系统集成软件工程师.docx

影响进度的主要因素：人的因素材料、设备的因素方法、技术的因素资金因素环境因素.进度管理可能出现的问题：(1）团队成员没有及早参与，需求分析耗时长,要早期参与进项目(2)经验不足,进度计划制定不准，采取有效的历时估算方法和网络计划技术,制定进度计划（3）考虑项目期间特定时期会对进度产生影响（4）增加人手,聘请更有经验的人员，或找兼职人员(5）加班（6)并行（7）重新估算后面的工期（8)加强沟通,减少变更（9）加强控制,避免返工（10）外包（11）加强沟通,先完成关键需求（12）增加资源有时可能压缩工期有限（13）关注关键路径,在关键路径上加资源，有效果（14）关注里程碑（15）加强进度与成本、风险、质量等知识点的协调解决方案:(1）向公司申请增加资源，或使用经验丰富的员工(2）优化网络图，重排活动之间的顺序，压缩关键路径（3）临时加班（赶工），尽可能补救耽误的时间或提高资源利用率（4）将部分阶段的工作改为并行，并进行内部流程的优化(5）变更原来的进度计划。根据上一阶段的绩效,对后续工作重新评估,修订计划,并征得项目干系人的同意（6)加强同项目干系人的沟通(7)加强对交付物、项目阶段工作的及时检查和控制，避免后期出现返工（8)尽可能调配非关键路径上的资源用于关键路径上的任务(9）优化外包，采购等环节，并全程监控。加快进度、压缩工期方法：1.赶工；快速跟进;增加优质资源；提高资源利用率;外包和缩小项目范围.在工期压缩过程中要注意加强与项目干系人的沟通。与客户进行沟通确定能否缩小范围和外包，以应对强制性日期的交付;与项目成员沟通，制定好的绩效考核办法,提高每个成员的绩效； 缩短活动的工期方法:（1)投入更多的资源以加速活动进程。（2）指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作。（3）征得甲方同意后,减小活动范围或降低活动要求.4）通过改进方法或技术提高生产效率。项目进度管理包括 6 个管理过程：（1）活动定义；（2)活动排序。（3）活动资源估算.(4)活动历时估算;（5）制定进度表. （6）进度控制。关键路径上的活动总时差可能为负的原因是由于安排调配不得当所造成的活动非合理性交错现象，有必要调整活动持续时间、逻辑关系等使得活动总时差为零。进度控制关注如下内容。(1）确定项目进度的当前状态.（2）对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展.（3）确定项目进度已经变更。（4）当变更发生时管理实际的变更。进度控制是整体变更控制过程的一个组成部分。项目经理可以从以下几个方面科学地检查及控制项目的进度执行情况: （1）科学地制定进度计划，设置恰当的监控点；（2)进行恰当的工作记录.（3）绩效测量和报告。（4）偏差分析，将需要关注的偏差按项目绩效原因、计划估算原因和特殊事件原因分类，并分别采取措施；（5)制定相应的进度控制手段（6）综合运用制定进度的工具、项目管理软件，以减轻管理工作量。影响项目进度的因素有很多，如人的因素、技术的因素、资金的因素和环境因素。常见的影响因素以下几种情况：（1）低估了项目实现的条件（例如低估了 IT 项目开发过程中的技术难度、协调复杂度和项目的环境因素等）(2）项目参与者的错误（如项目进度编制；的错误、项目执行上的错误、项目管理上的缺漏和人员中途离职）； 不可预见的事件（3）(天灾人祸）的发生等瀑布模型：需求明确或很少变更的项目，如二次开发或升级型的项目,有利于大型软件开发人员的组织与管理；开发团队比较弱或缺乏经验。螺旋模型：特别适合于大型复杂的系统，风险大的项目。喷泉模型：是一种以用户需求为动力，以对象为驱动的模型,主要用于描述面向对象的软件开发过程。增量模型迭代模型：适用： 1）项目实现不能完整定义产品的所有需求、计划多期开发的软件开发；2）在项目开发早期需求可能有所变化;3)分析设计人员对应用领域很熟悉；4）高风险项目；5）用户可不同程度地参与整个项目的开发过程；6）使用面向对象的语言或统一建模语言(Unified Modeling Language，UML);7）使用 CASE（Computer Aided Software Engineering，计算机辅助软件工程)工具， Rose；8）具有高素质的项目管理者和软件研发团队。