大未来读后感.doc

资本主义的一次自我调整
－－《管理大未来》读后感
企业经营长期制胜的秘籍是什么？既不是卓越的运营，也非新的商业模式，正确的答案是管理创新——组织不断拥有激活人才、配置资源和构建战略的新方式。在上个世纪，在“管理的技术”层面取得的突破使得通用电气、宝洁、丰田等企业不断提升经营业绩，并建立起长远的竞争优势，但遗憾的是，绝大多数企业缺乏一种产生重大的管理创新的过程与机制。
全球知名管理大师、“核心竞争力”理念首创者加里·哈默教授依据多年的企业研究和分析指出，在组织的绩效取决于适应性和创新性的新环境下，当今流行的聚焦于控制和效率的组织管理模式已然过时。那些期望获得长期、持续性竞争优势的企业更应该关注管理创新，例如谷歌、惠而浦、戈尔、全食超市等公司。本书向人们昭示：在21世纪，一种管理变革的新风潮正在发生，而且它将席卷未来的整个商业世界。
《管理大未来》是美国加里.哈默和比尔.布林于2008年写的一本书。刚拿到这本书的，我想这本书大概是写怎么管理未来的时间、或是写如何实现战略规划、或是写如何搞好今后的人生规划的一本书。但是读罢《管理大未来》，才真正了解到，它是论述未来如何管理，介绍今后如何进行管理创新的一本书。
本书的主题是企业面对21世纪如何实现自己的管理创新。本书
的思路是沿着企业管理为什么要创新，创新的目标是什么，怎样实现创新来展开。
作者首先阐述了传统管理存在的问题：作为“科学管理之父”，泰勒致力于与浪费的动作、错误的设计、不现实的标准、工作要求与员工能力的不匹配、错位的激励制度等做斗争。著名的德国社会学家马克斯.韦伯是当代的泰勒。他将科层体制视为社会组织的核心：“经验显示，一个纯粹科层体制的行政组织，从技术的角度看，能极大程度地提高效率，并能最合理地控制人的行为。科层体制组织比其他组织更精确、更稳定、更有纪律、更可靠。对组织的主管和具体执行者而言，它使组织的业绩可不断重复。”在哈默看来，泰勒的管理理念和韦伯的科层体制的确提高了组织的效率，但同时成为充分调动所有组织成员积极性的妨碍。这种管理模式的不足之处是，管理太多，自由太少；等级太多，社区太少；督促太多，理想太少。哈默认为，必须进行管理创新。哈默提出新世纪里公司面临的三项最艰巨的挑战：1、不论大型或小型组织，战略调整的步伐都将大幅加速。2、让创新成为每人每天的工作。3、为员工创造愿意全心全意投入的工作环境，从而激发员工发掘自己的最大潜能。如果企业不能做到这三点，势必将会被时代淘汰。
管理创新的目标是什么？所谓管理创新是从根本上改变管理工作的方式，是一种显著地改变面向顾客的组织形式并最终推进组织目标的手段。创新是有目的的创新，而不仅仅为创新而创新。管理创新的根本目的，就是要充分调动企业内所有员工的积极性和创新能
力，而不是仅仅调动高层人员、中层干部的积极性。
创新最大的困难在哪里？最大的困难就在于高层管理人员固有的管理模式、管理思维及对既得利益得而复失的担忧。
戈尔公司没有管理层级和组织结构图。几乎没有人拥有头衔，没有人有老板。如果你召开一个会议，人们来参加了，那么你就是领导。在这个系统中执行者的权力永远不能被认为是理所当然的，因为团队可以自由罢免它的头领。戈尔相信，对组织而言，自发的承诺在很多时候比服从有价值得多。
本书所有有关管理创新的基础和潜在的理念，就是改变了以前对人的看法和认识。人不再是传统意义上的劳动力。在资本主义社会，劳动力向来与生产工具一样，都是可以购买的商品。而现在要把每个员工都看作是有个人意愿的、有创造力和创新能力的主体。因此作者
