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产品实现过程中的费用控制方法第一讲 项目预算 范围定义与资源配置现代企业由于剧烈的市场竞争和高速的技术发展，以及频繁的产品更新，加速了产品结构的循环。当前以成本核算为中心的成本控制系统产生于“永久自行车时代”，它只适应产品生命期后边的连续生产阶段，侧重的是对于已经存在的一个成本结构进行修补。在这种情况下，向前段延伸的成本控制行动就具有四两拨千斤的作用，所以如果在产品的前端就进行成本结构的设计和成本的筑入，其作用是很显著的。因此，企业的经理，尤其是研发经理、工业工程经理、产品经理，除了需要掌握产品设计知识、技术知识和生产技术知识之外，还需要掌握产品成本的知识和费用控制方面的知识。项目预算、范围定义与资源配置项目预算对象在产品生命期，从开始设计到项目建设，到后来的连续生产。产品经理们，通常会遇到两类“钱”的问题，一是一次性过程的项目预算，二是重复性过程的产品成本。1.预算企业通常会有两种预算，一种预算是企业的经营性预算，通常是在年底或者年初的时候，企业会进行一年的预算，这就是经营性预算，包括预销售预算、成本预算、管理费用的预算和流动资金的预算等。还有一种预算属于一次性项目预算，是针对具体的发展投资和技术改造项目的预算，在必要的时候编制。比如用10万块钱，组织一次企业的10周年的庆典，这也属于项目预算，但是因为它和产品的成本关系不大，所以属于一次性预算。2.费用在项目的实施中，通过预算的实施（也可能预算没有包括）产生费用，费用以当期实际支出为确认标准，已经发生的就算费用。费用也可能以当期不归集或不完全归集为成本。3.成本按照国内的会计体制，只要支出就是费用，但是已经支出的费用不能归集到成本科目里去。比如一个项目投资了十个亿，如果放到后续的年代去折旧和摊销，成本是以费用是否应归属于本期为确认标准的，费用是按照财务科目当期归集后转化为成本。成本包括产品的成本、制造成本、经营成本或运营成本。项目的费用控制实际上是属于一种投资，过去，这种投资是由建设工厂的项目经理们来控制的，而在投资之后，产品的成本通常是由产品经理们来控制的。在计划经济时代，产品经理甚至不涉及到产品的成本控制，他们涉及更多的是产品技术和生产技术，但是由于现代企业中产品的生命期在缩短，产品的更新换代频繁，产品经理需要兼顾生命期的全部问题，这个时候有些企业把产品经理、项目经理的职责转移到产品经理头上。产品经理要负责产品的全生命周期的费用控制和产品的成本控制。 图1-1 项目经理与产品经理费用控制关系4.预算对象在企业中，哪些项目要进行预算？哪些项目不需要进行预算呢？项目的预算对象是那些一次性过程的预算。项目是创造独特产品服务或者结果的一次性活动，这里的产品指广义上的产品。在企业中有这四类属于企业的一次性过程。 研发项目第一类是研发项目，包括基础研究、应用研究和应用开发，企业研发一个产品，从研发立项开始到生产结束、销售，这是一次性过程。企业研发完一个产品之后，可能会再开展另外一个研发，那前一个研发就已经宣告结束了，因此，这是一个一次性的过程。 产品实现项目第二类是产品实现项目，它包括设计产品实现、定单产品实现和新产品导入。比如企业获得一个客户的定单，客户提出产品的一些功能和技术要求，企业从设计产品开始，到配备产品的工艺条件和生产设备、检测设备，一直到完成产品的提交，这一过程就是产品实现。产品实现和研发区别在于研发是根据市场的需求去研制产品，然后到市场上去卖，而定单产品实现是根据客户的要求设计、生产，然后卖给他，所以产品实现项目有些属于一次性过程，需要预算。当然有些是不需要预算的，比如这个定单只是数量的变化，如一个食品罐厂，它给很多家做，给王老吉公司做、给可口可乐公司做、给李锦记公司做那么这个产品的变化很小，所以不需要进行预算了。 