第五章薪酬管理.docx

第五章薪酬管理
1。简述薪酬的含义和形式、制定薪酬战略的意义、薪酬战略与薪酬制度的关系、薪酬战略的目标和构成、企业薪酬战略的制定方法，以及影响薪酬战略的因素分析与实施的步骤
答：薪酬的含义和形式 P406
薪酬广义上是指各种回报(货币/非货币、物质/非物质)
薪酬狭义：劳动者付出自己的体力和脑力之后,从企业一方所获得货币收入+服务+福利
三角度看：①从求职者角度:是择业的参考
②从企业角度:重要成本+竞争武器+激励因素
③从员工角度:基本保障+劳动回报+教育报偿
薪酬形式：
1. 基本形式
①基本工资：反应工作岗位和技能的价值。
Salary按月无加班。Wage按小时有加班
②绩效工资：过去工作行为和已取得业绩。基本工资辅助形式，永久性补充和增加.随员工的工作表现和业绩变化而调账
③激励工资：影响员工将来的行为.一次性的付出,对成本没永久影响
短期激励-特殊绩效、长期激励-成果股利分红
④员工福利保险：重要补充形式。中心城市30％
2. 非货币形式
① 赞扬表彰和嘉奖
② 职业安全和工作条件的改善
③ 创新性的工作和学习的机会
④ 与才华出众的同事一起工作的自我满足感
制定薪酬战略的意义
薪酬战略与薪酬制度的关系
薪酬战略的目标和构成 P409
目标:
1. 效率目标：优先考虑。劳动生产率、产品数量/绩效/客户满意度、劳动力人工成本
2. 公平目标：基础。对外公平-对外大于市场价格、对内公平-同岗同酬、对员工公平-
多劳多得。
3. 合法目标：最低工资、社保、作业条件、工作环境、必须的福利和服务
构成：
1. 内部一致性：是在统一企业内不同岗位之间或不同技能水平员工的比较。
影响薪酬水平的决定性因素。对目标的影响：直接影响三大目标。
2. 外部竞争力:企业参照外部劳动力市场和竞争对手薪酬水平,给自己员工定位过程
对目标的影响：吸引和留住员工、控制劳动力成本
3. 员工贡献率：企业相对重视员工的业绩水平.
对目标的影响：有利于目标定位，从根本上保障效率和公平目标实现
4. 薪酬体系管理：保持企业薪酬战略方向正确，促进薪酬战略目标实现的基本保障.
对目标的影响：科学化的管理、促进体系良性循环.
企业薪酬战略的制定方法 P416
设计技术:
1. 内部一致性：工作岗位分析—评价—绩效考评、人员素质测评
2. 外部竞争力：界定调查范围-薪酬调查-薪酬定位-薪酬报价
3. 员工贡献率：绩效或工龄加薪、激励方案、股票期权
构建步骤：
1. 评价整体性薪酬战略的内涵
2. 使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应
3. 将企业整体性薪酬战略的目标具体化
4. 重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性，发现不足,修正，调整
影响薪酬战略的因素 P413
1. 企业文化与价值观
2. 社会、政治环境和经济形势
3. 来自竞争对手的压力
4. 员工对薪酬制度的期望
5. 工会组织的作用
6. 薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用
薪酬战略实施步骤 P419
要对能否增强竞争优势检测判断
1. 薪酬决策：能否为企业创造价值
2. 经营战略：是否相互适应、促进和影响
3. 其他模块:配套性和适应性
4. 薪酬体系:运行系统性、可靠性
2.说明企业薪酬外部竞争力的含义、企业薪酬竞争的四种基本策略、以及具体策略选择和界定的方法
薪酬外部竞争力的含义 P430
是指不同企业之间的薪酬关系，即本企业与外部竞争对手相比所控制和达到的薪酬水平。它是企业薪酬战略决策的基点，也是保障薪酬制度体系有效性的重要策略。