提出要改变对一线员工的看法，要尊重每一个员工，给他们相应的权力，“进取心、创造力和激情都是天赐的才能，它们是公司员工每日、每时、每刻对公司的恩惠，员工可以选择给予或者拒绝，这是命令不来的。”“责任感无法靠打字机制造出来，也无法靠管理顾问提炼出来，更无法靠几天事后努力修补出来。他来源于一种真正的使命感、可能性、或者愤怒。责任感不是强加给他人的，而是要彻底令人信服。真、善、美、服务、智慧、公平、自由、激情，这些才是长久以来能真正激发人类追逐终极成就的精神责任感。”
几点共鸣：
1、制约组织实现优良业绩的不是其营运模式，也非其商业模式，而是该组织的管理模式。管理创新是一个公司获得长久竞争力有时的独特能力。
2、如果你想在未来的“创造力经济”中占领高点，你需要的不仅仅是认同、专注和机敏的员工，更需要它们兴致勃勃、诙谐幽默、充满激情。
3、对员工充分授权的基础是公司高层管理者对员工的极大信任，相信员工能够采取有利于公司的行动。
4、全食公司是一个为其他人创造价值而共同努力的工作社团。
5、让创新成为每位职员的工作。管理创新最大的障碍是对传统管理的深信不疑。
6、在网络结构下，同一层面有多远的节点，有密集的人与人
之间的联结，时间信息可以流向各方，不需要中间层的过滤。
7、在一个高信任、低敬畏的组织里，员工不需要太多的监管--他们需要指导和支持，而不是老板时时在左右。
8、经济价值越来越多地成为与员工工作中发现灵感、使命感和快乐感的产物。
9、谷歌的组织象互联网一样：高度民主、密切联系、扁平化。
10、唯一的“管理”就是发挥组织的集体智慧来解决大大小小的决策11、深刻的变革会带来危机。驱动变革需要强有力的领导。变革从高层开始。
12、管理创新不是一个6个月就结束的项目，而是永无止境地探索更好地解放和组合人类能力的方法，它以最简单的“为什么”开始。
13、建设未来公司所需的5条关键设计规则：生活—变异；市场—灵活；民主—参与；信仰—意义；城市—偶遇。
14、在一个依靠创造力来发展的世界，富有激情的员工的业绩永远超越那些仅仅只是勤奋的员工。
15、吸收创意，激发创新源泉。处理系统问题，你必须理解问题的根源。设立变革性目标，但采取渐进的步骤。永不放弃：创新是永恒的！
16、通过管理产生的放大效应和聚集效应，公司可以不断扩展个人和组织的的生产边缘，实现更好的业绩，这也是管理创新的核心目标。篇二：竞争大未来
《竞争大未来》 百科内容来自于:
竞争大未来:企业发展战略 作/译者：(美)加里﹒哈梅尔 王振西译
《竞争大未来》导读
1、作者简介作者盖瑞.哈默尔 (gary hamel) 曾被《经济学人》杂志(economics)誉为“世界一流的策略大师”的哈默尔 教授，曾率先倡导策略意图、核心竞争力、企业想像力、策略性架构及产业洞察力等新观念。hamel在08年出的《管理大未来》非常热，但是在94年出版的《竞争大未来》也是一本经典的著作。以下是我的一些读后感和总结。2、第一章——走出过去 迈向未来作者对经理提出8个问题，这8个问题是要让经理人知道他们关注的更多是在效率和竞争，这些都是过去的；而对创新也就是对未来的竞争花的时间比较少。为什么呢？
因为未来的不确定性，是高管回避对未来的探讨，借此来隐藏其不能控制未来的事实。【真是一针见血，就像茅宁课上说的，许多学者不会对未来做出预测一样。】
换句话，因为当前的工作相对可以控制，所以他们干劲十足；而未来不可控制，所以他们就回避对未来的深思熟虑，也就显得缺乏想象力。
那他们可以控制的是什么呢？
重组。就是裁减人员。
改造。就是对核心程序进行改造