生产工程项生产工程项目往往是指一些新建的项目或技改的项目，比如重新建设一个工厂，或者扩大生产线是新建的项目。技术改造的项目往往包括产品的更新、设备的更新，还有工艺的更新、材料的替代，这些过程都需要进行预算。 管理改善“管理改善”这个词是从国外引进来的，中国的企业管理很多还不够规范，所以近年来不断地引进一些先进的管理概念，比如ERP、BPR、SCM、6、TQM、TPM、LEAN、IE、5S、ISO、GPM、OSAHS、用户认证等，中国企业在应用这些管理理念时实际上就是改善自己的管理，这些管理过程改善的项目通常也需要进行预算，这些项目往往也是些一次性的过程，当然这些项目有个特殊的特点：就是在一次性改善之后，还需要进行持续的改善，所以预算往往针对的是第一次建立这些体系的过程。预算与项目范围定义预算针对的是一次性的过程，企业需要进行费用预算（即预计做一件事要花多少钱），以便根据预算作出是否动用资源的决策和在实施中控制费用的依据。1.概念性估算现实生活中很多预算做不准，仅仅进行了概念性的估算。预算的形成实际上是一个过程，这个过程的第一步是进行范围的定义。这个范围定义和概念性的估算是不同的，概念性的估算是指进行大体的、印象性的估算，比如当你准备进行装修，你肯定会从同事或者邻居那里了解一些信息，比如对方告诉你，他装修花了5万块钱，那么你就得出了一个概念性的估算。2.范围定义而范围定义是指你真正去和装修队洽谈，装修队首先会问你，究竟是要装修地板、吊顶、刷墙还是门窗都要装修，这就是范围定义。你告诉他范围定义之后，他会进行第二步工作分解，根据你要求的装修地板、吊顶和刷墙，分析要做多少工作；然后进行第三步资源配置，计算用多少材料、人工、价钱；第四步是细节的估算，即每一部分装修涉及到多少人工、多少价钱、多少材料；最后一步是编制预算。（如下图所示：）预算过程图1-2 预算编制流程那么装修队队长实际在编制预算时，他会把他估计的材料费用和人工费加在一起，然后估计要用到8万块钱，原先概念性的估算是在5万元左右，这是通过编制预算来修正概念的估算。 项目预算与项目范围的约束关系因为项目的一次性过程都有一个目的，比如要研制一个产品、建设一个工厂，甚至增加一台主要的生产设备，这个目标的达成是通过不同阶段的结果或称为交付物来获得的。比如要增加一台设备，首先要确定这个设备的规格，这个规则就是第一个交付物；然后双方形成合同，合同就是第二个交付物；对方根据合同制造出设备，然后交付设备，到货的设备是第三个交付物；安装调试之后是第四个交付物；最后验收完了才是最终的交付物，所以在完成阶段交付物的时候，要进行很多作业，这些作业包括设计、包括制造，这些作业需要耗费资源，资源包括人和材料，资源和资源占用时间就形成了费用，所以预计的费用就是预算。如果用图来表示目标、范围和预算的关系，可表现如下：图1-3 目标、范围和预算的关系图 项目预算与范围定义通过以上这个图可以看到，当目标不同的时候，范围预算和时间要求都不一样。如果对预算没有把握，首要的步骤是搞清楚项目的内容。同样的一个项目名称，预算可以差异很大。比如某一企业有一款新型洗衣机的研制项目，如果范围定义只是出一个样机的设计和测试，可能使用60万人民币，花6个月的时间就可以做出来了，但是如果研制新型洗衣机的范围包括20台样机，这20台样机可能会送到客户那里去测试，送到正规的实验室去进行第三方的产品的认证和测试，那么可能就需要使用70万人民币，花9个月的时间；如果这个新型洗衣机的研制项目还包括把原来那个老型的洗衣机车间改造，让它具有一定的生产能力，那么可能就需要1200万人民币，花12个月的时间。如下图所示：图1-4 项目预算范围在给项目范围定义时，预算具有很大的差异。这一特点有时被用来把一个超支的项目“变化成”不超支的项目，也就是说项目的名字还是这么叫，但是通过范围的裁减，可能发现项目要超支了，或者通过范围的裁减去掉了一部分内容，变得不超支了。