资料的收集可以通过以下几种方式获得:与人力资源部门沟通与直接上级沟通查询相关信息7