一般选择高于、低于、与竞争对手相同的薪酬水平来实现。
影响外部竞争力因素：产品市场、劳动力市场、企业组织
企业薪酬竞争的四种基本策略及具体策略和界定的方法 P431
1. 跟随型—最常用
理由:导致生产率下降、制约招聘、关注市场是高层决策者的责任
特点：避免劣势、保持平衡，但不能促成优势地位
适用:平稳发展期
2. 领先型-高薪
理由：最大限度吸引保留员工、降低不满度、弥补岗位存在困难不足
特点：成本加大影响竞争力、高薪转嫁消费者、高薪不一定有高人或带来高效率
3. 滞后型
理由：薪酬落后于市场薪酬水平及其增速
特点：影响企业吸纳留人，保证未来高收入
适用：经济萧条时期，创业、转型、衰退
4. 混合型-非传统
形式：不同员工不同测了,不同结构形式不同策略 比如：基本工资低于,绩效高于
影响：提高生产率,标明公司希望承担风险的员工、降低成本
3.说明员工激励的措施、各类人员薪酬分配的难点和对策，以及评价企业薪酬制度的目的、特征，评价企业薪酬制度的步骤，薪酬制度的完善与创新的基本程序
答：员工激励的措施 P433
激励理论
1.需求层次论：马斯洛 生理、安全、社会、自尊、自我实现.前三项是低级靠外部
2。双因素理论:保健因子-低级（生理、安全、社会） 比如薪酬和环境
激励因子.—高级。比如工作丰富化、承担责任、成就感、认同感、机会
3。需要类别理论：成就-提供挑战性工作、权利—提供需高权利的人、亲和—提供好关系
4.期望理论：动机=效价＊期望＊工具。三因素有低的动机就低
效价-偏好程度 期望-完成的信念程度、工具—一旦完成就得薪酬的信念
各类人员薪酬分配的难点和对策 P435
1. 研发人员：动力源
工作价值衡量：价值取决于创造力、解决问题能力、专业职能;
不能立竿见影需要长时间
人员素质要求：高学历、重成就，自我期望高工作环境要求高
薪酬策略:着眼于对外竞争性、市场供给不足薪酬高、产品开发奖金
2. 高级主管:企业脊梁
工作价值衡量：取决于部门职权和管理幅度、取决于整体绩效和团体绩效
人员素质要求：资深专长、重名、擅长沟通领导规划
薪酬策略：取决于规模人数福利、取决于效益好的就分红、特别绩效奖、额外福利、非财务性补偿
3. 销售人员：重要保障
工作价值衡量:取决于经营思想、销售艺术、策略技能
人员素质要求：年富力强知识面广多专长、重视激励成果承诺、擅长沟通信息取舍
薪酬策略：企业效益利润分享、中高级短缺薪酬高、重大突破特殊奖金
评价企业薪酬制度的目的、特征 P437
评价目的
1. 不断完善企业员工薪酬激励方案
2. 提出更合适企业的方案
3. 充分发挥薪酬福利制度的保障和激励职能
优化制度特征
1. 从劳动者角度：能明白、可接受、讲公平、保基本
2. 从企业角度：促效益、提能力、促协作、引人才
评价企业薪酬制度的步骤 P437
1。薪酬调查：满意度调查 问卷、面谈、专业咨询公司
2.调查分析：信息调查 了解战略结构流程-掌握工资总额财务数据-明确薪酬制度水品
3。评价方案:管理状况、明确性、能力性、激励性、安全性
薪酬制度完善与创新的基本程序 P438
1. 以岗定薪
2. 灵活多样的工资支付形式：计件、浮动、提成等
3. 实行董事会、经理层成员按职责和贡献确定报酬的方法
4. 对科技人员实行收入激励政策
5. 探索进行企业内部员工持股试点
6. 积极实行技术入股、探索技术要素参与收益分配方法
7. 实行劳动分红办法
8. 加强企业内部分配基础管理工作
9. 实行人工成本合理约束
10. 员工民主参与决策和监督
4。简述经营者年薪制的概念、特点、对象和范围，年薪的支付形式与构成，掌握基本年薪和效益年薪的确定，经营者年薪的支付与列支渠道、风险抵押金的确定方法
答：经营者年薪的概念、特点、 P446
概念:
