中级经济师人力资源重点知识点总结-第四章.doc

正保远程教育（美国纽交所上市公司代码：DL）第二部分 人力资源管理 第四章战略性人力资源管理第一节战略性人力资源管理概述 一、战略性人力资源管理产生的背景（一）战略管理理论的发展战略管理：将组织的主要目标、政策和行为顺序整合为一个具有内在有机联系的整体的模式或规划。战略管理理论的第四代资源说自（20世纪80年代)开始流行.巴尼：战略管理理论第四代资源说观点的起源人，1991年指出带来竞争优势的企业资源需具备的四个条件：1。能够给企业带来价值；2。稀有的或独特的；3。不能为竞争对手所模仿的；4.不能为竞争者所有的资源替代。组织中人力资源管理满足企业优势资源的四个条件：1.价值；2。稀缺性;3。不可模仿性;4。不可替代性（二)人力资源管理面临量化评估的挑战1。人力资源部门只有不到10%的企业制定了正规的测评程序来测量人力资源管理工作的绩效。2。人力资源是一种无形资产，这一本质决定了对其管理所产生的绩效影响难以测量与评估。3.正是由于人力资源管理效果量化评估的困难，导致许多首席执行官和高级直线部门经理对人力资源管理在公司取得成功时所起的作用表示怀疑。（高层不重视人力资源管理）4。战略管理理论的发展为解释人力资源管理的组织提供了理论平台。5.战略性人力管理的研究开始于（20世纪80年代中期）6。只有当人力资源管理与组织的战略实施系统配合得天衣无缝,人力资源才能显示出其价值。二、战略性人力资源管理：是指组织采用战略的眼光和方法，对人力资源管理进行组织、实施和控制。1。战略性人力资源管理将组织的注意力集中于：改变结构和文化、组织绩效和业绩、特殊能力的开发、管理变革.2.战略性人力资源管理的重要特征是以投资的观点来看待人力资源。3。人力资产投资方面的两难问题：1不对员工进行投资的组织可能吸引不到所需要的员工,更难以留住现有员工，导致组织竞争力下降，削弱竞争优势；2要确保投资不致流失。组织的物质资产一般不会流失，但人力资本却会离开.与物质资产不同，员工是人力资源的所有者。人力资本投资的最大获益者是员工。4。组织不愿意对人力资源进行投资取决于四方面因素：1管理层的价值观；2对待风险的态度、3员工技能的性质、4人力资源服务外包的可能性5。战略性人力资源管理对组织的作用表现在:对达成组织的战略和目标提供支持,确保所有的人力资源活动都产生附加值;加强文化管理，释放并开发人的内在能力；开发流程使员工的贡献达到最大,对那些具有潜力的员工，在他们的职业生涯早期就该对他们进行组织和管理方面的远景规划;使每一个人的持续学习和发展成为其工作生活的重要内容；设计、执行和管理各种系统，提供特殊的技能培训,通过专家招聘、开发和培训员工,使其具有应对变化环境的技能和态度；管理一个不断增长的多种职业生涯模式、多种职业追求的员工队伍。三、战略性人力资源管理发生作用的重要原则是匹配或称契合，匹配是战略性人资源管理发生作用的主要机制。1。舒勒和杰克逊指出：人力资源管理的匹配有两种类型：1）外部匹配（纵向整合）:人力资源战略与企业战略间的匹配。2)内部匹配（横向联合）：人力资源活动内部互补。2。战略管理的过程包括5个阶段：1确立使命；2外部环境分析，确定关键性作用因素；3内部环境评价,确定组织主要优势和劣势；4确定目标；5确定战略.3.组织总体战略的三种类型：成长战略、稳定性战略或维持战略、转向或紧缩战略成长战略：内部成长、外部成长战略内部成长战略关注市场开发、新产品或新服务的开发，他们往往会努力将资源组织起来以强化现有优势。与成长战略相关的战略性人力资源问题主要包括：1雇佣和培训新员工;2改变现有员工的晋升和发展机会;3保持质量和绩效标准.外部成长战略通过购并竞争对手（横向整合）,或购并其他可能提供原材料或作为本组织分销链组成部分的组织（纵向整合)，从而扩展资源或强化市场地位。