正如前面提到的家庭装修队，原本以为要5万块钱，装修经理经过预算说要8万，当然业主也可能一口咬定就5万，多一分钱也不拿，那装修工程队可能会说：好吧，就5万，但实际上他可能在装修的范围上进行了裁减。3.工作分解工作分解实际是现代人解决复杂问题的最简单、最有效的办法。当一个复杂、大的问题解决有困难的时候，我们把它分解成小的步骤再逐一解决，会使困难变得容易很多。以一个新型洗衣机研制的工作分解为例，它可以分解成：图1-5 新款洗衣机研制的工作分解图从上图可以看出，这个新型洗衣机研制的工作分解是有层次的，一开始是中等的作业任务，接着是小的作业任务。那么进行工作分解的目的是能够给项目的作业进行资源的配置和估算细节的费用。比如盖房子，我们要考虑厂房建造、设备、基建、主体装修、给水排水、电照通讯、暖通等方面的费用。作业分解与项目资源配置1.资源配制在项目中的作用资源的配置在项目中有三个作用： 作为一种思想概念由于作业需要资源，资源的耗费产生费用，无论预算是否包括了所有的资源耗费，费用是客观存在的，只不过以其他形式出现在财务的科目中。在企业中有很多的项目，经常出现预算小，实际费用大的现象，形成隐性的成本，这是因为没有把耗费的资源包括在预算中去。预算中遗漏的资源耗费将失去控制，值得注意的是这恰恰是制造业通常存在的问题。比如企业有很多研发项目，包括生产工程项目、过程改善项目，预算中没有包括内部人力资源的耗费。而在研发项目中，有生产部局部参加这个研发项目的试做人员、质量部的测试人员、设备部的调试人员，他们可能都参加这个项目，这种人力资源的耗费，实际上没有包括在项目的预算里，但是企业实际是支出了。也就是说企业的项目中使用的资源都是企业的花费，不管预算里包括了没有，如果没考虑在内，预算中遗漏的资源耗费就会失去控制。研发项目完成了，究竟用了多少材料和机器，研发部的人员是清楚的，但是在研发过程中，有多少配合的人员是不清楚的，但是配合人员的工作成本实际上都是研发项目的费用。 作为一种计划方法企业里有太多的计划是制订了时间的，计划做完之后就把它发布出去了，这种计划实际上是个目标驱动，只有针对这种计划配制上资源之后，这个计划才是一个落实的计划。比如这项工作需要多少人、多少材料、多少机器，需要什么条件，把这些资源配置上，这才叫资源驱动的计划，这个计划才是落实的计划。没有资源配置的计划是空洞的计划，配置资源后的计划是落实的计划。避免计划落空的手段是进行资源配置。 作为一种预算步骤资源配置是预算的第三个步骤，资源配置中的资源一般是指的人力资源、材料资源、机器资源和借用的资源。2.资源配置的形式在项目的不同阶段，资源的配制形式是不一样的，它基本上有三种形式。 线性责任图线性责任图，就是在项目一开始的时候，并没有任务的细节，作业的分解不够细的配置方式，也叫职责性资源配置，它有两个功能，一方面是把资源配置到任务上去，另一方面是分配职责。就是每一项工作，需要多少个人，什么样的人，不明确具体负责人，但是可以大概知道这些人可能是工程师、可能是电工、也可能是管工，对于研发项目可能是设计员、设计师、工艺师，分责任图的目的是为了计算出这些任务配置资源之后总共需要多少资源、费用是多少。要执行作业的时候，就要具体明确设计是谁来做，做多长时间，这个是任务指派性。 计划性的资源配置预算往往需要使用的是第二种，即计划性的资源配置，就是要计算出每一项工作需要多少个人来做，用多长时间来做，如果知道了这个人的工时成本，甚至工资的成本，那么就可以估算出这些人工究竟需要多少钱。除了人工之外，还有物质的资源，即设备、材料等，通过物资的需求计划来配置。 调查表项目需要很多的物资，是用分类调查表的办法来得到的，比方材料，可以通过执行项目的工程师填报获得。在项目中还有一些标准件，也是通过调查表获得。在项目中可能还会有一些构件和配件，有一个作业表格，也可以通过表格调查获得，这个就是资源的配置。