成本管理的过程：(1)制定成本管理计划制定了项目成本结构、估算、预算和控制的标准。 （2）成本估算编制完成项目活动所需资源的大致成本.（3)成本预算合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准.(4）成本控制-影响造成成本偏差的因素,控制项目预算的变更。成本估算的步骤： （1）识别并分析成本的构成科目 （2）根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小（3）分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本,协调各种成本之间的比例关系.成本预算步骤：（1)将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。分解按照自顶向下,根据占用资源数量多少而设置不同的分解权重。（2)将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。 （3）确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。项目成本控制包括如下内容： 对造成成本基准变更的因素施加影响；确保变更请求获得同意； 当变更发生时，管理这些实际的变更；保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差； 准确记录所有的与成本基准的偏差；防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中就审定的变更，通知项目干系人；采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。公式：1、CV=EV-AC 0，节省 0，超支；2、SV=EV-PV0，提前 0 滞后;3、CPI=EV/AC， 1,节省 ; 1，超支；4、SPI=EV/PV ， 1，提前 ； 1，落后、5、ETC完工尚需估算=(BAC完工预算EV)当前偏差被看做是非典型的;6、ETC=(BAC-EV)/CPI 当前偏差被看做是代表未来的典型偏差;7、EAC完成预估=AC+ETC-衍化为下面两个公式;8、EAC=AC+BACEV当前偏差被看做是非典型的；9、EAC=AC+（BAC-EV）/CPI 当前偏差被看做是代表未来的典型偏差；10、完工尚需日期:ETC/每天花费，需看是典型还是非典型三参数关系分析（含义）措施ACPVEVSV AC =EVSV0 CV=0效率较低、速度慢、成本与预算相差不大增加高效人员投入，或并行施工追赶进度AC = EV PVSV0 CV=0效率较高、速度较快、成本与预算相差不大抽出部分人员，增加少量骨干人员EV PV ACSV0 CV0效率高、速度较快、投入延后分析原因，检查质量，若偏离不大，维持现状，加强质量控制成本控制的主要工作内容?1、 对造成成本基准变更的因素施加影响.2、 确保变更请求获得同意.3、 当变更发生时，管理这些实际的变更。4、 保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金。5、 监督成本执行，找出与成本基准的偏差6、 准确记录所有的与成本基准的偏差。7、 防止错误的，不恰当的或未获批准的变更纳入成本或资源使用报告中.8、 就审定的变更，通知项目干系人。9、 采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内合同管理的主要内容:合同签订管理、合同履行管理、合同变更管理、合同档案管理绩效报告的内容（状态、进展、预测）：项目的进展和调整情况;项目的完成情况；项目总投入、资金到位情况;项目资金实际支出情况；项目主要效益情况；财务制度执行情况；项目团队各职能团队的绩效；项目执行中存在的问题及改进措施;预测；变更请求;其他合同的 8 要素：当事人的名称和地址；标的；数量;质量；价款和报酬;履行期限、地点和方式；违约责任和解决争议的办法。另外，对于 IT 项目合同，还需要注意：验收时间、标准,知识产权、售后服务等。索赔流程：（1）提出索赔要求（2）提交索赔资料 （3）索赔答复（4）索赔认可(5）提交索赔报告 或者（4)索赔分歧（6）提请仲裁（或者提起诉讼）工作说明书包括的主要内容有前言、服务范围、方法、假定、服务期限和工作量估计、双 方角色和责任、交付资料、完成标准、顾问组人员、收费和付款方式、变更管理等。