与外部成长战略相关的关键战略性人力资源管理问题有两个：一是对不同组织的人力资源管理体系进行合并.建立一个全新的人力资源系统.二是裁员,做出让谁走，让谁留的决策。稳定战略或维持战略的重点：确定关键员工，制定人才保留战略.转向或紧缩战略挑战一：必须能够裁去那些工作绩效不佳的员工。挑战二：如何提高那些裁员后仍留在企业中的人的士气。4。组织经营战略的三种类型：成本领先、差异化、聚焦战略.1.成本领先战略:组织围绕1短期、结果导向的绩效评价来制定人力资源战略。2采用内部晋升，并建立具有3内部一致性的报酬系统，使4管理人员和下属的工资差距很大。5通过员工参与,吸取员工意见。2.差异化战略的组织重点是激励创新。组织极力追求顾客对特殊品牌的忠诚。招募外部员工，允许失败.3。聚焦战略的组织满足某一特定群体的需求.关键性问题是确保员工清楚地了解市场独特性。培训和保证顾客满意是这种战略的关键因素。聘用符合目标市场对象的人(儿童制药厂聘用专业人员)5。战略性人力资源管理与传统的人力资源管理的不同点传统的人力资源管理战略性人力资源管理人力资源管理人员的职责职能专家业务管理人员焦点员工关系与内部及外部客户的合作关系人力资源管理人员的角色办事员、变革的追随者和响应者办事员、变革的领导者和发起者创新缓慢、被动、零碎，缺乏整体思想迅速、主动、整体控制等级制度、政策、程序有机的、灵活的，根据成功的需要工作设计紧密型的劳动部门、独立、专门化广泛的、灵活的，交叉培训，团队关键投资资本、产品人、知识经济责任成本中心投资中心6.战略性人力资源管理的障碍主要表现6个方面:一）大多数组织追求短期利益，专注于眼前的工作绩效。二）人力资源管理人员的地位、水平过低，不能从战略的角度思考问题。三）大多数部门管理者对人力资源的价值缺乏认识，不知道人力资源能从战略的角度为组织作出贡献。四）职能管理人员对技术问题的关注多于对人力资源管理问题的关注，他们很少将自己作为人力资源管理者对待.五）人力资源管理活动的成果难以量化。六)由于战略性人力资源管理可能引发变革，因此会受到传统的抵制。7.战略性人力资源管理的实施所面临的障碍大部分根植于组织的文化。第二节人力资源部门和人力资源工作者 一、人力资源部门和人力资源管理者的角色（一）大卫乌里奇教授采用四象限法将人力资源管理者和部门所扮演的角色划分为战略伙伴、管理专家、员工激励者、变革推动者。1。战略伙伴指人力资源管理者和部门要参与到企业战略的制定中去，并且要确保企业所制定的人力资源战略得以有效地实施.这就要求人力资源管理者和部门的工作必须以企业战略为导向。*扮演建筑队师的角色，提供组织结构的蓝图. 2。管理专家指人力资源管理者和部门要进行各种人力资源管理制度和政策的设计及执行，要承担相应的职能管理活动。如人力资源规划、招聘录用、培训以及绩效管理等。3。员工激励者是指人力资源管理者和部门要构筑起员工与企业间的心理契约,通过各种激励方案的设计，激发员工的献身精神，使他们更积极和主动地进行工作。4。变革推动者是指人力资源管理者和部门要成为变革的推动器，要及时定义、制定和提交有关绩效团队、缩短创新周期或实现新技术的变革创新计划。二、人力资源专业人员需具备的特征：专业技术知识、业务知识、管理变革能力。1专业技术知识:是指要掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识,具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力。 2业务知识：是指要了解本企业所在的行业，熟悉本企业所开展的业务，具备一定的经营活动的能力3管理变革能力：是指促使变革发生的能力，包括建立关系、管理数据、领导与影响、革新与创新。