这些任务都是正当合理的，所以经理非常乐意，但这样不能保证企业获得成功。要取得成功就要创建未来市场，更新核心战略，构想和创建未来。【但事实上，现在的企业都是在红海里拼杀，未来这个词太过虚幻，作者下面应该详细且具体的描述如何构建未来。】 重组80年代末期，那些原来的老大企业追求的是平稳运行，在技术上，人口上，管理上的变换的挑战，而且对手在生产力和质量上的快速变化使得企业内部的经理来不及调整，变化的速度没有外部变化快，使得组织机构的任务变得相当繁重。环境的变化后，企业多通过重组和改革去适应变化。
改革和重组的借口往往是：
1、重新治理
2、全球竞争
3、新技术的到来。
但为什么重组都是把公司规模往小里调整呢？
改革和重组的真正原因是：经理人没有适应环境的变化，做出正确的调整和改革。
分母型公司投资报酬率=净收入/（投资、资产、使用资本）如果报酬率比较低，经理就会被替代。净收入：由于各种错误和能力限制，经理不能有效的提高净收入。只有提高分母，减少投资，减少员工。【但是这样做也不一定全错，的确可以防止风险扩大化，减少净收入下降的机会】这样的战略叫“收获战略”，企业用市场份额去换取利润。
【割肉减肥】减少投资→产出↓→但是生产力（通过上面的那个公式）提高→带来1、经理高兴2、市场份额下降。重组具有社会代价，带来的失业问题。裁员的标准到底在哪里？什么时候就算是完成了？裁员会带来士气的下降。结论：重组很好能给企业带来根本性的改进。裁员并不是实质的进步，它只不过是纠正过去的错误，而没有开辟未来的市场。 改造重组不行，经理们就用改造。三个方面：顾客满意度上升，生产周期下降，全面质量上升。丰田的集约化生产，丰田花了40年的时间才是公司具有这样的文化，因为这些原则和美国汽车高级经理人的想法，偏见不同，甚至针锋相对的。70年代的竞争讲规模；80年代的竞争讲质量；90年代的竞争讲的是速度。
【竞争未来的道理就蕴含在这个里面】赶上不是领先，赶上的本质是模仿。这是本文反复强调的一个观点。标杆管理，来改造自己的业务流程，它只能止损，不能创造新业。例子，施乐一竞争对手佳能为标杆。经理应该做的是改变和重新确立自己的核心战略，包括
1. 自身的概念
2. 渠道
3. 制造程序
4. 顾客
5. 经理人的晋升标准
6. 和成功的标准。
【但是怎样的企业文化怎么能说改就改呢？】变小（重组)=损失今天的业务；变好（改造）=损失明天的业务；变得与众不同（核心战略）=获得未来的机会 所谓的领先者不过是市场范围界定的不同，任何一家企业都
可以宣称自己是市场的领先者。一些问题，从来没有从未来的角度来考虑过。换个角度，想法就完全不一样了。例如：贵公司现在服务于哪些顾客？vs贵公司未来会服务于哪些客户？贵公司现在的竞争优势的基础是什么？vs贵公司未来的竞争优势的基础是什么？如果上面一系列的问题答案大同小异，那么你就危险了。竞争不仅仅是空间上的（同其他外部竞争对手的），而且也是时间上的（同传统思想的）。它是一样落伍者和挑战者之间的，守成者和创新者之间的，偷懒的模仿者和勤奋的开拓者之间的竞争。可以看到落伍者会比较偷懒，胆小，所以也会选择最熟悉的，阻力最小的事情，例如重组和改造这样熟悉的，而不敢去创新。从组织结构改革带产业转型一个简单的逻辑：十年前如果没能有竞争未来的眼光，现在就只能去模仿哪些后来居上的公司，因为游戏的规则是有发生了变化的新公司来确定的。那现在在同一起跑线上的公司，十年后的情况又会是怎么样的呢？厉害的公司是：抓住行业变化，产业环境变化，调整战略，主导变化。问自己未来十年里市场流行什么。大多数公司是消极应变的，而不是前摄性的。要成为领先者，就要主导产业转型的过程。领先，就是要不断为这个行业创造新意，当行业的变化由我来确定的时候，行业里的其他人只有跟随了。改的是战略，是目标，而不是业务流程。创造未来的公司必须要：
1. 改变老行业的游戏规则。
2. 扩大行业间的边界。
3. 创造全新的行业。
公司要能够想象未来5-10年的样子，产业的样子，公司自己的样子。
