人力资源管理师二级综合评审案例及标准答案.doc

国家职业资格鉴定企业人力资源管理师(国家二级）一共六个案例：案例A、案例B、案例C、案例D+案例2、案例7编排顺序：材料-问题-答案案例A：公司的考核问题公司是以发展超市和餐饮连锁经营的公司,目前形成了大型综合超市（大卖场)、超级市场、餐饮店等多元业务联动互补的竞争优势。在上海、北京、天津、江苏、浙江、安徽、江西、广东、山东、山西、河南、河北、辽宁、吉林、新疆、内蒙等20多个省市和自治区的100多个城市建立了强大的连锁经营网络.公司一直恪守“顾客第一”的理念,采取以顾客为本的市场策略，旨在以具有竞争力的价值提供品种繁多的优质商品和增值服务，为顾客提供愉快的购物和就餐体验。公司经营环境比较稳定，效益也不错。现在为了激发大家的工作热情同时奖励工作突出者，实行月度优秀员工评选,优秀员工由各部门推荐，选为优秀员工者颁发500元现金奖励.最近大家普遍反映月度优秀员工评选流于形式,不能发挥作用。有的员工和主管对优秀员工评选存在抵触思想，不愿评分和推选。有两种典型不合理现象：第一种，大家民主投票，轮流坐庄被评为“优秀员工，除了年龄较小的员工外，基本上每个部门的员工都获得过月度优秀员工奖励；大家对评选结果不在意。第二种，不采用民主投票，由主管自己决定，主管会推荐自己身边亲近的“圈内人”、“听话员工”为优秀员工。员工年底考核表包括定量和定性指标两部分，定量指标比较客观，定性指标采用服务态度、责任心等指标。由于服务性岗位的员工流动大,招工比较难，临近年底，公司对人员流动把关更严，主管们担心员工考核成绩太差会离职，即使员工表现差，主管也不敢给员工年底考核打分低。据悉，在财富排出的全球1000家大公司中，90以上在职业开发和绩效考核中运用了360度考核法.与传统的上级评价相比,360度考核法更能体现多层次、多维度,可以综合不同评价者的意见,得出一个相对全面公正的评价。问题：.为什么优秀员工评选流于形式，不能发挥作用？.对服务性岗位员工应该采用怎样的考核方法？.怎样使用360度绩效考核，能客观反映员工的努力和能力的差异？评分参考:。为什么优秀员工评选流于形式，不能发挥作用？()没有客观的评价标准。大家根据关系主观打分，“大家民主投票，轮流坐庄”被评为“优秀员工”,可见缺乏客观的标准；(）不采用民主投票，由各主管自己决定，主管会推荐自己身边亲近的“圈内人”、“听话员工”为优秀员工。可见主管不能很好履行主管职责，主管缺乏公心，这需要公司层面在组织文化方面进行塑造和宣传,避免这种情感效应在考核评价中起到的消极作用。对服务性岗位员工应该采用怎样的考核方法？客观的行为导向型的考评方法和结果导向型的考评方法。服务性岗位的特征决定了没有客观明确的工作结果可以衡量,因此不能采用直接的结果导向的考评方法。行为导向的考评方法是可以考虑的。比如关键事件法、行为定位法和行为观察法都是可以考虑的。如果采用关键事件法，要服务人员撰写关键事件,考核期内三件最能说明自己执行力的关键事件,考核者根据其撰写的关键事件,根据该事件的结果(影响面）过程中反映出服务质量程度等方面进行评价其工作结果和质量.同时，还可以在同类岗位人员之间进行比较.。怎样使用360绩效考核，能客观反映员工的努力和能力的差异？具有客观的考评标准，对照客观标准进行打分，而不是毫无根据,根据印象打分.打分者应该真正了解、接触被考核者，不知情的考核者不给被考核者打分；主管和员工都应重视绩效考核;对考核者进行教育和培训；强调其应该客观、公正对待打分;努力克服打分过程中的晕轮效应、情感效应、近因效应、刻板印象等心理偏差。