绩效指标分解.docx

不同行业、不同类型企业实行不同绩效体系1、企业管控运转属于投入型：建立基于素质的绩效考核体系KCI，“投入即是需要大量投入人力、物力、财力等的企业，如各类研发公司。2、企业运转管控属于过程型：需要建立基于行为的绩效考核体系GS，“过程”即是需要在过程中盈利，或者产生效益。如：服务行业、酒店、餐饮、娱乐、教育等。3、企业运转管控属于产出型：建立基于结果的绩效考核体系KPI,如生产制造业。绩效指标来源1、由大方向到小核心，由外围到局部,由整体到个人;所有的绩效指标均是为战略目标服务的,战略目标可以是三至五年的短期规划，也可以是更长期的中长远规划。作为HR或者绩效方案制定者、设计者一定注意，战略目标不是你想当然，也不是你坐在工位空想或者画饼,战略目标来自高层管理者。2、战略目标转化为企业指标，知晓企业的愿景、使命是什么？这也是凝聚人心的价值所向,愿景就是企业未来达到的状态,要成为一家什么样的公司,或者做的事情要改变什么样的状态.拿西天取经这个团队举例子，唐僧师徒团队的愿景是到西天取得真经,造福万民。使命:即是为什么由我来做这件事，或者在做这件事过程中具有的优势是什么。3、企业指标分解至部门指标。好比农村盖房子需要瓦工、木工、水电工、运输工、以及后勤部门，这个时候分工要明确，各自发挥自身优势，各个部门工序所达到的标准及要求一一阐明。4、部门目标分解至个人指标。瓦工、木工、水电工、运输工虽然岗位是一致的,但是各自又有不同的优势及劣势，需要细分同类工种的工序设置，或者部门岗位分工,分工标准及定义，最好以表格形式体现。绩效指标设计注意事项1、在最初设计指标时务必大而全，可以定量与定性两条腿走路,最终落实至个人指标时筛选出5-8个指标即可，定量指标占多数,定性指标占少数。2、如果HR所在行业专业些较强或者行业知识深奥,比如研发行业可以采用“头脑风暴法”及专家意见法产出企业指标,后续在分享“头脑风暴”的实施。3、在设计岗位指标权重时不是HR一锤子定音，最好由部门根据岗位工作需要按照权重产出比予以设计规划。4、明确目标分解的意义：把公司战略变成各部门、各岗位的目标、为员工指明方向、为合理评价员工建立标准。5、完成压力的传递，千斤重担千人挑,人人头上有指标。各部门在分解指标的过程中会对HR的工作提出质疑，这时候一定虚心求教，企业的指标是你从HR角度围绕目标分解的，需要各部门从更专业角度予以纠正或者优化，提高各部门经理的参与成就感。6、绩效设计项目启动会：或者全员大会，达到领导重视，全员知晓并予以后续支持、配合的目的。绩效指标产生的工具1、依据平衡积分卡，可以从几个方面设计指标维度：财务方面、客户方面、内部运行、自身学习成长,这里难理解的是客户层面，有的伙伴会说我们不是销售行业或者服务行业那里来的客户呢？其实任何部门与其对接的部门均可称之为他的客户。就像财务部门他的客户包括:税务系统、社保系统、供应商以及对接各部门，涉及的指标项如市场份额、客户服务、客户满意、产品品质等。自身学习成长可以从自身学习、参加培训、分享学习几个类别中予以分解。像研发类企业，更多是注重结果导向的管控激励机制，酝酿更多更肥的土壤，争取多产粮食，产好粮食。在内部运营维度中，更多的把专利数、产品美誉度列入考核指标库中。2、关键业务领域法、流程分析法、原因分析法,关键业务领域法：主要从企业各个业务领域入手：客户服务、市场领先、例如按增长、技术创新、人员团队、产品品质，趋同于平衡积分卡的深层次延伸；流程分析法最直接的运用是在生产行业，从生产订单的下达到物料采购、入库、出库上料、组装、喷漆、品质质检、包装、出厂等一系列流程中挖掘指标，画流程、写要求、立即变成指标、定责任,逐步倒逼企业制度的健全、趋向良性发展；原因分析法是一种基于结果导向的原因探究，更多的注重客户服务层面探究产生好的或者坏的结果的原因，争取避免坏的因素产生。