实践者更偏于具体事务性人力资源管理活动的实施职能；领导者偏于战略性人力资源管理的职能。柯达公司认为人力资源专业人员的实践者与领导者素质相同的内容是:目标定向、规划与组织.三、人力资源管理者的职权(一)人力资源管理是所有管理者的责任战略性人力资源管理的一个重要观点是认为从高层到基层，几乎所有的管理人员都要承担人力资源管理的责任.(二）人力资源管理与其他管理人员在人力资源管理职权上的不同1。职权:指制定决策、下达命令的指挥别人工作的权力。职权分为直线职权和职能职权。直线职权是直线或梯级的职权关系，即上级对下属行使直接的管理监督的权力.职能职权是顾问性质的职权关系,即进行调查、研究并向直线职权提出建议(只有建议权).2.直线管理者的人力资源管理职权包括:指导组织新进员工，训练员工掌握新的技能,分派适当的人员担任适当的工作，培养员工之间的合作工作关系，协助员工改进工作纯净向员工传达组织的各种规章和政策，控制本部门的人事费用，开发员工的工作潜力，激发并维护员工的工作积极性，维护员工的身心健康。3。人力资源经理的直线职能包括两方面：1在人力资源管理部门内部，行使直线管理者的职权，指挥其下属的工作；2在整个组织范围内，对组织其他管理者可行使相当程度的直线职能。（间接直线职能)人力资源管理者的服务职能也包括两个方面:1作为组织最高管理层的助手,要协助组织最高管理层确保人力资源方面的战略、目标、政策和各项规定的实施.2人力资源管理者要为直线管理者提供人力资源管理方面的支持（培训、评估、激励、晋升、等）.人力资源管理部门和非人力资源管理部门的分工职能人力资源管理非人力资源管理工作分析编制职位说明书沟通，修订职位说明书提供信息配合修订职位说明书人力资源规划平衡和预测人员需求：调岗、招聘提交人员需求计划招聘确定招聘时间、范围发布信息撰写平衡供需的计划提出人员需求条件确定最终人选绩效管理考核内容、周期、方式及步骤指导各部门确定指标的内容和标准对管理者进行考核培训组织考核的实施处理申诉保存考核结果做出决策确定考核指标的内容和标准具体实施本部门考核提出相关建议薪酬管理制定薪酬结构、发放方式、确定标准提出相关的奖惩建议培训管理制定培训需求、形成计划实施培训计划收集反馈意见提出培训需求参加培训提出意见员工关系管理受理员工的各种意见规划员工的职业生涯提出员工职业生涯发展建议直接处理员工的有关意见 第三节人力资源管理部门的绩效评价 一、量化评估对组织人力资源管理活动的重要意义：1保证人力资源管理对组织发展产生战略性的贡献；2有助于显现人力资源部门的工作成绩，提升人力资源管理部门的作用地位;3有助于掌握人力资产增值情况，帮助企业灵活应对外界环境的改变。二、人力资源管理者的绩效评估方法：（一）对人力资源管理部门本身工作的评价 ：目前对于人力资源管理的绩效评估需要将定量指标和定性指标相结合.尽量使用客观性指标。人力资源管理的绩效进行定性评定一般采取等级评定的方法.（二）人力资源管理部门的工作成效一般都很难直接体现在组织的经营绩效上,往往需要通过中间变量来转化.评估人力资源管理效果的模型：1.人力资源有效性指数，是由美国学者菲利普斯研究开发的。（6个指标：人力部门费用/总经营费用、工资总支出/总经营费用、福利总成本/总经营费用、培训开发成本费用/总雇员数、缺勤率、流动比率）2.人力资源指数，是由美国学者舒斯特教授提出的.（15项因素：薪酬制度、信息沟通、组织效率、关心员工、组织目标、合作、内在满意度、组织结构、人际关系、组织环境、员工参与管理、工作群体、群体间协作能力、一线管理和管理质量)人力资源指数不仅说明了企业人力资源绩效，而且反映组织的环境气氛状况。_6职业培训教育网 010-82333888（24小时）