营造一种公平、公开的绩效考核氛围和文化。综合评审案例B某民营企业老总的困惑浙江某民营制造企业在民营企业李总的带领下历经30多个由二十几人的小工厂发展成为拥有两个生产基地的300多人的企业，就这样一家规模不大的企业,在细分行业中却堪称卓越.近几年来,其产品在国内市场的70左右，占印度市场的50%以上，与飞利浦、欧司郎等国际知名下游成品合作关系稳定持续，利润及工资薪酬均稳步增长，在当地形成良好的口碑，随着企业不断发展,李总的困惑也越来越多。最近几年，李总随着在浙江大学、清华MBAEMBA等学业修习,经营管理理念开始发生了一些变化，将企业经营管理的重点从抓生产逐渐转向抓管理和技术革新后，发现企业中以往能够理解并跟上自己思路的人,现在感觉与自己越来越脱节，所以李总决定企业每年投入3%的利润让这些跟着自己一路走过来，一手带起来的企业副总、经理、厂长等参加学历学习和当地政府组织的各类培训。但最终效果不明显。李总感到很困惑，30年来都是这样走过来的，选人、用人都是按照“吃苦耐劳”、“踏实肯干”、“服从管理”的标准来执行的,并且也都取得了成功。为什么短短几年之间就感觉自己在带领原来的班底再往前走的时候就越来越不行了?李总感到困惑。经咨询顾问建议，李总决定引进“空降兵”进行试点，借引入ERP系统之机,引进经验较丰富的物流部经理,并且大力支持新任物流经理的工作，但经过一年下来,物流部工作并没有大的起色,反而是物流部经理感觉到自己是一个外人，很多事情难以得到其他部门的配合,最终难以融入，选择了离开。李总认为，公司已经给予很大的支持，很优秀的“空降兵”最后并未产生预期的成效。“空降兵”价高却并不比自己一手培养的管理人员更好,到底是内部培养好叫苦，还是继续引进.公司也不是没有引进新鲜血液。最近二年中，公司连续二批招了共8名大学本科学历的员工，并安排到外贸部、研发部和总经办等基层管理岗位工作。起初，配置到研发部的大学生员工辞职离开，李总并未在意，认为研发部工作辛苦，老员工又不愿意授权，辞职情有可原.但让李总困惑的是,自己非常欣赏的、也非常愿意培养的总经理助理，尽管很快融入公司，但工作不到半年就令人意外的提出了辞职，并且在李总亲自与谈心、挽留之后,还是执意离开。理由是工作时间太长，没有双休,没有自己的时间，李总感到奇怪,在当地企业中,公司的工作时间已经算较少的,而且薪酬待遇也高于同类企业,怎么就留不住人呢？李总想不通，没有碰到过这样的问题，半夜给咨询顾问打电话,咨询公司认为：李总困难的三个问题是公司自身怎么也没有碰到过这样的问题造成的，并分析了公司的五大特点,供李总思考：第一，公司里中、高层管理人员只有2名70后,其他均为60后;第二，公司里的员工70均为60后，20强为70后,不足10%为80后；第三,公司里10年以上的员工占到60，5年以上10年以下的员工占到30，5年以下的员工不到10;第四,大专以上学历员工仅占3，中高层管理人员中除李总外没有1名大专以上管理者；第五，公司人员过于稳定。问题：1. 内部培养与外部引进的利弊有哪些？你认为材料中所述公司应该如何扬长避短？2. 对材料中所述公司而言，你认为“空降兵”及总经理助理离开的原因是什么？3. 长期按照稳定的企业偏好选才的利弊分析?4. 从咨询顾问总结的五大特点来看，未来几年中,公司面临的风险有哪些?评分参考答案:1.内部培养的人才熟悉公司文化和情况，易于适应新的工作岗位,但创新的因素相对缺乏，不利于为公司带来新的技术、观念和文化；外部引进则相反。材料中所述公司，长处是员工内部非常稳定，同质性较高,但这一特征导致企业惯性较强,李总在外部接受培训和学习中引入的新思想和观念不能很好的被理解和接受，甚至不能适应企业在管理理念上重点中心的变化。