绩效考核是洋垃圾？.doc

一、目标管理绩效考核的鼻祖德鲁克在美国倍受指责1日本（戴明)式和美国（目标）式管理在1980年代决出了胜负1940年代，戴明等人对美国战争产业教授统计过程控制学（spcstatistical process control）.1950年代，统计过程控制学及其人群关系运动在美国消失。美国采用目标管理（mbomanagement by objectives）绩效考核(performance appraisal）.戴明给日本产业领袖授课，日本开始进行全面质量控制（tqctotal quality control),日本设立戴明奖(日本最高质量管理奖）。19601970年代,美国继续采用目标管理。戴明继续给日本产业领袖咨询和授课。日本经济繁荣.美国渐失市场。1980年代，在汽车、家电、钢铁等所有日本产业参与竞争的行业，美国企业不是被压得喘不过气来,就是被迫退出了行业竞争。戴明管理式公司和目标管理式公司在市场上决出了胜负.美国人开始反省，nbc纪录片日本能，为和美国不能？使戴明在美国一夜成名,美国产业界普遍认为：“戴明是日本经济奇迹背后的驱动力。”戴明管理哲学和统计过程控制学在美国成为时尚,美国开始采取全面质量管理（tqm total quality management)，美国设立鲍丁格奖（美国最高质量管理奖）,开始批评并放弃目标管理。1990年代，日本经济萧条.目标管理在美国消失,美国产业仍重视质量管理，强调领导力企业文化，以及从丰田管理体系（toyota system）改进而来的精益化制造/工程管理(lean manufacturing / engineering）,美国工业重新站了起来。2戴明称目标管理是对美国管理最具有破坏性的力量瑞法尔.阿克雅（rafael aguayo)在他的戴明博士(dr。 deming)一书中写道：“彼得.德鲁克（peter drucker），著名的管理学者，管理咨询专家，十分积极的倡导一个绩效考核系统，该系统被德鲁克称为：目标管理（mbomanagement by objective）.其他一些管理学者,那些在现实世界中把公司做倒了的管理专家们,也积极地推动了目标管理。目标管理的概念是如此整洁，使美国的经理们舒适满意地感到：目标管理、绩效考核是必要的，会使员工们更好更努力的工作,进而可以提高公司的生产效率和利润。但是，戴明在1980年代十分明确的告诫:绩效考核、不管称它为控制管理或什么其它名字,包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。美国可以出口任何东西,就是不能出口美国现在的管理方法，至少不能出口到友好的国家.”3彼得.斯科尔特斯称目标管理绩效考核为梦想清单彼得.斯科尔特斯（peter r。 scholtes）在他的戴明领导手册(the leaders handbooks)一书中写道：“目标管理法多少只能算是心想事成的梦想清单，无异于我们儿时圣诞节前或生日时的祝愿.我有些心愿，老板这么说，现在你要负责将它们实现。这样一点都不费脑筋。它不叫领导力，而只表示不想用心思考，并且放弃领导.在彼得.斯科尔特斯看来：（1）绩效考核行不通。目前还没有有效的研究证实，某组织实施绩效考核，状况就会更好，更多看到的是，一个企业花费资金和精力在咨询公司的帮助下，建立了绩效考核系统，但是，在实施的过程中，就会发现由此产生的弊端和问题,在没有见到绩效考核的效果之前，就已经让企业领导焦头烂额,承认自己曾努力推动的绩效考核管理的失败，自然是一件很多企业领导不愿承认的现实.绩效考核成功吗？根据蒂莫西.谢尔哈特（timothy schellhardt）在华尔街日报(1996年11约9日）的报告：九成以上的绩效考核制并不成功。彼得.斯科尔特斯（peter scholtes）怀疑实际上比这更糟。（2)绩效考核与领导力和团队协作不相容。绩效考核使每一个员工与其主管之间,都有个别绩效期望与评审之关系，决定了员工的个人利益，在团队成员之间形成了竞争的关系，相互帮助就会使自己绩效下降；而团队成员与团队之间，则有期望及互依关系，有时候，员工必须面对主管期望与团队期望相冲突,从而必须有所选择的窘境,究竟要以主管还是以团队为重呢?通常是迁就主管而舍弃团队。领导的政策和做法，可以表示出对人是信任或不信任、对人忠诚或不忠诚。绩效考核反映出领导对员工的态度，会促使一个团队的分裂和漠不关心，使组织失去温暖,喜欢怪罪别人，员工士气低落。(3）绩效考核使系统失去不断改进的机会.尽管绩效考核的正式目的也许是为了改进，然而却长流于评定及判断，反而少于改进有关，多沦为对受评者个人的掌握，而改进系统和过程需要的是反馈而不是判断。绩效考核的焦点绝大多数放在个人身上，有时放在小组上，而大多数问题与在于改进系统和过程本身,不在个人或小组上。