项目建议书应该包括的核心内容如下：（1)项目的必要性.（2）项目的市场预测。（3）产品方案或服务的市场预测。（4)项目建设必需的条件。可行性研究的步骤：1）确定项目规模和目标。2)研究正在运行的系统.3）建立新系统的逻辑模型.4）导出和评价各种方案。5）推荐可行性方案。6)编写可行性研究报告。7）递交可行性研究报告建设方项目论证的内容：（1)项目财务评价.（2）项目国民经济评价。（3）项目环境影响评价。（4）项目社会影响评价承建方项目论证的内容:（1）承建方技术可行性分析。（2)承建方人力及其他资源配置能力可行性分析.（3）项目财务可行性分析。(4）项目风险分析。(5）对可能的其他投标者的相关情况分析。项目论证的作用：(1）项目论证是确定项目是否实施的依据。（2)项目论证是筹措资金，向银行贷款的依据。(3)项目论证是编制计划、设计、采购、施工以及机构设备、资源配置的依据。（4)项目论证是防范风险、提高项目效率的重要保证。项目论证与评估区别：项目论证与评估可以分步进行，也可以合并进行。实际上，项目论证与评估的内容、程序和依据都是大同小异的，只是侧重点稍有不同，论证的对象可以是未完成的或未选定的方案，而评估的对象一般需要正式的“提交；论证时着重于听取各方专家意见，评估时更强调要得出权威的结论。立项流程：甲方：（初步需求）编写项目申请书-可行性研究-项目论证项目评估获得批复-发布招标文件(一般是这样，有的是有能力自己建设） 乙方：看到招标文件-做识别、可行性研究、论证、评估 -决定投标-中标-甲乙双方签订合同。整体管理的7个过程：(1)项目启动。制定项目章程,正式授权项目或项目阶段的开始。（2）制定初步的项目范围说明书。（3）制定项目管理计划。（4)指导和管理项目的执行。（5）监督和控制项目。监（6)整体变更控制.评审所有的变更请求，批准变更，控制可交付成果和组织的过程资产.（7）项目收尾。完成项目过程中的所有活动，以正式结束一个项目或项目阶段。项目章程内容：项目需求和产品需求；项目目标;干系人的要求；概要里程碑进度计划；干系人职责;职能组织；假设条件;约束条件；投资回报率；项目概算。项目范围管理计划的内容：根据初步的项目范围说明书编制详细项目范围说明书的方法;从详细的项目范围说明书创建WBS的方法；关于正是确认和认可已完成交付物方法的详细说明；有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书的方法项目范围说明书(初步）内容包括：1）项目和范围的目标。2）产品或服务的需求和特性。3)项目的需求和可交付物。4）产品验收标准.5）项目的边界。6)项目约束条件。7）项目假设。8）最初的项目组织。9）最初定义的风险。10)进度里程碑。11）对项目工作的初步分解。12）初步的量级成本估算。13）项目配置管理的需求。14）审批要求。详细的范围说明书内容：（1）项目的目标（2）产品范围描述（3）项目的可交付物(4）项目边界（5）产品验收标准（6）项目的约束条件（7)项目的假定WBS 结构分为树型和列表型。树型层次清晰，非常直观，结构性很强，但是不容易修改，适用于中小型项目。列表型直观性差,适用于大型项目。 WBS 分解的越细，那么对该工作的计划、管理和控制的能力就越强，然而大量的分解工作会导致生产效率降低、资源浪费、工作效率低下。WBS制定过程:1.识别和分析项目可交付物和与其相关的工作2.构造和组织WBS；3。分解WBS；4。为WBS工作单元分配代码；5。确认分解程度是必要的充分的分解 WBS 结构的方法至少有如下三种: （1） 使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层，而把项目可交付物安排在第二层；（2） 把项目重要的可交付物作为分解的第一层;（3） 把子项目安排在第一层，再分解子项目的 WBS；为什么有变更?市场、政策、需求、技术等因素。变更的流程：（1)提交变更申请（2）变更影响分析（3）CCB 审核(4）变更是分发与实施（5）变更验证和发布。造成项目范围变更的主要原因：项目外部环境发生变化，例如,政府政策的问题。项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏。市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案.项目实施组织本身发生变化。客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。变更控制的焦点问题：确定范围变更是否已经发生。对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可.当范围变更发生时，对实际的变更进行管理.变更控制流程：(1)提出与接受变更申请。（2）对变更的初审。（3)变更方案论证.(4)项目变更控制委员会审查.（5）发出变更通知并开始实施。（6）变更实施的监控。（7）变更效果的评估。（8)判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道.配置管理主要包含：（1）制定配置管理计划；（2）确定配置标识规则、建立基线（3）建立配置管理系统（4） 版本管理(5）实施变更控制（6)报告配置状态（7）配置审计配置识别内容： 识别需要受控的软件配置项。 给每个产品和它的组件及相关的文档分配唯一标识. 定义每个配置项的重要特征及识别其所有者. 识别组件、数据及产品获取点和准则。5。 建立和控制基线.6.维护文件盒组件的修订与产品版本之间的关系。创建基线或发行基线的主要步骤如下：（1）配置管理员识别配置项；(2）为配置项分配标识； （3）为项目创建配置库,并给每个项目成员分配权限；（4）各项目团队成员根据自己的权限操作配置库；(5）创建基线或发行基线并获得 CCB 的授权。配置库可以分为动态库(开发库、程序员库、工作库)、受控库(主库)、静态库（软件仓库）和备份库 4 种类型.风险管理过程包括如下内容：（1）风险管理计划：(2)风险识别：（3)定性风险分析（4)定量风险分析（5）应对计划编制(6）风险监控，在监控中如果出现了风险登记单未预期的风险或“观察清单”未包含的风险，应该进行额外的风险应对规划.质量管理流程：确立质量标准体系；对项目实施进行质量监控；将实际与标准对照；纠偏纠错。质量保证人员，在整个项目中应该完成哪些工作？（1)计划阶段制定质量管理计划和相应的质量标准（2）按计划实施质量检查，是否按标准过程实施项目工作。注意项目过程中的质量检查，每次进行检查之前准备检查清单（checklist），并将质量管理相关情况予以记录(3)依据检查的情况和记录，分析问题，发现问题,与当事人协商进行解决.问题解决后要进行验证；如果无法与当事人达成一致,应报告项目经理或更高层领导，直至问题解决(4)定期给项目干系人发质量报告(5）为项目组成员提供质量管理要求方面的培训或指导项目质量控制过程基本步骤：（1）选择控制对象。（2）为控制对象确定标准或目标。（3）制定实施计划，确定保证措施。（4）按计划执行。（5）对项目实施情况进行跟踪监测、检查,并将监测的结果与计划或标准相比较。（6）发现并分析偏差.（7）根据偏差采取相应对策：如果监测的实际情况与标准或计划相比有明显差异，则应采取相应的对策。质量管理方面可能存在的不足，应该怎么解决?(1）没有严格执行公司完善的质量管理体系； （2）没有制定质量管理计划；(3）没有进行质量保证工作；（4）前期测试工作不充分。应该怎么解决?(1）严格执行公司的质量管理体系规范工作流程;（2）制定质量管理计划;（3)执行质量保证计划；（4）调配相关资源（如:人、财、物等)加强后续质量保证工作;(5）加强后期的质量控制和测试；（6）提前加强产品交互后的客户服务和维护工作；（7)加强沟通；(8)建议必要时修改质量基准争取以最小的代价获得用户认可.如何提升项目质量？