表1-1 构件、配件和设备、机具需求表序号WBS（账目编号）品名规格图号单位需求量需求时间加工单位12n序号WBS（账目编号）设备名称型号数量使用开始时间使用结束时间来源备注12n第二讲 估算方法与预算结构估算方法与预算结构概念估算、参数估算与细节估算预算的过程和装修队的预算过程是一样的，只是形式上有差别，第一个要有范围的定义；第二个是要有工作的分解；第三个有资源的配置；第四个有细节的估算；第五个是编制预算。从估算使用的方法上划分，有三种类型的估算，即概念估算法、参数估算法和细节（或详细）估算法。1.概念估算法概念估算方法根据经验估计（你的或别人的）的。比如我们在装修房子前问一下同事装修用5万还是10万块，这就是最典型的概念估算。当然还可以再准确一点，开始涉及到一点项目内容，比如建厂房，已知同行业某企业已经建造的厂房面积为10 000，基础建设费用为3 700万元，现在企业想建造12 000同类厂房，建造费用的概念估算为：（12 00010 000）3 700万元=4 440万元这种概念估算法中并没有考虑到新厂房的设计差异和建造过程中的施工差异、费用管理差异等因素，故估算的精确度不高。虽然估算的精度不高，但由于概念估算简单和快捷，不需要耗费比较多的人力和时间。通常，在项目的启动阶段经常需要使用概念估算法。2.详细估算法除了概念估算之外，有一种比较准的办法，就是详细的估算，详细的估算就是在工作分解、资源配置的基础上，把项目的逐项细节费用，估计出来之后，汇总加在一起。分解可以根据描述估算目标组成的文件进行，例如设计图、施工图、材料清单、设备清单等。根据每个分解项的计算标准、单位价格、材料定额或估算规则，逐项估算后进行汇总。在基建行业，细节估算往往由专职的预算师，根据施工图来进行估算。企业里边有一部分项目涉及到基建工程的，但是还有一部分像设备工程、生产准备工程，也要使用详细估算的办法。比如把一群大小设备加起来就是设备的预算，把一台设备的设计费用、制造费用、安装费用、调试费用、运输费用都加起来，就是一台设备的费用，这就是细节估算的办法。3.参数估算法在概念估算和细节估算的中间还有一种办法叫做参数估算法，它比概念估算要准确，但是比细节估算又要差一些，这个在企业中用得比较多。参数模型估算法中又分为指数估算法和系数估算法。 指数估算法指数估算法是根据类似项目与新项目的生产能力差异，设定类似项目生产能力与新项目生产能力比例的指数，根据设定的指数来计算出新项目的投资。例如一种大型设备，根据经验划出一条线来，生产200吨/天的一套设备要投资多少钱，400吨/天要多少钱，600吨/天要多少钱，800吨/天要多少钱，这种方法在连续生产的化工、塑料企业用得比较多。指数估算（非线性概念估算，精度为30%）200吨/日 400吨/日 600吨/日 800吨/日图1-6 指数估算法设定某设备的产能和投资 系数估算法另外一种参数模型估算法称为系数估算法，或因子估算法。这种方法是在已知某项费用的基础上，根据行业经验数据乘以某个系数获得另一项费用的估计值。系数估算法因为简单可靠，在费用估算中使用得比较多。比如某一个单位A到单位B去借人，借一个星期，那么除了计算这个人的人员工资和福利费之外，还要收取他一定的管理费。这个在企业之间人力资源的使用上经常碰到这种情况。按照国际惯例，人力资源管理费=（人员工资+福利）0.6。利用这个参数就可以估算出来。如果有一台设备价值100万，它的运费大概是：设备包装运输费=设备价格1.03。再一个是直接材料费，如果要生产一个产品的话，要估计直接材料费，它的计算方法是：直接材料采购费=销售价格0.65。当然每个行业直接材料费是不一样的，在行业里边，通常都有自己的数据，就是直接材料究竟在50%，还是在60%，还是在80%都有参考。甚至包括造房子，究竟要造多少平米，乘以单位价格就可以了，单位价格可以作为一种参数，比如1400/平米，小高层一般是七、八层的房子，在内地可能会900元/平米，那么就可以估计出这个房子的价格是多少。