以年度为单位，根据经营者的生产经营成果和所承担的责任、风险确定其工资收入的工资分配制度。
特点：
本质：把经营者里的利益与职工利益分离
年薪制不等于高薪制；体现了责任风险利益一致性；动态性报酬;不是固定不变
职能：1.补偿职能：劳动复杂性、非时限性、风险性、创造性
2。激励职能：产生于按劳分配原则
3.核算职能:对经营者有效劳动的客观评价
4。约束职能
设计特点：利益分离、突出地位、年周期特点、公开规范
经营者年薪这的对象和范围 P451
1. S模式
范围:市属国有全资+国有独资+国有控股和股份有限
对象：董事长+总经理+党委书记
2. N模式
范围：国有企业+国有资产占控股地位的股份制企业
对象：全体成员—集团董事会、党组织正副职、监事会正职、工会正职
3. Y模式
范围：政府授权集团公司+国有独资+效益好素质高潜力好的股份制企业和国有企业
某地区对象:法人代表
年薪的支付形式与构成 P450
支付形式:
1. 基本年薪+效益年薪 基本形式
2. 基本年薪+效益年薪（部分用于购买股份）
3. 基本年薪+认股权
构成：
1.年薪收入=基薪+风险收入+年功+特别奖励 WH
2。年薪收入=基薪+增值年薪+奖励年薪 S
3.年薪收入=基薪+风险工资+重点目标责任工资 WX
基本年薪确定 P450
1. 分类定级综合指标模式
① 参照当地职工收入水平确定基薪
(社平40%+企平40％）＊类别倍数(小1中2大3） 综合-倍数
② 参照企业规模和效益确定基薪
（同行社平+企平)/2＊(效益得分+规模得分+*工资倍数*调节系数 综合———系数
③ 参照多种标准确定基薪
总资产、所有者权益、销售收入、利润总额—移动加权平均—确定6档次
综合—四位一体--—档次
2. 单一企业指标模式
① 单一企业规模绝对水平模式—绝对数
② 单一企业规模类型系数模式（0。4*1。5*社平+0.6*1。5*企平）＊2*系数R
③ 以单一所有者权益指标确定岗位系数模式 企平*岗位系数
④ 单一企业规模倍数模式 大4中3小2
⑤ 净利润指标模式—绝对数
效益年薪的确定 P453
1. G广东模式
与企业利润挂钩：效益收入=风险收入，根据利润分档提取
2. S深圳模式
与企业多种效益指标挂钩 ：效益年薪=增值年薪+奖励年薪
增值年薪=3基薪＊利润净资产增长率加权数？25％
奖励年薪=利润净资产增长率加权数>25%时奖励
3. WH武汉模式
与企业效益和个人资历挂钩 效益年薪=风险收入+年功收入+特别奖励
风险收入：根据净利润指标和经营业绩
年功收入：根据任职时间和工作业绩
特别奖励：重大举措、净利润指标连续3年20%以上增长
4. WX无锡模式
与企业效益和重点工作绩效挂钩 效益年薪=风险工资+重点目标责任奖励
风险工资=资产增值额*风险系数＊人均创利系数
重点奖励：销售规模、后劲投入、外资到位、品外、自营出口创汇
经营者年薪的支付和列支渠道 P457
1. S模式
基薪按月支付现金;
增值年薪年终支付现金
奖励年薪税后利润提取-现金、股份、可转换债券
2. WH模式
基薪按月支付现金
年功收入一次性-上市公司、非上市、其他公司、30％现金70％期权及逐年返还
3. J济南模式
基薪按月支付
年终按全部应得年薪多退少补
4. N模式
基薪平时按不高于及新标准分月预付
年终根据考核指标兑现
风险抵押金的确定 P459
1． G广东模式：经营者风险收入30％提取，离职归还，未完成核定利润要补偿
2． N模式：基薪50%
3． Y模式:基薪2倍
4． WX模式:20％—50％
5． J模式：没有规定缴纳风险抵押金
5。简述团队的概念和类型、团队薪酬设计需要考虑的因素、团队薪酬设计的原则、掌握各种团队薪酬模式设计的方法以及团队薪酬设计的一般流程
答:团队概念和类型 P461