改进有两种不同的方法，一种是把注意力集中在改进系统及找出问题的系统成因正确方法,另一种是想改进个别员工并找出罪犯的方法，绩效考核就是以找罪犯为主的解决方式,它其实鼓励表面化,鼓动人们问“谁？而不是“为什么？”。忽略了系统会有偏差，绝大多数问题是由系统本身引起的事实，从而失去了不断改进系统和过程的机会.二、20年前危害美国的目标管理会对中国有好处吗?11980年代美国银行目标管理的结果美国银行（bank of america)曾一度制定了全美国最有雄心的目标绩效考核激励奖罚制度，以发放贷款的数额决定贷款员的表现，表现最佳者可获得超过中等表现者50收入的奖励,结果美国银行得到了他们想要，也该得到的东西：大批的坏账,虽然实现了管理目标，但随后银行却因此遭受了巨大损失。只看贷款数额，而不去考虑表面看不到的更重要的贷款质量、风险、客户忠诚等因素。只知道要求雇员110地努力工作，随后再加10的目标要求，如此年复一年是非常愚蠢的管理方法。21980年代美国纽约交通警察局目标管理的结果纽约交通警察局（nytpd new york transportation police department）有一段时间持续出现错误和非法逮捕事件，无辜的人被指控犯有重罪，其中绝大多数是黑人和墨西哥裔人。事件曝光以后发现一个分局的4个警察要对这些错误和非法逮捕事件负主要责任，这4个警察全部被停职，并接受审查。奇怪的是，调查结果显示：这4个警察是该分局表现最佳的警察,原来这个分局实行的是目标管理法，警察的工作成绩、表彰、提升是靠逮捕数量，尤其是对重罪和性骚扰罪逮捕数量决定的。警察中的白人种族主义分子,乘机滥用权力，一举两得,用非法残忍的手段迫害少数族裔，还得到了分局的认可奖赏，但他们对社会和警察局造成了巨大的损害，民众尤其是少数族裔对警察和执法人员失去了信心，抗议活动造成了族群对立和社会动荡。31980年代美国国际电话电信公司目标管理的兴衰美国国际电话电信公司(itt），前首席执行官、总裁海洛德.吉尼恩（harold geneen）在他的一本名叫管理（management）书中写道：“一个3句话的企业管理课程：你看书是从开头开始看，你管理一个企业正好相反，先从结局开始，然后你做一切必需的事为达成结局而努力.”这就是在美国被称为“反向式管理（backward management）”的东西。吉尼恩是财务教育工作背景，他最重视的是财务结果，他认为管理是简单和直接的，他坚持itt每年要达到增加利润15的目标，不断升高生产销售目标，不断要求减少开支，每个人必须完成或超过自己的定额指标，优胜者奖，落后者罚，老完不成指标者就走人。当吉尼恩成为itt总裁后不久,财务报告显示利润持续增加,公司股票升值快速,投资分析师认为 itt是一个经营很好的公司，加以推崇。itt公司股票价格升高大大超过了别的上市公司，使itt有了兼并别的股票表现不太好公司的能力，itt借此增加了每股盈利，因而增加了股票价值.如此效仿，itt又在新购买的子公司实行“管理魔术 目标管理”，使itt的股票进一步升值。在1961年，吉尼恩掌管itt两年时，itt销售额是7。566亿美元，盈利0.29亿美元,在1977年,吉尼恩下台时，itt销售额是167亿美元，盈利5。62亿美元，吉尼恩掌管itt的16年中,itt在80个国家兼并了350个公司，顶峰时是美国500强第九名。随后itt就以历史上前所未有的速度和规模崩溃了。首先是主要分公司出现了问题，itt就开始出售这些问题分公司， 法国等国坚持要从itt买回自己受人尊敬的电话公司，很快itt缩小到了比他最初还要小的公司。让人们吃惊和怀疑的是itt曾经和与福特汽车、通用汽车、ibm、通用电气同属一列。itt的问题是质量，itt电话系统不工作,产品和服务质量低劣.当财务报告显示公司仍大笔赚钱时，没有人曾指责itt的质量问题，当质量问题成为有目共睹的事实时，itt失去了它所有的魅力，但质量是硬道理，客户是公司存在的基础,吉尼恩 16年的目标管理实现了，也正是他为itt挖好了坟墓。在60-70年代，itt令人印象深刻的财务结果愚弄了许多人，包括许多投资人,整个国家都认为itt的经理们懂得如何管理，数百的itt经理们被高薪聘走成为其它公司的首席执行官,希望他们带来itt的管理模式,itt管理模式被称为成功管理的榜样。有一个没有被愚弄得人就是戴明，还有那些正听戴明讲课，并忠实实施的日本人。42002年北京一家著名房地产企业目标管理的后果在2001年，北京一家著名的房地产企业由于工期要求很紧，就制定了非常强烈的奖罚激励制度，公司从上到下层层实行目标管理，要求必须按时完工，所有人在强大的压力下，日夜加班加点，总算按时完成了这栋大楼的建设，成功的实现了公司制定的目标管理计划，成了公司成功目标管理的典范。