上述例子中的系数因不同地区、行业或企业而异。另外，因为产品经理，业务部门经理和预算师、基建的预算师是不一样的，预算师可能用一个月，甚至可能两个月来预算出建造一个厂房要多少钱，产品经理和业务经理可能需要三个小时。业务部门的经理更多的使用参数估算法。产品经理们如果要进行估计，首先要有一个概念，建造这么一个工厂需要多少钱？当他确定了材料、直接人员、间接人员工资和福利费，地价也会有一个参数，所有的建筑物都是有一个中间的参数，这些参数就是他们的经验，有了这些经验之后，就能够在三小时之内估计出建设一个工厂需要多少钱，他得到这个估算的目的，是要做出决策，做还是不做，这个参数对于项目的决策者很重要。【案例】有一个公司是这样估算他的厂房造价和面积的： 研发项目的预算结构根据项目的不同，预算的行业中都有一些规定，如研发项目，财务部和国家税务总局都有明文规定，研发项目包括哪些内容。业务部门的经理可能对上边的财务科目并不完全了解，在预算的时候会遗漏某部分内容，比如仅仅计算增设的设备、购买的材料和发生的对外委托的加工和服务，在企业中比较常见，也就是说在对一个研发项目进行预算的时候，往往只计算花出去的钱，实际自己内部的消耗并没有计算进去，这种现象不利于企业的成本控制，特别是制造业的项目过程和经营过程在财务上混合的特点，尽管财务人员在最后财务结算的时候，会把研发经理在预算中遗漏的部分算出来，但是这在财务上叫成本归集，这种归集往往属于秋后算帐。比较好的控制实际是使用项目管理的方法在预算中纳入企业内部的资源消耗，在项目实施中按照完整准确的预算来控制外部的资金支出和内部的资源消耗。严格地说，内部资源的耗费没有纳入到研发项目费用的控制范围。随着ERP在企业的越来越多的应用，对统计企业内部的资源消耗是有很好的作用的。财政部、国家税务总局关于促进企业技术进步有关财务税收问题的通知(财工199641号) 中明确规定核算范围为： 研发人员的工资 设计费用研究开发新产品时所发生的直接设计费用。 工艺规程制定费研究开发新产品、新技术、新工艺所发生的工艺规程制定费（含委外）。 设备的调整费用研究开发新产品、新技术、新工艺时的设备调试调整维护的相关费用支出。 原材料和半成品的实验费新产品试制试验失败时的材料性的费用损失。 技术图书资料费技术图书资料购置费、技术资料制作复印费、技术资料查询咨询费等。 中间实验的费用中间技术、工艺等的试验费或者规模化生产前的中间试验试制生产的费用（损失）。 研究设备的折旧研发部门（技术中心）的研究开发和中间试验设备的折旧。 新产品的实验与新产品的试验、技术研究有关的其他经费（包括：研发人员差旅费、研究开发人员培训费、研发部门办公费和物料消耗费等） 委托其他单位进行研制费用研发包括的费用是比较多的，可能研发经理遗漏得比较多的是研发项目的费用结构。生产工程项目预算结构生产工程项目往往要比研发项目大得多，用的钱要多。大致比例是1：9到2：8。1.新建与技改生产工程包括两类:一类叫新建，一类叫技改。新建就是新建一个工厂，技改是在原来的工厂上进行一些技术改造，增加设备，改变工艺。生产工程项目规模大的可以大到几十个亿，小的几百万，增加一台数据加工中心，或者由于供应路线改变了，或者为了节省成本，把能源消耗很大的设备，原来是用电来加热的，现在改成用液化石油气加热这些都属于生产工程。新建和技改在预算结构上一个很重要的差别就是，有没有流动资金，新建的项目往往会在费用结构里会有一部分流动资金，技改项目因为是在现有的经营机构下进行改造，大部分预算科目没有流动资金。而新建项目属于“另起炉灶”，需要估算项目建设后需要的流动资金。2.预算科目生产工程项目费用预算国家财务部有建设单位财务科目的规定和中国国际工程咨询总公司的工程项目预算科目的准标准。