团队是由为了实现既定目标而相互协作的个体所组成的一种正式群体，与一般的群体不同，团队每个成员都将完成团队的目标置于优先地位，团队成员之间技能互补，彼此之间相互支持与合作，成员之间能清楚并公开的进行沟通。
类型
1. 平行团队：不同部门兼职。长期短期。一次性认可的货币/非货币奖励
2. 流程团队：培训后全职 长期 増薪和绩效奖励
3. 项目团队：不同部门全职 开发 基薪等级和贡献大小
团队薪酬设计需要考虑的因素
团队薪酬设计的原则 P463
1. 激励与控制相结合
2. 个人绩效与团队绩效相结合—避免搭便车、吃大锅饭
3. 内部公平与外部公平相结合
4. 固定薪酬与浮动薪酬相结合
5. 经济薪酬与非经济薪酬相结合
非经济：成就、认可、培训机会、工作环境、职业发展前景
掌握各种团队薪酬模式设计的方法 P464
1. 团队宽带薪酬模式设计
确定宽带数量—确定每个带中浮动范围和级差-确定薪酬等级
2. 自助式团队薪酬模式设计
定制性、多样性特点
直接薪酬：基本薪酬、奖励、津贴
间接薪酬:非强制性福利、晋升和机遇、生活质量、退休计划
3. 团队薪酬的目标管理模式设计
设置双目标管理模式—工作和薪酬 自我控制
团队薪酬设计的流程 P466
1. 建立团队绩效标准
2. 确定团队薪酬总额
3. 确定薪酬支付形式:平均分、贡献大小分、基薪比例分
6。说明股票期权的概念、特点、参与范围，以及股票期权的行权价,期权行使期限,期权赠予时机与授予数量，期权行权所需股票来源,期权的执行方法等方面的设计要求
答：股票期权的概念 P469
股票期权又称购股权计划或购股选择权，即企业赋予某类人员购进本公司一定股份的权利，是指买卖双方按时限约定的价格，在特定的时间内买进或卖出一定数量的某种股票的权利。
股票期权的特点 P469
1. 重在激励：是期权不是义务，是额外的奖励
2. 无偿赠送行权价
3. 必须支付：不能免费得到,必须支付行权价
4. 不定预期：是不确定的预期收入，收入在市场中实现，企业没有现金支出
5. 利益捆绑—将企业资产质量变成经营者收入函数中的一个重要变量，从而实现经营者与投资者利益高度一致。
股票期权参与范围 P470
经理--—决策层、科研人员---大多数员工
具有由董事会选择 28天内确定是否接受授予
股票期权的行权价 P471
1. 低于现值：质疑
2. 高于限值：对经理班子产生压力
3. 等于现值:美国采用
股票期权的行使期限 P471
不超过10年 强制持有期3-5年
期权赠予时机与授权数量 P472
赠予时机:受聘、升职、年度业绩评定（受聘升职居多）
授权数量：①Black-scholes模型:优点-广泛验证、良好可靠性 缺点—复杂
② 根据要达到目标确定：优点—可以决定准确回报 缺点:只规划未来
③ 利用经验公式：优点同1,使用广泛
期权份数=期限薪酬价值/（期权形式价格*5年平均利润增长率）
期权行权所需股票来源 P473
发行新股票、通过留存股票账户回顾股票
期权执行方法 P473
1. 现金行权:个人向证券商支付行权费用及税金和给用等 额外交税费
2. 无现金行权：证券商用出售股票收益来支付行权费用 收益中冲减
3. 无现金行权并出售:书面形式通知公司，公司确认后划拨 公司划拨
7。说明期股的含义和特点,期股与股票期权的区别，BSJ三种模式在期股的适用范围、激励对象、激励主体、期股形式、期股的获取方式和数量、期股红利兑现和用途,以及期股变现或终止服务的处理等方面的不同设计方法
答：期股的含义和特点 P475
含义：
期股是指企业出资者同经营者协商确定股票价格，在任期内由经营者以各种方式(如个
人出资、贷款、奖金转化等）获取适当比例的本企业股份，在兑现之前,只有分红等部
分权力，股票将在中长期兑现的一种激励方式.
