人力资源管理师考试试题.doc

人力资源管理师考试简答题第一章一、组织结构设计的程序1、分析企业组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式1）企业环境2)企业规模3）企业战略目标4)信息沟通2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的,相对的独立的部门。3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构 5、根据环境的变化不断调整组织结构二、企业战略与组织结构的关系1、组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段.通过组织结构，企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，以保证企业战略的完成。组织结构服从战略。2、企业发展到一定阶段，起规模、产品和市场都发生了变化，这时企业采用适合的组织发展战略,对组织结构做出相应的调整,主要战略有：1）增大数量战略 2)扩大地区战略 3)纵向整合战略4)多种经营战略三、制定企业人力资源规划的基本程序1、 调整、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业的未来的人力资源供求进行预测。4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划5、人员规划的评价与修正四、人力资源预测的作用一）对组织方面的贡献1、满足组织在生存和发展的过程中对人力资源的需求下 2、提高组织的竞争力3、人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础二）对人力资源管理的贡献1、人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据2、有助于调动员工的积极性五、影响人力资源需求预测的一般因素1、顾客需求的变化 2、生产需求 3、劳动力成本趋势 4、劳动生产率的变化趋势5、追加培训的需求6、每个工种员工的移动情况7、矿工趋向8、政府的方针政策的影响9、工作小时的变化10、退休年龄的变化11、社会安全福利保障六、企业人员供给预测的步骤1、对企业现有人力资源进行盘点,了解企业员工对伍的状况2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据,统计出员工调整的比例3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况4、将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给的预测5、分析影响完部人力资源供给的各种因素,并依据分析结构得出企业外部人力资源供给预测6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测第二章一、企业员工素质测评的具体实施一）准备阶段 1、收集必要的材料2、组织强有力的测评小组3、测评方案的制定4、选择合理的测评方法二）实施阶段 1、测评前动员 2、测评时间和地点的选择 3、测评操作程序三）测评结果调整 1、引起测评结果误差的原因 2、测评结果处理的防系方法 3、测评数据处理四）综合分析测评结果1、测评结果的描述 2、员工分类 3、测评结果分析方法二、面试的发展趋势1、面试的形式丰富多样2、结构化面试成为面试的主流3、提问的弹性化4、面试测评的内容不断的扩展5、面试考官的专业化6、面试的理论和方法不断发展三、面试的实施阶段1、关系建立阶段2、导入阶段3、核心阶段4、确认阶段5、结束阶段四、面试的实施技巧1、充分准备2、灵活提问3、多听少说4、善于提取要点5、进行阶段性总结6、排除各种干扰7、不要带有个人偏见8、在倾听时注意思考9、注意肢体语言沟通五、无领导小组讨论的步骤一）前期准备1、编制讨论题目2、设计评分表3、编制计时表4、对考官的培训5、选定场地6、确定讨论小组二）具体实施阶段1、宣读指导语2、讨论阶段三）评价与总结考官应注意评估被评价者的以下几点：1、 参与程度2、 影响力3、 决策程序4、 任务完成情况5、 团队氛围和成员共鸣感六、无领导小组讨论的题目设计程序1、选择题目类型2、编写初稿3、调查可用性4、向专家咨询5、试测6、反馈、修改、完善第三章一、培训规划的主要内容1、培训的目的2、培训的目标3、培训的内容和对象4、培训的范围5、培训的规模6、培训的时间7、培训的地点8、培训的费用9、培训的方法10、培训的教师11、计划的实施二、培训效果评估的基本步骤一 )作出培训评估的决定 