另外，国家发改委对可行性研究报告的规定中，也有对预算内容的规定。企业在编制生产工程项目费用预算时，可以参考上述文件。企业在进行这种预算编制的时候，可以参考上面这些预算。3.形成过程生产工程项目的预算是多个部门共同工作的结果，不是财务部门拍脑袋的结果，生产工程费用预算通常需要经过一个从上到下再从下到上的反复过程。在项目的初始阶段，项目决策层对项目费用只有概念性的估算。项目管理人员根据这个概念性的估算进行项目产品和项目范围设计并进行估算的分解。这种预算形成方法被称为从上到下的预算方法。随着项目在产品、交付物、范围、资源等方面内容的细节化和明确化，项目中各个子项目或项目组成部分的预算被细节化和精确化。将各个子项目或项目组成部分的预算汇总形成项目预算的方法被称为从下到上的预算方法。一开始通过概念估算，大致投资多少钱，然后经过各个部门进行自己部门的工作分解，进行自己部门的资源配置，最后形成一个项目的总的预算。如下表： 表1-2 生产工程项目预算的形成过程概念估算工作分解资源配置项目预算编制综合部概念估算与日程节点综合人力配置总预算基建部基建动力作业分解基建动力资源配置基建动力工程预算基建动力费用估算设备部设备工程作业分解设备工程资源配置设备工程费用估算生产部工序试作作业分解生产准备资源配置试产材料费用估算质量部产品试验作业计划质量管理资源配置质量管理费用估算市场部市场开发作业计划市场开发资源培植市场开发费用估算财务部项目帐号编码系统制订项目会计师配置项目资金计划【案例】一个投资2亿人民币的生产工程项目，包括生产设备、厂房动力土地开办费。它还有一块流动资金，这是生产工程特有的，流动资金实际就是建设完这个工厂之后，有一部分材料的库存，要占用钱，在生产线上有一部分制品，要占用钱，然后在成品库里有一部分成品的库存，要占用钱，流动资金在生产线上是材料、在制品及成品的库存。现在企业把产品卖给别人，别人一时不给钱，就存在应收账款，应收账款要占用企业一部分钱；另外在生产过程中，要给工人发工资、管理费，占用流动资金。那么获得了销售收入，这笔钱就运作起来了，所以叫流动资金，减少流动资金，在应付款这一块，可以减少一部分材料库存.如下图所示:技改项目和生产工程项目一个很重要的差别就是，它没有流动资金，是按照项目的作业花钱，比如对车间进行改造，对宿舍进行改造，这属于基建动力方面的费用；进行新产品的生产准备，能要准备一些物品、设备，还有间接的材料，这个属于生产准备的费用；另外要增加一部分办公人员、管理人员，甚至包括专家的费用，这四块是比较典型的技改项目的预算结构。技改项目和生产工程项目结构中共有的一块预备费用。因为未来的项目是不确定的，一个是项目将来执行的时候，内容上会有不确定，在预算的时候也不敢完全肯定能算得准，比如用概念估算的时候，可能会有30%到50%的误差，都有可能，细节估算往往也只能做到10%的准确性，那么预备费就是为了在项目预算中出现变更，或者在预算误差的时候应急。图1-7 技改项目各个阶段的预算误差第三讲 项目预算控制有人可能认为，从理论上讲，财务部门严格按照预算科目进行支出，这个项目基本上就不会存在超支的问题。因为只要多收钱，财务部门不支出，那么预算的结果肯定不超支。但是现实不是这样的，很多项目，甚至那些很有经验的基建工程的项目，往往都会超支30%、50%，甚至两三倍的超支。首先，有预算就会有误差，有可能重复计算某个项目，也可能是有遗漏的项目；其次，有可能项目范围的方案在执行过程中发生变动，比如厂房设计、设备、价格发生变动。所以，要通过控制才能够达到预算的目的，在最后结算的时候，才能够比较符合预算。项目的局部反馈控制谁控制预算？这是个问题。人们一贯认为，“财务人员是管钱的”。控制是有三个职能的，第一个职能是制订基准；第二是度量差异；第三个是采取调节措施。在这三个职能中，财务人员能够做什么呢？