特点：
1. 期股是当期的购买行为,股票权益在未来兑现
2. 取得灵活:购买、赠予、奖励
3. 约束作用：到期前不能转让或兑现
期股与股票期权的区别 P475
期权 期股
1。购买时间： 未来购买购买时兑现 当期购买未来兑现
2.获取方式： 购买 购买、赠予、奖励
3.约束机制: 只激励无约束 既激励又约束
4。适用范围： 上市公司 所有企业
BSJ三种模式在期股的适用范围、激励对象、激励主体、期股获取方式和数量、红利兑现用途 P476
S模式
适用范围：适用经改制的国有资产控股企业及国有独资企业
激励对象：董事长、总裁、总经理
激励主体：出资方-国资董事长、国资授权公司-国有独资董事长、股东会/出资方-国有控股董事长
获取方式和数量：购买、干股、特别奖励
红利兑现及用途：经营者本人+归还购买期股分期铁西和低息贷款+按约定增资扩股时转为股本金
B模式:
适用范围、激励对象同S
激励主体:股东会/出资方-董事长
获取方式和数量：董、经〉=经营者群体10％；经营者持股出资额大于等于10万，经营者所持期股股份=出资额1—4倍
红利兑现及用途：按协议规定全部补入所认购的期股
J模式
适用范围：已改制的国有独资公司、股份有限公司和有限责任公司
激励对象：企业经营者群体 范围广
激励主体：董事会—经理
获取方式和数量：购买大于等于应持40%，贷款小于等于应持30%,贷款期最长3年
红利兑现及用途:首先用于归还购买期股的贷款及利息
期股变现或终止服务的处理 P477
涉及两个问题：变现的条件和价格
S模式中：任期届满时-业绩达标，按每股净资产变现
任期未满或主动离开时：按约定扣减，期股中现金购买部分按原价变现，分期付款、铁西贷款和低息贷款按约定扣减。
8。说明员工持股制度的概念、原则和员工持股计划的种类,员工持股的份额和分配比例的确定，员工持股管理机构的设置，持股资金的筹集，指定持股计划实施程序没履行审批程序,以及企业内部员工持股试点和持股人员范围，员工持股比例和份额，股金来源等方面设计的要求
答:员工持股制度的概念 P478
ESOP 是由企业员工拥有本企业产权的一种股份制形式。
员工持股计划的原则 P479
1. 广泛参与原则 70％
2. 有限原则:限制每个员工所得股票的数量
3. 按劳分配原则
4. 新员工必须要认购企业的股份，初始股份=工资水平。在规定认购期购买
员工持股计划的种类 P479
1. 福利分配型
特点:是福利并分配赠予、不需要长期决策、没有投票权、为了吸引调动积极性
形式：①年终分享利润以股票形式发放-英国
②美国员工持股计划：非借贷型-直接购买公司担保：从银行借款买 杠杆化
③按月、季度或年终时间向员工赠送股票或期股
④ 向员工提供购买企业股票的权限和优惠—德国：
员工沉默股份：只分红无表决权，清算退本金
员工优先股：固定红利，清算不退本金,无表决权
企业内部利润分配权:期限内残疾爱利润分配，期满作废
⑤ 储蓄换取股票购买的权利
2. 风险交易型
特点：是劳资交易行为，需要长期决策，具有投票权和参与管理权
形式:①日本模式—稳定企业
②美国模式-拯救企业
③合作制企业的员工持股：员工劳资结合
员工持股的份额和比例 P483
考虑：员工激励的需要、员工的劳动贡献所赢得的报酬股份
比例要与计划的动机相一致，既能激励，又不会损害企业所有者的利益