【难道说公司要不断去构想未来5-10年的情况，不停的变革，永远都这样的猜测，创新吗？累啊】例子：apple公司的个人计算机部门，默克的邮购销售，英国航空的全球化。只有一家公司能够控制产业的命运，才能控制自己的命运。克莱斯勒公司每10年都能奇迹般的起死回生一次，这虽然是好事，但如果能够“不死”岂不是更好。如果对手有先见之明，那么自己只能亡羊补牢；如果自己有先见之明，那么对手到时候只能亡羊补牢。革命的代价是巨大的，为什么不在革命前有所察觉并有所行动呢？革命后的成果是一定要得到的，但是可以通过不流血的革命。一般的情况都是这样的：危机到来→首先重组→无效则进行改造→危机继续存在，并扩大→企业开始思考自己的未来。要有新的战略观竞争未来就是不断创造与把握不断出现的商机的竞争,也是重划新的竞争空间的竞争。独立创造未来，不赶着未来。只有未来是我们创造出来的时候，我们才能不做别人后面的模仿者。如何创造未来？
1. 懂得竞争未来有何不同。
2. 获得洞察明日的商机的方法。
3. 能哦故激励公司全体成员踏上通往未来漫长而艰苦的征途。
4. 具有不冒不必要的风险扁超越竞争对手领先达到未来的能力。
公司占有现在的市场是不够的，还要能够占有未来。
【好高的要求啊，这样我们岂不是都太安逸了。站得高，望的远】公司应该在现有产业以及未来产业的竞争；把公司想象成业务的组合，更是专长的组合；竞争不仅是企业间的，更是联盟内/间的。失败是不可避免的，但是可以让你更加知道未来市场的关键。公司如果能受惠于与监理和核心专长，并在对手之前行动，以取得全球范围领先为目标。本书是为了帮助经理想象未来，并创造未来。机会是有很多很多的，机会无限，机会不是死胡同，取决于定义的不同。奖品数目有可能和选手一样多，得奖的唯一因素就是想象力。领先和落后，伟大和平庸之间的区别全在于对未来事物的独特想象力。
中国制造核心竞争力的巨作《竞争大未来》 2008-11-02聚集时尚颠覆潮流 大秀特色美味难挡 演绎缤纷炫酷生活 彰显健康生活理念 足不出户享受快捷真诚合作共享市场元洲装饰共享未来油价涨教你水代油艺术之炭环保之炭行业之先科技之先绿色能源前景广阔移动洗车省时省力全新科技创造经济手工饰品你产我销汽车后市场商机大捕鱼能手致富良机汽车多了什么火了农村项目商机无限。
“核心竞争力”理论的创立者之一加里.哈默（garyhamel），是我非常喜欢的战略大师，给我的思想（如4c战略）以很多启发。哈默围绕核心竞争力的巨作《竞争大未来》，是我在摩托罗拉公司做战略经理的时候读过的至今仍随身携带的书之一。今天，在读哈默的新著《管理大未来》的时候，就象碰到久别的导师一样，在智慧的感受中又有几分激动。
“核心竞争力”这个伟大理论终结了曾经风行一时的某些著名理论，它主张企业不要致力于去补什么“木桶短板”，那样会让企业失去方向，真正决定企业成败的是“核心竞争力”，而所谓核心竞争力，就是创造独特客户价值的组织执行力。
《管理大未来》给我们带来了什么？哈默从来不屑于说什么“细节决定成败”之类的属于普通经理层的话，哈默永远都是在战略层面对企业管理高层提醒：管理并不是你们所想的那样，靠细节或者流程就可以解决问题。在《管理大未来》中，哈默指出：传统管理方式正在终结，现代企业家需要管理创新。哈默说，写此书的目的并不在于对管理的未来进行预测，而是帮助你如何进行革新，因为管理与组织创新已经大大落后于技术创新了。篇三：教育大未来读书心得
在合作中创新，在创新中求变
——《教育大未来》读书心得
艺体中心：高连科
教育大未来，一个非常具有前瞻性的题目。也正符合了我校后墙邓小平的题词三个面向”之一“教育要面向现代化，面向世界，面向未来。”而且，由这个题目我也想到了年前李继星主任到我校时在报告中提到的面对知识信息时代，今后教育的未来趋势。这也正是我选择这本书来读的理由。