1、评估的可行性分析 2、确定评估的目的二）制定培训评估的计划1、选择培训的评估人员 2、选定培训评估的对象 3、建立培训评估数据库 4、选择培训评估的形式5、选择培训评估的方法 6、确定方案和测试工具三）收集整理和分析数据 1、在适当的时候要收集数据 2、然后对数据进行分析四）培训项目成本收益分析五）撰写培训评估报告六)及时反馈评估结果三、评估报告的撰写要求1、注意接受调查的受训者的代表性 2、尽量实事求是 3、必须综观培训的整体效果，以免以偏盖全4、必须以一种很圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性5、当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告6、要注意 报告文字的表述与修饰第四章一、KPI体系的意义1、使KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型的机制，同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用；2、通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合，使KPI体系有效地诠释与传播企业的总体发展战略,成为实施企业战略规划的重要工具；3、 彻底转变传统的以控制为中心的管理理念；二、战略导向的KPI和一般绩效评价体系的主要区别战略导向的KPI 一般绩效评价体系从绩效考评目的来看 以战略为中心,指标体系的设计与运用都是为战略目的服务的 以控制为中心,指标体系的设计与运用来源于控制的意图，为了有效的控制员工个人的行为从考评指标产生的过程来看 再组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生 通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的从指标的构成上看 通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则,指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程 以财务指标为主，非财务指标为辅,注重对过去绩效的评价，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩从指标的来源看 来源于组织的战略目标与竞争的需要，有助于推进组织战略的实施 与组织战略的相关程度不高,来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正,与个人绩效的好坏密切相关三、360度考评的优缺点（一）、优点:1、360度考评具有全面性、多角度的特点；2、360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征；3、360度考评有助于强化企业的核心价值观,增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系；4、360度考评采用匿名评价方式,消除考评者的顾虑,使其能够客观地进行评价,保证了评价结果的有效性；5、 360度考评充分尊重组织成员的意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新姓；6、 360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与行；7、租金员工个人发展；(二)缺点1、360度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少，因此经常与KPI关键绩效评价相结合，使评价更全面;2、360度考评的信息来源渠道广,但是从不同渠道得来的并非总是一致的;3、360度考评收集到的信息比单渠道评价的方法要多得多，这虽然使考评更加全面,但同时也增加了收集和处理数据的成本、4、在实施360度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛,影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象;四360度考评的实施程序(一） 评价项目设计1、 进行需求分析和可行性分析,决定是否采用360度考评方法；2、 编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷；（二) 培训考评者1、 组建360度考评队伍；2、 对选拔出的考评者进行培训:沟通技巧、考评实施技巧、总结评价结果的方法、反馈评价结果的方法等(三） 