因此,公司应该内部培养有潜力、能适应公司长远发展的人才，并且同时以更开放和革新的思路而不是原有的稳定不变选人用人原则；引进外部人才注意新鲜血液引入的层次搭建，以改善公司员工同质性过高、过于稳定的状态,以适应企业管理变革和进一步发展的需要。2。企业选人用人标准长期坚持不变,形成了公司员工过于同质、员工队伍过于稳定，企业文化过强的特点，导致对外来人员的天然排斥，外来人员或新引进人员较难融入或被接受.同时,公司员工过于同质,员工队伍过于稳定，企业文化过强的特点，也形成了公司员工队伍老化、企业文化难以随着时代的变化吸纳新的要素。本案中，公司以60后为主，60后的价值观念在企业文化中体现明显；70后较少，80后的价值观念与60后的价值文化观念较难融合.80后的离职与公司60后文化特征的强企业文化有密切的联系。3。长期按照稳定的企业偏好选才的利弊分析？有利的一面是形成比较稳定的员工队伍，容易形成强企业文化，但也容易导致员工队伍的同质化,多样性缺失，创新能力不足，以及企业适应环境变化的能力不足，不容易接纳新鲜事物。 4。主要风险有无固定期限劳动合同签订后的用人成本相对于劳动力价值的上升,企业员工队伍年龄层次结构不合理，导致公司可持续发展的困难，即使采用外部人才引进补充的办法，用人成本和由于内部磨合所造成的管理成本也会大大增加;员工学历层次较低，学历层次的搭配不合理，影响公司在技术革新、管理革新方面的可持续性;员工队伍老化，过于稳定形成强企业文化，对新事物、新鲜血液的引入的排斥.综合评审案例CAL软件公司的招聘工作AL软件上海有限公司成立于2007年1月8日,致力于为中国4000多万中小企业提供买得起、用得上、用得爽的在线软件服务.AL软件在两年时间内成功塑造了自己的企业文化:超越、信任、简易,确立了AL软件人“打破常规，追求卓越；相信自己,相信未来；少做就是多做的工作精神。AL公司现有部门划分为：研发中心、平台事业部、管理软件事业部、系统保障中心、营销中心、客户中心、财务部、人力资源部、法务部和行政部，AL公司现有员工396人,其中，管理人员33人,研发技术人员319人，各部门专员40人，行政职员4人。研究生及以上学历有60人集中于技术人员,是技术人员的27.9%，占到总人数的15.2%，本科学历达到231人,占员工总数的58。3.公司每年的人员招聘规模在150人左右，招聘来源主要是国内软件行业及互联网公司为主的公司，电子科技类高校，招聘方式主要以社会招聘为主，另外还有内部招聘，网络招聘和校园招聘等方式，公司基层员工，以外部招聘为主，中、高层管理者，特别是高层管理者，从外部招聘的比例仅占少数，大部分管理者为内部提拔培养和造就认命，每年从9月份开始，公司人力资源部下达增员申报通知,各部门从10月份开始陆续申报第二年的人员需求计划，11份，公司人力资源部总监和各部门总监讨论并确定招聘计划,人力资源部从12月份开始组织实施,落实招聘计划，公司在发展自己招聘管理系统的同时,也将一部份职能业务，如：体检和入职培训等，外包给中国国际技术智力合作公司（以下简称中智),以保证招聘流程的顺利进行。目前,在招聘测评方面,公司只采用了笔试和面试两种测评方法，根据胜任能力模型设计问题，招聘人员涵盖了公司的管理层,人力资源部专业人员,用人部门主管和资深员工，招聘则必须在一个比较短的时间里,对应聘者进行面谈，如果准备不足，鉴别出有利于企业发展的人才是比较困难的，常常要依靠主观判断。