作者瓦格纳多年从事教育工作，深知未来社会需要什么样的人才，什么才是成功的教育。而且书中所说的道理，对于我们，一个新兴学校，要想在周边名校群雄林立中求生存，读后更令我陡生一种责任感，危机感，望远感。在这儿我只选取本书第一章“职场新世界与7个关键力”来谈谈我的一些粗浅认识：
第一个关键词：合作。作者在第一个关键力：“批判性思考与解决问题的能力”中提到一项工作通常是由很多跨职能团队合作完成的。工作已经不再是你的专长决定的。而是你和你的团队正在试图完成的任务，解决的问题或者是想要达到的目标决定的。团队必须合作找出最佳的解决方案，没有人告诉你答案是什么。这段话道出了一个简单的真理，要想做好工作，必须要发挥团队协作的力量，而不是任何一个人的单打独斗。作为学校，每天要有大量工作事项要完成，这就需要各处室级部既有分工又要合作。作为每一个处室级部每一个学科组也是这样，只有每位教师都齐起心来，群策群力才能使本处室本
级部本学科组的整体工作做好，学科成绩有提升。在此我要说一下我们艺体中心的三个学科组，在过去的一年的确将团结协作的精神发挥到了极致，办公室、舞台、画室、训练场地、竞赛场上处处可见生生互助，师生互帮，师师切磋，齐心协力的场景。正是在团队的努力下，才取得了一个又一个成绩。而且每一次大型晚会的演出，整个艺体中心每位教师齐上阵，各有分工，共同保证了晚会的演出成功。这正是对本书中这句话的真实诠释。当今乃至未来社会，干任何工作都需要团队合作，因此合作精神也应是我们外国语的精神。
第二个关键词：创新。戈登，西点军校毕业，两度获得“白宫奖学金”，面对他从军校毕业来，军队的教育情况出现的变化，他的回答是：随着环境的变化，军队的任务增加了，我们现在要参与重建、准备应对紧急情况等工作。用变化的眼光看待世界是一个前提，已经成为西点军校培养领导力的理论基础之一。军队尚且要变，担负着培养人才责任的我们的教育更是亟待变革。当前单一、单调的教学方式已经远不能满足当今世界形势的发展需要，更不用说满足为未来社会培养人才的需要，前天李继星专家在报告中说得好：对一个一年级的新生的教育，我们应该着眼于2032年的需要来进行教育;对一个七年级新生的教育，我们应该着眼于2025年的需要来进行教育。我们虽是基础教育阶段，但也应该着眼于长远，改变当前单一的授课模式，教学方式，课程方式以及管理方式等，敢于创新，敢于改革，以更好地适应未来社会发展的需要。可喜的是我校自建校以来，就一直在不遗余力的做着这方面的创新，我们的课堂改革、课程整合、社团建设、
特色课程、学校管理都在稳定而有力的推进着创新，并发生着一系列可喜的变化。我们一直在不断寻求创新，寻求一条适合于未来学生，适合于未来学校，适合于未来社会中求生存的新路。为此，我们建校一年半以来，一直不断寻求突破，寻求提升，寻求创新。而且在这一年半的时间内，我们的努力也取得了可喜的成就，我们的课堂教学，在不断创新中得到提升，我们的课程整合在不断检验中日益成熟，我们的教育理念在不断实践中日臻完善。但我们也要反思的是，在日常的实际教学工作中，在日常的教育管理中，我们是否真正的用心的去做了，我们是否还能做得更好，只要我们外国语学校每位教师都能这样时时反问一下自己，那我们的学校就一定能在教育未来的竞争中越来越有竞争力。