实施360度考评1、 实施考评2、 统计评价信息并报告结果3、 对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的培训，让她们体会到360度考评最主要的目的是改进员工的工作绩效，为员工的职业生涯规划提供咨询建议，从而提高被考评人员对评价目的和方法可靠性的认同度、4、 企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的问题,制定改善绩效（或促进职业生涯发展)的行动计划（四） 反馈面谈1、 确定进行面谈的成员和对象；2、 有效进行反馈面谈，及时反馈考评的结果，帮助被考评人员改进自己的工作,不断提高工作绩效，完善个人的职业生涯规划;（五） 效果评价1、确认执行过程的安全性;2、评价应用效果；3、总结考评过程中的经验和不足；第五章 薪酬管理一 企业薪酬调查的作用1、为企业调整员工的薪酬水平提供依据；2、为企业调整员工的薪酬制度奠定基础;3、有助于掌握薪酬管理的信变化和新趋势；4、有利于控制劳动力成本,增强企业竞争力;二 设计薪酬调查问卷的注意事项（一)在设计调查问卷时,应将为实现目标所需要的所有信息设置在其中，然后请相关人员试填，以发现并解决调查表中存在的问题、一般而言，填写问卷时间不应超过2小时、(二）设计表格的具体要求为：1、明确薪酬调查问卷的内容，再设计表格、2、确保表格中的每个调查项目都是必要的，经过必要的审核剔除不必要的调查项目，以提高调查问卷的有效性和实用性；3、请一位同事来填写表格样本，倾听反馈意见,了解表格设计是否合理；4、要求语言标准，问题简单明确；5、吧相关的问题放在一起；6、尽量采用选择判断式提问,尽可能减少表中的文字书写量；7、保证留有足够的填写空间；8、使用简单的打印样式以确保易于阅读,当然也可以采用电子问卷,便于统计分析软件处理;9、如果觉得有帮助，可著名填表须知;10、充分考虑信息处理的简便性和正确性；11、如果在多种场合需要该信息,可考虑表格带有复写纸,以免多次填写表格;12、如果表格收集的数据使用OCR（光学字符阅读)和OMC（光学符号阅读）处理，这两种方法使信息可以自动读入计算机，表格则需要非常自己的设计,保证准确的完成数据处理；三、工作岗位横向分类的步骤由粗到细1、将企事业单位内全部岗位,按照工作性质划分为若干大类，即职门。2、将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组,即将大类细分为中类.3、将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干个小类,把业务性质相同的岗位组成一个职系.职系的划分是岗位横向分类的最后一步，每一个职系就是一种专门的职业。四、工作岗位横向分类的方法1、按照岗位承担者的性质和特点,对岗位进行横向的区分。2、按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分.五、管理性岗位纵向分级的方法1、精简企业组织结构,加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进；2、对管理岗位进行科学的横向分类;3、为了有效地完成管理岗位划岗级的任务,评价要素的项目分档要多,岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目；4、在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等,从而建立管理类、技术类以及事务类等管理岗级之间对应的关系;六、企业工资制度的分类(一）岗位工资制：是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度。1、岗位工资制的特点 (1)根据岗位支付工资 (2）以岗位分析为基础 (3)客观性较强 2、岗位工资制的主要类型(1）岗位等级工资制:主要有两种形式，一岗一薪制及一岗多薪制(2)岗位薪点工资制:是在岗位评价的基础上，用点数和点值来确定员工工资的工资制度。其特点是工资标准不是以金额表示的,而是用薪点表示的,而且点值的大小由企业或部门的经济效益区定.（二)技能工资制：是一种以员工的技术和能力为基础的工资1、技能工资的前提是:(1）、明确对员工的技能要求 (2)、制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系 （3)、将工资计划与培训计划相结合2、技能工资的种类(1）技术工资 （2）能力工资（包括基础能力工资和特殊能力工资)（三)绩效工资制：是以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要依据是工作成绩和劳动效率。