AL软件公司人力资源部经理认为,AL公司是一个企业文化十分鲜明的企业,在如此文化的影响下，公司的招聘管理应该讲企业文化渗透到流程中,以便为公司找到合适企业文化，与公司有着共同信念和远景的人，提高招聘质量的同时也降低了招聘成本,但如果实现这一点,AL公司目前仍在探索.问题:1、请对AL公司的招聘工作进行评价。2、如果请你为AL公司的面试考官做一次有针对性的培训，你认为培训的内容包括哪些?3、针对AL公司人力资源部招聘流程体现企业文化的要求请你设计考核指标.评分参考答案 1. AL软件公司现有的招聘管理建立在一个较完整、较专业的人力资源管理框架上,将招聘管理流程和各个阶段划分比较详细。公司有规范的招聘需求分析计划，针对不同对象采用多样的招募手段,使用相对成熟的甄选手段招聘人员的素质较高，且经验比较丰富,也比较有针对性，这些都是现有制度的优势。 同时,还要看到AL公司招聘管理上的一些缺点：（1）招聘流程及招聘方法与公司的业务发展欠匹配.目前,在招聘测评方面仅仅以笔试和面试为招聘测评方法是远远不够的。甄选手段过于单一，导致招聘人员缺乏对应聘者的误判,并可能因此而作出错误的招聘决策。(2)人力资源从业者从专业度及面试官招聘面试技巧需要提升，面谈是企业所有招聘甄选工具中效率最高，最频繁使用的，同时也是误区最多的一个环节,对面试教官要求较高，需要不断对教官进行培训。（3）并没有较好的展示公司的特色企业文化。 2。 培训的内容应该包括以下方面: 面试的目的，面试准备的内容；面试题目及答案、评分标准、面试提问的分工和顺序，面试提问技巧以及面试评分标准。 3. 行为性效标比较合适.如人力资源部制定年度招聘计划时，是否秉承了超越、信任、简易的企业文化和工作精神，胜任模型和面试问题是否体现了企业文化。 此题答案不仅仅局限于参考答案.案例2：L公司薪酬激励制度L公司创立于1994年，总部位于广州,是中国最早获得医疗机构执业许可证的独立实验室和进入医学检测服务领域的企业之一.经过十几年的发展，L公司员工人数达2500多人,已经发展成为立足广州辐射全国的现代生物技术服务的集团企业。目前，企业的薪酬方式分为三种:年薪制、准年薪制、绩效工资制。年薪制适用于总裁、 副总裁、总公司部门总监、分公司总经理、副总经理，年薪制是以年度为考核周期,将工资收入与企业经营业绩挂钩的一种工资分配方式，包括基本年薪和考核年薪两部分.准年薪制适用于分公司部门经理和集团公司部门经理.准年薪制根据实行年薪制的员工的年度任务核定年薪总额,其收入包括三部分：基本年薪、月度/季度考核工资、年度考核工资.绩效工资制适用于实 行上述两类工资制之外的其他员工。收入主要包含固定工资和绩效工资（或提成）两部分。薪酬具体计算公式为：薪资=基本工资+学历工资+绩效奖金+提成+年功工资+福利津贴+年终考核奖金.在实际操作中，管理者主观设定职级职位等。例如“长官意志”的影响,有些岗位,管理者认为很重要，职级定得很高，事实却并非如此；有的岗位职级定得较低，但以该职级的薪酬在市场上根本无法录用到合适人才.此外有些岗位所在职级定的虽然比较低，但这些岗位实际的工作内容相对较多，与实际所得薪酬不成比例。目前确定的考核指标为业绩指标考核（即绩效目标考核)+行为指标考核，业绩指标考核占70权重，包括完成工作的质量、进度、综合因素指标.行为指标考核占30权重，包括是否准时上下班，外出是否做好事情登记工作。上述制度在企业的发展过程中起到一定的促进作用,但随着企业的发展,逐渐显露一些问题，例如:对于奖金，员工或许会认为自己应该得到奖金,但却又不想承担浮动薪酬所蕴含的风险；对于业绩目标，员工和经理或许会抵制长期的、更具策略性的业绩目标；即便业绩水平存在差异，员工或许仍会期待获得同等待遇。