第三个关键词：求变。说一下我们的学生，在当今信息量可以用“海量”来形容时，如何筛选有益的信息为我所用已变得越来越重要了。信息革命不仅对工作，而且对公民意识，对人一生的学习都会产生了深刻的影响。要想成为一个积极的公民，仅仅看报纸已经不够了，我们必须学会寻找并评估不同信息的来源。如果我们不知道如何评估信息的价值，得到这些信息可能也毫无用处，甚至可能很危险。因此教会我们的学生评估与分析信息的能力就显得越来越重要了。要想让我们的学生在未来的社会就业中占有一席之地，而不致被海量的信息冲昏头脑，不知取舍，评估分析信息的能力应该是我们每一个外国语师生必备的能力之一。如何将有用的信息为我所用，并化为自身的一部分，这就需要拿来，需要求变，变外界的东西为我所用，变先
进的教学方式形成自己的特色，变前沿的教育理念来武装自己的头脑。但任他溺水三千，我只取一瓢饮。这也是我们应该具备的一个清醒的认识。当今世界，信息瞬息万变，我等只需取其一瓢，饮而甘之，饮而用之，饮而发展之，就一定能集腋成裘，聚沙成塔。对于课程的求变，刘海涛局长的一堂课已经给我们指明了未来校本课程的方向，我看在今后的课程设置中，老师们可以各展所长，将目光着眼于未来的教育，未来的社会需要什么样的人才，需要具备什么样的能力，以此来开发相应的校本课程也是一个不错的选择。由此也想到了我们艺体课程的整合，过去的一年，我们只是基于学生需要掌握的艺术技能而做的一些粗浅的课程整合。而今读了教育大未来，要想让我们的国家，我们的民族，我们的未来实现伟大的复兴，我们愿走在课程整合的前列，我们愿做一个求变者，我们外国语也定会面对教育大未来所应担负的使命而不断在合作中创新，在创新中求变。
以上是我的一些粗浅的认识，谈得不够成熟，谢谢大家。篇四：读《管理大未来》有感
从管理创新中要效益--读《管理大未来》有感
《金融时报》曾给予《管理大未来》一书这样的评价——彼得·德鲁克如果在世,他也会爱上这本书。之所以有这样的评价，其中有一点是缘于此书的作者加里·哈默。了解一些管理理论演变知识的人都知道哈默在西方的学术地位，是他在《竞争大未来》中用“核心竞争力”理论终结了曾经风行一时的“流程再造”与“质量管理”。那么，战略大师这次又想告诉我们什么呢？
在《管理大未来》书里，从哈默天马行空的思想中，我们能清晰地解读到几个强烈的信号：传统管理方式正在终结，现代企业家需要管理创新；制约组织实现优良业绩的不是其营运模式，也非其商业模式，而是该组织的管理模式。总结下来就是：企业要学会“从管理创新中要效益”，才能走向更美好的未来。
但现实的情况是怎样呢？一边是管理和组织创新已经大大落后于技术创新；不断创新的企业实在太少；大多数管理者不把自己视为管理创新者；甚至许多管理者把自己仅看成实际操作者，而非理想化的梦想家。另一边是互联网时代，技术的颠覆、可畏的竞争、分散的市场、全能的顾客、挑剔的股东，都对管理提出了新的挑战。
我们该怎么做呢？书中哈默用时时创新的谷歌、推崇“自然领导”的戈尔公司、强调高度自治的全食超市等公司的故事与奇迹，来说明管理创新如何才能创造佳绩。然而，对于中国的企业而言，这些案例的结论不是我们学习的重点，但其中企业管理创新的原理应该是相同的、可借鉴的。我的理解是，要做到“从管理创新中要效益”，我们需要思考和解决以下三个问题：
首先，企业要正确认识和重视管理创新。管理不是最佳实践的简单模仿，而是重新设计持续创新的体系，以便组织获得长期持续性发展；管理创新是比营运创新、产品创新、战略创新更高层次的创新，它从根本上改变管理工作的方式，是一种显著地改变面向顾客的组织形式并最终推进组织目标实现的手段。所以，从一定程度上企业应该要把管理当成一种与资本、技术一样变化的要素，去除其中的“政治化”味道，从而真正做到“从管理创新中要效益”。在英文中，innovation创新这个词起源于拉丁语。它原意有三层含义，一：更新。第二：创造新的东西。第三：改变。变是永恒的，就像哲人说的：人不能两次踏进同一条河。因为两次之间的间隔河流已经有变化了。其实中国几千年前的《易经》中就创先阐明了一种发展观，易者变也，变革，就是推陈出新，就是创新，就是发展。说白了所谓创新就是当时、势发生变化时，能够抛开原有的制度、方法的羁绊，进行变革，找出适合新形势新局面的新理论新方法的过程。把创新作为一种理论，已经是二十世纪的事情了。德鲁克第一次在二十世纪五十年代，把创新引进管理领域，有了管理创新。德