1、其特点如下：（1)注重个人绩效差异的评定（2）关于个人绩效的大多数信息都是由主管人员搜集上来的，同级评定和下级评定的做法比较少。（3）在这种工资制度下，反馈的频率不是很高,而且反馈的方向大部分是单方向的,是从管理人员向下属员工反馈。（四)特殊群体的工资1、管理人员的工资制度，一般构成如下:基本工资+奖金和红利+福利和津贴2、经营者年薪制:一般由固定工资和可变工资（浮动工资）两部分构成3、团队工资制度:基本工资+激励性工资+绩效认可奖励七、岗位工资制的主要类型（1)岗位等级工资制:主要有两种形式,一岗一薪制及一岗多薪制(2)岗位薪点工资制:是在岗位评价的基础上,用点数和点值来确定员工工资的工资制度。其特点是工资标准不是以金额表示的,而是用薪点表示的，而且点值的大小由企业或部门的经济效益区定。八、宽带式工资结构的作用1、 支撑扁平型组织结构，打破了传统工资结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于企业提高效率以及创造参与行和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义.2、 能引导员工自我提高。3、 有利于岗位变动。 4、 有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变5、 有利于工作绩效的促进九、调整员工工资时应注意的问题1、当员工有加薪要求,但绩效考核成绩较低，没有达到加薪标准时，九应该向他解释公司的加薪政策,鼓励他努力工作,争取下次获得好的绩效考核成绩.2、如果某员工的绩效考核良好，却没有得到加薪时,就要认真调查原因,是由于工作失误造成的,还是由于该员工的工资已经较高，不宜再加薪,如果是前者，则应该立即纠正错误，对员工进行弥补;如果属于后者,就应向员工解释企业中与他能力、岗位相同或类似的其他员工的平均工资水平,或介绍同行业其他公司同岗位的工资水平，以得到他的理解.3、如果员工指出与他岗位相同、能力相同的员工得到了加薪，而他自己却没有加薪时，这是不要轻易地将该员工与他所讲的员工进行比较，这样往往会使冲突更加激烈.如果两人同属一个部门，则应该交由部门经理进行解释；如果两人不属于一个部门，则应该告诉他每个部门加薪的标准是不同的。第六章 劳动关系管理一、劳动者派遣机构的管理和派遣劳动者管理（一） 劳动者派遣机构的管理在劳动者派遣的组合劳动关系运行中，派遣机构具有作为受派遣劳动者的形式用人主体和派遣劳动者与接受单位之间的中介组织者的双重身份，对保证组合劳动关系的和谐运行负有重大责任,其抵御劳动者派遣的社会风险的实力和信誉都对劳动者派遣的秩序和效果至关重要，因此需要对其实行严格管理1、 资格条件:必须具备企业法人设立的条件，依法设立法人治理机关，并具有一定数量的专业从业人员,有健全的管理制度，达到法定标准的注册资本，足以抵御可预见的系统风险的风险保证金.2、 设立程序:劳动者派遣机构的设立应当实行许可制度。营业服务范围在一地的,由当地政府劳动保障部门特许；从事异地劳动者派遣业务的，应由派遣机构所在地和接受单位所在地政府的劳动保障部门双重特许。取得劳动者派遣许可证后,经工商行政部门等级注册，方可营业服务。3、 合同体系：在组合劳动关系中，存在两种合同，其一为形式用人主体与受派遣劳动者的劳动合同；其二为派遣机构与接受单位的劳动者派遣协议。劳动合同除应当具备劳动合同的一般法定条款外，还需增加法定条款，如：接受单位、派遣期限、接受单位的工作岗位等；劳动者派遣协议应包括形式用人单位与实际用人单位的职责划分、责任范围、责任担保形式、对被派遣的劳动者义务的分担方式,并具有操作性.（二） 派遣劳动者的管理：为了协调控制派遣雇员与单位正式雇佣关系，防范和制止对派遣雇员的歧视,在派遣劳动者的管理中应注意以下问题:1、 派遣雇员与正式雇员享有平等的法定劳动权利。2、 在同一岗位使用的派遣雇员与正式雇员应当同等待遇，同岗同酬。3、 用人单位的内部劳动规则的实施,包括劳动定额标准、劳动纪律、绩效评价等对派遣雇员与正式雇员一律平等。4、 派遣雇员的派遣期限到期，应提前告知，并应协同派遣单位办理劳动合同的终止手续和工作交接。二、工资集体协商(一） 含义：是指企业工会（雇员）代表与企业（雇主）代表依法就企业内部工资分配制度、工资分配形式、工资收入水平等事项进行平等协商，在协商一致的基础上签订工资协议的行为。工资集体协商制度是调整劳动关系运行的重要机制。（二） 工资集体协商的内容1、 工资协议的期限2、 工资分配制度、工资标准和工资分配形式；3、 职工年度平均工资水平及其调整幅度;4、 奖金、津贴、补贴等分配办法；5、 工资支付办法；6、 变更、解除工资协议的程序；7、 工资协议的终止条件8、 工资协议的违约责任；9、 双方认为应当协商约定的其他事项；三、工资指导线的作用和制定工资指导线应遵循的原则（一） 作用1、 为企业集体协商确定年度工资增长水平提供依据，有利于企业形成正常的工资增长机制。