事实上，财务人员在预算控制系统中仅仅是差异度量“仪表”和现金支出“阀门”，看仪表的眼睛和操作阀门的手是产品经理们，预算的控制主体是产品经理们。局部反馈控制定义项目是一次性过程，结算的时候发现费用超支，就改变不了了。所以这种一次性过程的控制，在控制里叫做局部反馈控制，也就是把项目过程分成一个、一个的阶段并建立预算基准，然后根据阶段或时间来作为控制基准，最后检查这个阶段或单位时间的结果是不是和基准一样。比如一个产品的研发项目，就可以把它分成在市场调研阶段、设计阶段、样机控试制阶段、工程开发阶段、市场开发阶段，预算每个阶段花多少钱，这就是分阶段的预算基准。在市场调研阶段就要开始控制费用，不能等到最后算总帐的时候，才发现预算超支。图2-1 项目预算控制系统图这是一个系统的项目预算控制系统图。从图上可以看到的有几项功能：一个是制订分阶段的预算基准，每一个阶段都进行费用状态检查，发现预算的差异就要进行调整行动。这样分成阶段控制之后，才能够使项目的预算和实际的费用一致；还有一个功能是进行变更控制，就是在调整行动或方案时改变预算基准，在术语上叫变更控制小组（CCB）。此图既可以用在项目里，也可以用在生产过程中，任何管理和控制的工作都可以用到这个系统图。利用这个图会对管理控制有一个系统的概念，从开始的阶段到一步一步设定基准和检查。局部控制的基准1.预算科目基准大部分人认为，预算的科目是费用控制的基准，可以按照设备费、材料费、基建费、人工费的多少，把每一个科目作为控制基准，而实际上预算有很多科目是跨越项目的整个阶段的，如果以科目作为基准的话，那些跨越项目完全阶段的科目就比较难控制，等到最后算帐的时候可能会发现费用超支了。比如购买生产设备，在开始时会支付定金，中间支付一部分，最后项目完成、安装调试之后，才支付最后的一笔资金，这个费用科目是跨越整个时间阶段的。2.预算时间基准前面提到的阶段基准，还可以以时间基准作为费用的控制基准。预算科目的基准在时间上统计起来之后，就变成了预算的时间基准，就是每个月花多少钱，目的是什么，有一个坐标。比如在项目执行第一个月，有一个预算的基准是花1140万，在第一个月结束时，可以检查一下钱花完了没，活干完没。所以预算的时间基准是一个很重要的概念。局部反馈控制的核心第一步，就是制定出分阶段的预算基准来，按照项目的不同实施阶段来制订基准，也可以按照单位时间来制订基准。这个时间基准目的是为了能够及时发现差异情况，及时采取调整行动。如下图所示：WBS费用名称预算9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月1生产设备6,814000355.500547.500355.51.1生产设备(见清单1)6,2431.2包装、海运费3371.3海关、商检、路运费421.4设备安装配管配线1921922基建动力工程11,2801115268214541855263413521580002.1宿舍建造工程(含配置)3,50080040040040050010002.1动力改造工程5,7001800800110018002002.3厂房改造工程1,420426284355284712.4设计费200180202.5动力增容费1805050802.6报建费10083112.7监理费80326482.8环保评估费2010102.9临时设施费801050203生产准备费1470002003925102001680003.1生产物品(见清单2)9682002002002001683.2设备备品(见清单3)1921923.3试车间接材料(见清单4)1921923.4试车直接材料(见清单5)1181184管理费1,02233.319.319.333.399.319.3480.3259.319.319.34.1项目办公家具2814144.2设备专家费4614614.3工人培训费50504.4计算机及附件50304.5国内差旅费3033333333334