1）强有力的领导；2）建立组织级项目管理体系；（3）建立组织级质量管理体系；(4)建立组织级激励制度;（5）理解质量成本;6)提高项目文档质量；（7）发展和遵从成熟度模型软件质量问题的产生原因可能有：（1）管理者缺乏质量观念，未从一开始就强调质量（2）开发者未将质量作为最重要而且必须完成的任务(3）没有真正执行“决不把不合格的中间产品带到下一阶段”的规定；（4）没有良好的激励机制；（5）开发人员看不到提高质量对企业生存与发展的重要性，缺乏主人翁责任感；（6）没有解决好质量管理者和开发者的关系；（7）对用户的质量要求不了解,缺乏使用者满意的思想；（8）用户对软件需求不清晰，缺乏二义性；(9)开发人员对用户的需求理解有偏差甚至错误；（10)质量保证与质量控制的关系不清楚；11）开发文档与管理文档对质量控制的作用不大；(12）软件开发工具引发质量控制困难；（13）不遵守软件开发标准和规范；（14)缺乏有效的质量控制和管理提升项目质量的基本步骤： (1)建立项目质量目标；（2）建立工作中的质量保证和质量控制规范； (3）建立对质量（过程和产品)参数的度量体系； （4）在项目中对过程和产品进行测量/检查,将实际情况与目标和规范进行对比以发现质量问题，并对质量问题的处理进行监督和控制;（5）对质量问题的出现次数和影响程度依次进行分析,找出原因并提出改进措施；(6）在上述基础上，不断循环，坚持不懈地提升项目质量。职能型组织的优点体现在如下方面：(1）强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流。（2）清晰的职业生涯晋升路线。（3）直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰。(4)有利于重复性工作为主的过程管理。缺点：职能利益优先于项目,具有狭隘性:组织横向之间的联系薄弱、部门间协调难度大;项目经理极少或缺少权利、权威；项目管理发展方向不明，缺少项目基准等.项目型组织的优点体现在如下方面:（1)结构单一，责权分明，利于统一指挥。（2）目标明确单一.（3）沟通简洁、方便.4）决策快。缺点：管理成本过高,如项目的工作量不足则资源配置效率低：项目环境比较封闭,不利于沟通、技术知识等共享；员工缺乏事业上的连续型和保障等。矩阵型组织的优点体现在如下方面：(1）项目经理负责制、有明确的项目目标。 （2）改善了项目经理对整体资源的控制。（3）及时响应。 （4）获得职能组织更多的支持.(5）最大限度地利用公司的稀缺资源.（6）改善了跨职能部门间的协调合作。（7）使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡。（8)团队成员有归属感,士气高，问题少。（9）出现的冲突较少，且易处理解决。缺点：管理成本增加；多头领导；难以监测和控制；资源分配与项目优先的问题产生冲突,权利难以保持平衡等。活动排序的工具:前导图（单代号网络图）、箭线图（双代号网络图）、计划网络模板、确认依赖关系活动资源估算的工具：出版的资源估算、专家判断、项目管理软件、自下而上的估算、多方案分析活动历时估算的工具:专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、后备分析制定进度计划的工具：进度网络分析、关键路径法、关键链法、进度压缩、资源平衡、假设情景分析、项目管理软件、提前和滞后量调整、进度模型、应用日历进度控制的工具：项目管理软件、进度报告、进度变更控制系统、偏差分析、绩效衡量、资源平衡、进度压缩、进度横道图比较、假定情景分析、制定进度的工具成本估算的工具：项目管理软件、类比估算、参数估算、自下而上估算、质量成本、供应商投标分析、准备金分析、确定资源费率成本预算的工具:成本汇总、准备金分析、参数估算、资金限制平衡成本控制的工具：项目成本变更控制系统、绩效衡量、预测技术、项目绩效审核、项目管理软件、偏差管理编制质量计划的工具：绩效/成本分析、质量成本分析、基准比较、过程决策程序图法（PDPC法）、质量功能展开（质量屋）、流程图、试验设计质量保证的工具：项目质量管理通用方法：绩效/成本分析、质量成本分析、基准比较、流程图、试验设计、过程决策流程图法（PDPC法）、质量功能展开（质量屋）；过程分析；项目质量审计质量控制的工具：检查、测试、统计抽样、6、因果图（鱼刺图）、流程图、直方图、排列图（帕累托图）、散点图、树状图、检查表、矩阵图、优先矩阵图、亲和图、相互关系图、过程决策流程图(PDPC图)、控制图、网络活动图合同管理的工具:买方主持的绩效审核、检验与审计、绩效报告、支付系统、索赔管理组建项目团队工具和技术：事先分派、谈判、采购、虚拟团队风险识别工具和技术：德尔菲法、头脑风暴法、检查表法、SWOT 技术、检查表和图解技术等定性风险分析的工具与技术:风险概率与影响评估、概率与影响矩阵、风险分类、风险紧迫性评估定量风险分析工具：期望货币值、计算分析因子、计划评审技术、蒙特卡罗分析