2、 引导企业自觉控制人工成本水平。3、 完善国家的工资宏观调控体系，体现了市场经济条件下的”政企分开”。（二） 原则1、 工资指导线的制定应符合国家宏观经济政策和对工资增长的总体要求，坚持企业工资总额的增长低于企业经济效益的增长，平均工资的增长低于劳动生产率的增长的原则.2、 国家不实行全国全国统一的工资指导线标准，允许各地根据其具体情况确定当地工资指导线水平。3、 制定工资指导线实行协商原则。四、团体劳动争议内容的特定性(不完整）团体劳动争议的内容设计企业的一般劳动条件等事项，内容具有广泛性和整体性，而其他劳动争议只设计劳动者个人.这一特点使团体劳动争议与集体劳动争议区分开来五、劳动争议案例分析的方法（一） 按照劳动争议自身的规定性进行分析，此分析方法的要点为：1、 确定劳动争议的标的2、 分析确定意思表示的意志内容，包括以下要素：(1） 行为人的意思表示必须包含一定的意图，即追求一定法律效果的意图；（2) 意思表示必须完整地表达追求该项意图的必须内容；（3） 行为人以一定的方式将内心的意图表示与外部，可以由他人客观地加以识别。3、 分析确定意思表示所反映的意志内容是否符合劳动法律法规、集体合同、劳动合同、企业内部劳动管理规则的规定。（二） 按照承担法律责任要件进行分析1、 分析确定劳动争议当事人所实施的行为；2、 分析确定当事人的行为是否造成或足以造成一定的危害;3、 分析确定当事人行为与危害结果之间是否存在直接的因果关系。4、 份额呢确定行为人的行为是否有主观上的过错.人力资源管理师二级考试串讲选择题第一章 人力资源规划1.单。组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架2。多。事先规定管理对象、工作范围和联络路线等3.单。组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作4.组织理论与组织设计理论的对比分析，组织理论又被称为广义或大组织理念，包括组织运行的全部问题,如环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通。组织设计理论又被称为狭义的组织理论或小组织理论,主要研究企业组织结构的设计,而把环境等作为影响因素来设计.组织理论包括组织设计理论.5.多.组织理论三阶段：古典马克思韦伯行政组织理论为依据、近代行为科学理论-人、现代权变管理理论6。组织设计理论的分类：静态组织设计理论和动态组织设计理论。静态理论主要研究组织的体制、机构和规章。动态理论还加进了人的因素，组织结构设计、组织在运行过程中的各种问题，如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。7。多。组织设计基本原则:任务与目标原则、专业分工和协作、有效管理幅度、集权与分权相结合、稳定性和适应性相结合8。单。企业组织设计目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，为最基本原则。9.单项.管理幅度的大小同管理层次呈反比例关系10.多维立体组织结构三类事业部：按产品划分-产品利润中心、按职能划分专业成本中心、按地区划分地区利润中心11。单。企业集团是以母子公司为主体，经济联合体12。多.企业集团的职能机构框图:依托型、独立型、智囊机构及业务公司和专业中心、非常设机构。13.多。组织结构影响因素：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。14.多.组织结构设计原则:以工作和任务为中心、以成果为中心、以关系为中心15。多。以关系为中心来设计部门结构：特别巨大的企业如跨国公司出现、实质由是将其他设计原则加以综合应用、缺乏明确性、实用性较差。16。企业组织结构变革的程序：组织结构调查，组织结构分析，组织决策分析，组织关系分析.17。多.组织结构调查主要资料:工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。18.单。组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式,使一种计划式变革。19。单.计划式变革:对改革方案经过系统研究，制定全面规划，有计划阶段实施20。多。对组织结构变革要做到：仔细分析研究改革方案、避免“朝令夕改、心血来潮、限期完成、先试点再推广、初步完成后，还需建立健全和完善各种规章制度以及相关的配套工作。21。单。狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。22。多。狭义的人力资源规划按照年度编制的计划主要有：人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划23。多。广义的人力规划包括：狭义中的三种、人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管理计划、其他计划包括劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等。24。多。人力资源需求预测的内容：企业人力资源需求预测、存量和增量预测、结构预测、特种人力资源预测。25.多。人力资源需求预测的一般因素：顾客需求的变化(市场需求）、生产需求（企业总产值）、劳动力成本趋势（工资状况）、劳动生产率的变化趋势、追加培训的需求、每个工种员工的移动情况、旷工趋向（出勤率）、政府的方针政策的影响、工作小时变化、退休年龄变化、社会安全福利保障。26。多。人力资源需求预测的原理:惯性原理、相关性原理、相似性原理27。多。人力需求预测中的定性预测方法：德尔菲法、经验预测法、描述法28。多。人力需求预测中的定量预测方法：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法(以上利用统计学原理）、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型分析法、马尔可夫分析法（供需两用）、定员定额分析法、计算机模拟法。29。回归分析法就是依照事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势,它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法。30。多。影响人力资源需求的参数相同部分:企业战略、组织结构、销售收入(利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本；以下为三者不同部分影响专门技能人员需求的参数：劳动生产率、能源消耗情况、定额工时、作业率、废品率.影响专门技术人员需求的参数：生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、研究成果获奖、科技成果转让。影响经营管理人员需求的参数：劳动生产率、企业管理幅度、企业信息化程度、信息传送速度、决策速度、企业其他人员数量。31。企业未来内部供给是企业人力资源供给的主要部分,内部供给量必须考虑因素：企业内部人员的自然流失、内部流动、跳槽. 32.多。外部人力资源供给的主要渠道：大中专院校应届毕业生、复员转业、失业人员和流动人员、其他组织在职人员33.单。城镇失业人员和流动人员的预测比较困难34。影响企业外部劳动力供给的因素:地域性因素、人口政策及人口现状、劳动力市场发育程度、社会就业意识和择业心理偏好35.马尔可夫模型是分析组织人员流动的典型矩阵模型.通过发现组织人事变动的规律,推测组织在未来的人员供给情况。36。企业人力资源供求关系有三种情况：供求平衡、供大于求（人浮于事)、供小于求（设备闲置）;人力资源规划就是要根据企业人力资源供求预测结果,制定相应的政策措施,使企业未来人力供求实现平衡。第二章 招聘与配置37.多.员工素质测评的基本原理：个体差异原理、工作差异原理、人岗匹配原理38。人的素质是不一样的，从人们完成工作的效率和效果就可以看出;造成人们素质差异的因素是多方面的既有先天的因素，也有后天的自然、社会因素，不同的人做相同的工作有着不同的效果和效率.39.工作差异原理,不同的职位具有差异性：工作任务的差异、工作权责的差异40。多。员工素质测评类型：选拔性测评、开发性测评、诊断性测评、考核性测评41。选拔性测评特点：区分功能、刚性强、客观性、灵活性、结果为分数或等级42.诊断性测评特点：内容广泛、结果不公开、系统性43。考核性测评特点：概括性、结果要求有较高的信度与效度44。多。员工素质测评的主要原则:客观测评与主观测评相结合、定性测评与定量测评相结合、静态测评与动态测评相结合、素质测评与绩效测评相结合、分项测评与综合测评相结合。45。员工素质测评量化的主要形式：一次量化与二次量化,类别量化与模糊量化，顺序量化、等距量化与比例量化,当量量化46.多。素质测评标准体系由标准、标度和标记组成47.标准是指测评标准体系的内在规定性48.标度是对标准的外在形式划分49。标记是不同标度的符号表示50。从标准表示的形式来看，有评语短句式、设问提示式与方向指示式51。多。测评指标的标度有量词式、等级式、数量式、定义式、综合式等。52。标记没有独立意义,与相应强度或频率的标度相联系时才有意义53。