.6国外差旅费12512.812.812.812.812.812.812.812.812.812.84.7接待费3033333333334.8文具50.50.50.50.50.50.50.50.50.50.54.9车辆2402405预备费1,414总计22,000.01,148.32,701.31,703.32,635.83,243.31,571.31,353.8259.319.3374.8计划累计值1,148.33,849.65,552.98,188.711,432.013,003.314,357.114,616.414,635.715,010.5图2-2 预算时间基准与预算科目基准3.单位时间累计费用基准生产工程项目的资金量需求量大，不好控制，资金累计曲线即可以作为项目预算的单位时间累计费用基准。如下图：总费用估算与目标累计图2-3 总费用估算与目标累计图在项目管理界，资金累计曲线也叫S曲线，在数学上它叫罗阶斯梯曲线，它的用途是作为阶段的控制基准，项目一共要花多少钱，第一个月花多少，第二个月花多少，累计起来，这就是时间基准。这个线还有一个作用就是如果生产工程运用的资金很大，财务部会根据这条线分阶段的来准备钱。另外，它还可以作为融资计划的基准，确定资金的到达时间。有了这个累积资金的曲线，就能够分阶段的来控制。预算的基准控制基准的控制是为了控制住预算的基准。基准控制的内容包括很多方面。总预算基准变更总预算基准变更就是项目总额度的减少或增加。在初期概念估计的时候，估计得不准，比如买数据加工中心初期估计要500万，经过设定规格、功能、技术要求、考虑后续加工之后，一算可能要增加到550万，这就是项目总的预算的变更。预算科目的变更预算科目的变更是最多、最常见的，有时是总的预算额度不变，但是科目之间有变化，比如生产设备的钱不够了，企业为了维持总的预算不变，把盖房子的钱拿一部分给设备；或设备不够了，厂房正在建造中，不盖了，到外面租房去，然后拿一部分钱给设备，这就是科目之间的变化。甚至还包括减少一部分预备费用，拿来做别的；又比如本来想买车，现在不买了，都在外边租车，将来有钱了再买，这些都属于科目之间的变更。这种基准变更是在预算总额不变的情况下，具体预算科目的基准变化。例如：设备科目与生产准备科目之间的调整、减少预备费，增加可使用费用但减弱抗风险能力、减少流动资金，增加可使用费用但负担后移、变更交付物范围、标准、等级改变科目预算、改建为租，增加可使用费用但负担后移等。基准控制方法基准的控制不是由 业务部门经理或者项目经理控制的，基准的控制往往是由变更控制小组来控制的。在项目的初期就要确立基准变更的审核批准职责和工作程序。费用基准的变更通常需要由项目经理的上级审批，这个审批组织在术语上被称为变更控制小组（CCB），在制造业的研发项目和生产工程项目中，通常利用现有的职能机构、管理职责和工作程序来实现基准控制，并不会专门成立变更控制小组CCB（生产工程项目中的基建子项目会成立专门的变更控制小组），需要项目管理人员识别出现有组织职能和工作程序中的变更控制系统。产品经理要识别出在组织体系里边，这个基准变更的审批渠道，要通过哪一级来审批，获得什么？比如原来设备是500万，现在要增加到550万，那么要通过哪一级审批来获得这个批准？这事先要确定好。预算的状态控制预算的状态控制是项目团队控制的。控制方法就是根据确定的预算基准、定期的度量和分析预算的状态差异，根据费用差异程度，决定采取的控制措施。例如，一个生产工程项目在项目中期，发现设备购置的实际费用和预算基准的差异是500万，这500万怎么解决？有两个办法，一个办法是实施状态控制，即通过调整设备清单、修改设备规格、修改设备价格，或重新选供应商，状态控制与基准控制的差别就在于维持原来的预算基准不变；另一个办法就是进行基准控制，而基准控制可能是通过组织程序修改总预算或者部分预算的科目，比如总