问题：1、请对该公司薪酬模式进行评价。评分参考：优点：（1)将公司和部门管理者的收入与经营效益挂钩,更有利于调动积极性；（2）一般员工综合考虑了岗位、能力和绩效的差异。缺点：（1）年薪和考核年薪可能导致短期行为；(2)压力过大。2、根据所在单位的实际情况，谈谈如何确定基本工资、绩效工资和激励工资的比例。评分参考：（1）不同类型基本工资、绩效工资和激励工资的比例有所不同；（2）销售人员基本工资的比例低；（3)高级管理人员基本工资的比例低；（4）一般管理人员基本工资的比例高。3、结合你的经验,举例说明在收入分配中,你是如何均衡各方利益的?评分参考：要求例子真实,确实均衡了各方利益.案例7：A公司已有30年的历史，是国内知名的医药流通类上市公司。公司以社会公众的健康消费需求为订单，以药事管理服务为核心特征,以互联网、物联网技术为依托，以提供健康产品与服务为目标的集成化供应链,为公众和社会提供健康利益管理与服务.近年来，公司业务快速发展，现在拥有员工近2000人，下属近30家分子公司，年销售额在12亿元左右。 A企业总经理发现中层管理者执行力不强，具体表现:有的置上级的规定于不顾，不能严格遵守和执行上级公司的经营方针政策和规定，为了小团体利益搞上有政策，下有对策,违规经营，加大了经营风险;有的缺乏全局意识和纪律观念，在执行上级的政策规定上存在患得患失的思想，符合自己和单位利益的就积极执行，反之就拖延或不认真执行；有的管理能力较差，民主意识淡薄，决策不民主、不科学,管理不到位，致使经营管理效率低下；有的工作不扎实，表率作用差，搞形式主义，做表面文章；有的对工作有要求无检查，有安排无落实,以及作风不深入,措施不得力，工作无创新、无突破，停留在表面化和一般水平上；有的在工作上不能密切配合,形不成合力，相互推诿扯皮，影响工作进展和效率；有的服务意识不强，服务不到位，服务水平和质量不高;有的弄虚作假、虚报瞒报等。2010年11月，培训中心为了制定培训规划和年度培训，专门去访谈总经理,了解组织的培训需求。为此，总经理给公司的培训中心提出了2011年培训需求,希望培训工作能帮助企业解决一些问题，特别强调要给中层管理者安排执行力培训。培训中心通过精心挑选，高薪聘请了咨询公司的知名讲师给中层管理者上了一天的执行力培训课程.执行力课程为学员们提供执行力的关键知识和实用技能：使学员学会在与其上司沟通时准确、全面、深入理解并执行上司意图；在与其下属交流时准确、全面、深入转达并贯彻上司意图；成功地运用某些特定的领导行为,培养下属的信心、能力和热情;激励下属独立自主完成工作任务，提高绩效.学员们普遍反映授课老师非常有培训技巧，幽默风趣，道理简单、明了、让人很快理解和掌握,睿智的故事发人深省，很精彩,逻辑结构很清晰，层次分明，课堂氛围非常活跃。但培训结束后公司总经理和培训中心发现中层管理者的执行力并没有明显改善，还是沿用老习惯工作。总经理和培训中心对这次的培训感到很困惑，为什么大家反映很好的培训达不到预期的效果。问题一：为什么执行力培训效果不明显？培训更多是知识传授，不注重员工行为塑造,缺乏对培训效果的行为评估.问题二：应该如何组织中层管理者执行力培训？（1）采用偏重于行为模式的教学设计程序;（2）培训教师宜采用具有理论知识又有实践经验的老师；（3）培训模式采用角色扮演和敏感性训练等方法;（4）对培训效果采用行为评估层级.问题三：采用什么方法对中层管理人员的执行力进行考核？采用行为导向型的考评方法，比如关键事件法、行为定位法和行为观察法.6