测评标准体系类型：效标参照性标准体系，如飞行员、常模参照性指标体系，如公务员54。我国测评三层次：记忆、理解、应用55。多.能力测评包括一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评、学习能力测评56。引起测评结果误差的原因：测评的指标体系和参照标准不够明确，晕轮效应，近因误差，感情效应,参评人员训练不足57。测评结果处理的常用分析方法：集中趋势趋势、离散趋势分析、相关分析、因素分析58.测评结果的描述：数字描述、文字描述59。测评结果分析方法：要素分析法、综合分析法、曲线分析法60.面试的内涵：谈话和观察为主要工具,双向沟通的过程，有明确的目的性，按照预先设计的程序进行，考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的61。面试类型分类分类标准 类型根据面试的标准化程度 结构化面试、非结构化面试、半结构化面试面试的实施方式 单独面试、小组面试面试的进程 一次性面试、分阶段面试面试题目的内容 情景性面试、经验性面试62。面试考官的偏见:第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力63.结构化面试问题类型:背景性问题、知识性问题、思维性问题、经验性问题、情境性问题、压力性问题、行为性问题64。多。行为描述面试的假设前提：过去预示未来、说和做是截然不同的两码事65。多。行为描述面试的要数：情境、目标、行动、结果66。单。群体决策运用了运筹学群体决策法的原理。67。单。群体决策步骤:建立招聘团队、实施招聘测试、作出聘用决策68.单。评价中心技术被认为是当代人力资源管理中识别有才能的管理者最有效的工具69。单。评价中心是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称70。多.评价中心技术主要包括:无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏71。无领导小组讨论是评价中心方法的主要组成部分,是指由一定数量的一组被评人（69人），在规定时间内（约1个小时)就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人72。在讨论过程中，考官应着重评估被评价者以下几方面的表现：参与程度、影响力、决策程序、任务完成情况、团队氛围和成员共呜感。73。无领导小组讨论题目类型：开放式问题、两难式问题、排序选择型问题、资源争夺型题目、实际操作型题目74.资源争夺型题目:给被评价者一些有限的资源争夺，引起被评价者充分辩论。第三章 培训与开发75。制定培训规划应注意的问题：制定培训的总体目标，确定具体项目的子目标，分配培训资源，进行综合平衡76.多.教学计划的内容:教学目标、课程设置、教学环节、教学形式、教学环节、教学时间安排77。多。培训课程的要素:课程目标、课程内容、课程教材、教学模式、教学策略、课程评价、教学组织、课程时间、课程空间、课程空间、培训教师、学员78.多.培训课程设计基本原则：符合企业和学员的需求、符合成人学员的认知规律、课程设置体现企事业培训功能的基本目标.79.课程内容选择的基本要求：相关性、有效性、价值性80。课程内容制作的主要事项：教材的内容不能多而杂、培训师讲授的内容教材不必重复、教材以提示重点要点强化参训者认知为重要功能、课外阅读与课堂教材分开、教材简洁直观、制作时用教材制作清单进行控制和核对81。不同企业发展阶段采取不同的培训内容企业发展阶段 培训内容创业初期 集中力量提高创业者的营销公关能力 、客户沟通能力发展期 集中力量提高中层管理人员的管理能力,提高他们的管理知识、管理技能、管理观念成熟期 集中力量建设企业文化，将长期发展所必需的观念规则和态度传到每一个员工中去，提升员工对企业目标的认同、对企业的归属感82。培训中的印刷材料有:工作任务表、岗位指南、学员手册、培训者指南和测验试卷.83。多。设计合适的培训手段:课程内容和培训方法、学员的差异性、学员的兴趣和动力、评估手段的可行性。84。开发培训教材的方法:切合学员实际需要反映该领域内最新信息、教材资料包的应用、利用可开发的学习资源组成活的教材、多媒体教学、设计视听材料。85.管理人员的技能组合:管理人员 技能组合及培训侧重点高层管理人员 理念技能：整体把握组织目标、洞察组织与环境的相互关系的能力中层管理人员 人文技能：融洽人际关系并作为群体中的一员有效工作的能力基层管理人员 专业技能：对生产产品或提供服务的特定知识、程序和工具的理解和掌握86.多.企业管理人员的一般培训：知识补充与更新、技能开发、观念转变、思维技巧87.多.