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鲁克认为创新就是赋予资源以新的创造财富能力的行为。创新可以在很多方面，包括文化创新、思维创新、观念创新、组织创新、技术创新、经营创新、管理创新和行政创新等等。管理创新只是特指创新在管理方面的作为。《管理大未来》一书作者只是对管理创新这一概念提出更新的要求而已，他认为人们至今还在延用一百年前的管理理论方法管理现代企业，早已经跟不上时代发展了，包括德鲁克也不例外，我们需要不断创造出更新的管理理论、方法、模式，才能适应现代企业组织，管好新人理好新事物，保持持续进步发展。
其次，如何成为管理创新者？为什么对重构公司核心管理流程有最大胆、最有用想法的人，可能往往不是现在正在管理这些流程的人呢？为什么建议管理创新者应该从那些从来没有学会有什么不该去做的人那里听取意见呢？这一切似乎都在说明一个事实：有经验的管理者可能不是最好的管理创新者。只有那些敢于打破惯性思维，挑战先例；敢于接纳新规则解决全新的问题；敢于抛弃旧观念，重组管理新基因的人才是企业需要的管理创新者。只会搬用别人的理论方法束缚自己的手脚，或者囫囵吞枣消化不良，或者只是拾别人的牙慧，永远只是个跟随者，企业没有管理创新，早晚要衰亡。这就是为什么要创新的理由。
“科学管理之父”泰勒在100年前提出的管理理论到现在还被许多管理者奉为圭皋，顶礼膜拜，言必称“x理论”，讲求“精确、稳定、纪律、可靠、效率”，他的追随者遵循他的理论提出的六西格玛理论被人津津乐道，成为挽救企业于衰亡的法宝。它的缺点是把人机器化，就像卓别林的电影《摩登时代》里那个流水线上拧螺丝的工人，每一个动作都像机器人一样分毫不差才能达到目标，想停下来喘口气就会造成整条流水线的混乱。现在如果还在用这种把人当机器的管理，就太没人性，不好意思，应该是太不人性化了，80后、90后们都已经开始走上社会，按照他们生长的环境和他们一代的特性，我们再也不能用管理50、60年代人的方法来管理了，对于他们的管理还没有一套能够模式，也许这就是需要管理者创新的地方。
最后，让创新成为每位职员的工作。到目前为止，真正能使创新成为每位职员的日常工作的公司如同凤毛麟角，创新依旧是企业内部的“少数派”。而要做到人人自动自发地创新，光构建一个全公司、全员的创新系统还不够，还应该看是否把“管理创新转化为员工利益”。任何管理创新，如果只是给公司带来业绩，而不是给员工直接带来收入和奖励，那么管理创新就将只是公司的事情，而不是员工的事情。谷歌公司清楚，如果没有创业激励奖金，就不能期望员工像企业家一样工作。所以，企业如果想要更多的创新，那就给员工更多的回报。人有惯性思维，本能会维持原样，抵制变革，阻碍创新。创新者改革者往往成为众矢之的，历史上改革者往往成为铺路石、先烈、牺牲者。黑天鹅理论就是一个典型的例子，人们习惯了传
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统思维，要想打破惯性思维，是要付出代价的。那些把前人理论奉为规条不敢逾越的是不会创新的，那些被无数人使用过或正在使用的理论、方法也许会成为组织或个人发展进步的障碍，但是如果我们试图动摇他们已经习以为常的观念、对他们视若神明的大师理论提出质疑，可能会遭到意想不到的猛烈批评与打击。