管理技能开发的基本模式：在职开发、替补训练、短期学习、轮流任职计划、决策模拟训练、决策竞赛、角色扮演、敏感性训练、跨文化管理训练88。多.敏感性训练:是直接训练管理人员对其他人的敏感性的培训、强调的不是培训内容而是训练过程、不是思想上的训练而是感情上的训练。89。培训效果评估的作用和内容(1)培训前评估作用:保证培训需求确认的科学性,确保培训计划与实际需求的合理衔接，帮助实现培训资源的合理配置，保证培训效果测定的科学性内容：培训需求，培训对象知识技能和工作态度,培训对象工作成效及行为,培训计划（2)培训中评估作用:保证培训活动按计划进行,培训执行情况的反馈和培训计划的调整，可以找出培训的不足,过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果内容：培训活动与状况监测，培训内容监测，培训进度与中间效果监测,培训环境监测，培训机构和培训人员监测（3）培训效果评估作用：对培训效果进行正确合理的判断，受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身，可以检查出培训的费用效益，客观的评价培训者的工作，为管理者决策提供所需的信息。内容：培训目标达成情况，培训效果效益，培训工作者的工作绩效90。培训效果评估的形式：非正式评估和正式评估、建设性评估和总结性评估91。建设性评估和总结性评估建设性评估就是在培训过程中以改进为目的的评估.是一种非正式的主管的评估.总结性评估是指在培训结束时，对受训者的学习效果和培训项目本身的有效性所进行的评估.是正式的客观的。92。多.及时反馈评估结果给有关人员具体包括:培训管理人员、高层领导、受训员工、受训者的直接主管。93。标准是对某一事务进行测量和评定的统一规范94。培训效果的四级评估：反应评估、学习评估、行为评估、结果评估评估层级 评估内容 评估方法 评估时间 评估单位反应评估 衡量学员对具体培训课程、培训师与培训组织的满意度 问卷调查、电话调查、访谈法、观察法、综合座谈 课程结束时 培训单位学习评估 衡量学员对于培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度 提问法、角色扮演、笔试法、口试法、演讲、模拟练习与演示、心得报告与文章发表 课程进行时课程结束时 培训单位行为评估 衡量学员在培训后的行为改变是否因培训所导致 问卷调查、行为观察、访谈法、绩效评估、管理能力评鉴、任务项目法、360度评估 三个月或半年以后 学员的直接主管上级结果评估 衡量培训给公司的业绩带来的影响 个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析、组织气候等资料分析、客户与市场调查、360度满意度调查 半年或一二年后员工以及公司的绩效评估 学员的单位主管95.信度是指对培训项目所取得的成效进行测试时，其测量结果的长期稳定程度96。多。培训效果的定性评估方法的优点:简单易行，综合性强，需要的数据资料少，可以考虑到很多因素，评估者可以充分利用自己的经验。97.培训评估的标准与方法 P188 表31298.多。定性评估方法：问卷调查、访谈、观察和座谈。99。问卷调查的步骤：明确要了解什么信息,设计问卷，测试问卷,正式开展调查，进行资料分析，编写调查信息报告。100。内省法是由美国乔治凯利研究出来的方法，步骤如下：准备工作，全面实施阶段，排序计分阶段第四章 绩效管理101。单选。效标指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标,对个人或集体的绩效应当达到的水平要求.102。多.效标的类别：特征性效标、行为性效标、结果性效标.103。多。为了保证日清日结法的贯彻实施，必须坚持三原则：闭环原则、比较分析原则、不断优化的原则。104。多.评价中心主要采用六种方法：实务作业或称套餐式练习、自主式小组讨论、个人测验、面谈评价、管理游戏、个人报告。105。绩效考评方法在实际应用中的偏误七种：分布误差、晕轮误差、个人偏见、优先和近期效应、自我中心效应、后继效应、评价标准对考评结果的影响。106。多。分布误差的九种可能：评价标准过低造成、主管为了缓和关系避免冲突给下属高评价、采用了主观性很强的考评标准和方法、在考评中曾与被考评者反复多次沟通、护短心理山头主义、对那些付出很大努力的员工进行鼓励或提高薪资低的员工待遇心理、认为考评过于严格和精确不利于激励员工、尽量避免产生长久的消极影响怕影响员工今后的提升、对那些一贯优秀的业务骨干的失误予以保护。107.多。纠正晕轮误差的方法：建立严谨的工作记录制度、评价标准要制定得详明、对考评者进行适当培训、将评价结果与实际绩效的误差大小作为对考评者的评价的重要内容之一.108.多.纠正优先和近期效应办法:要求所有的考评者，必须掌握全面的