创新者的天性是不断持反对观点。不要以为凡是创新了就到处都是鲜花掌声相迎，能够赢得满堂喝彩，创新者首先更多面对的是板砖、风言风语、明枪暗箭，比如针对西方传统经典的管理理论、美国式管理或日本式管理等，一些中国学者管理专家提出中国式管理，就曾经遭到无数地质疑、嘲笑、讥讽、否认、打击，但是中国式管理是伴随着中国企业逐渐发展壮大的必然，它目前可能不完整不完善，但它是中国哲学结合各种先进管理方法的创新之举，它未来会很强大，很经典，成为被大家普遍接受的管理理论，然后它又会被更新更强的所取代，这其实是所有事物从诞生——发展——衰亡的必经之路。
当然，哈默在书中也没有一味地吹嘘管理创新的魔力，同样给了我们以忠告——管理创新像其他层次的创新一样，遵循着幂律分布原则：有根本改变管理实践的突破性想法，也会有大量价值不高、影响力弱的主意。但对于我们任何企业来说，这不能成为不创新的理由。管理创新是一项概率游戏，企业做得越多，就越有机会获益。
page 3 of 3篇五：权力大未来读书笔记
《权力大未来》读书笔记
——以论文提纲为标准整理
摘要 约瑟夫·奈在《权力大未来》一书中，主要着眼于在21世纪信息革命和全球化导致国家间关系变为复杂相互依存的背景下，权力在发生着怎样的变化。作者在软实力概念的基础上，又提出了一个新概念：巧实力。巧实力是胁迫和收买的硬实力与说服和吸引的软实力的结合，在变化的环境中形成有效战略的能力。
一、论述归纳软实力概念的内涵和外延：
1、内涵：
资源性权力：每个人都在日常生活中感受着权力。尽管无法精确衡量它的影响，但其影响却真实存在。任何单一指标都无法衡量权力，因为权力会因为情境的不同而发生变化。作者认为，权力是行动的能力，是在社会情境中影响他人以得到自己想要的结果的能力，并不是行为体在无意中产生的非自己想要的其他重大影响。拥有权力资源并不能保证能得到自己想要的结果。而将资源转化为现实的权力，获得想要的结果，需要精心设计的战略和灵巧的领导力——巧实力。
关系性权力：关系性权力包含三个方面：命令变化、控制日程与确定偏好。通过威胁或报偿命令他人改变行为，违背其最初的行为偏好，使他人对此有所了解，并能感受到施动者的权力影响是关系性权力的一个重要方面。 第二层面是指如果能够利用观念与制度拟定行动议程，通过对合法性与可行性的预期来塑造其偏好，让其他人的偏好看起来无关紧要或不合理，使其偏好与自己的偏好相同，不需要命令即可改变其行为。思想和信念同样有助于塑造他人的最初偏好。第二个方面体现了软实力的重要作用，即可以通过影响他人偏好来影响其行为，而不是在事态变得严重时才依赖胡萝卜和大棒去改变，从而得到自己想要的结果。
权力的第三层面即确定偏好，即指许多偏好都被一个看不见的行为体所塑造，这个行为体塑造着偏好的结构。如果行为体能够让自己想要的结果也成为他人想要的结果，那就不需要推翻对方最初的偏好。
一些理论家将权力的这三个层面分别称为公开层面、隐藏层面和无形层面，这种划分反映了权力的运用对象发现自己受到权力影响的难度。隐藏层面和无形层面体现了结构性权力。结构是组成整体的各部分的安排。人类置身于复杂的文化、社会关系和权力结构之中，受其影响与约束。网络是21世纪一种重要的结构性权力。信息时代，网络的重要性日益提高，行为体在社交网络中
的位置可以成为重要的权力资源。网络纽带可以以合作的方式成功地将不同群体联系在一起，从而增强一国获得与他国相关而不是超越他国的权力的能力。
软实力：文明社会中的行为体掌握着硬实力与软实力。社会力量在行为层面下运作，塑造潜在社会结构、知识体系和总体环境，这些结构性社会力量就是软实力。 很多类型的资源都有助于软实力的形成，但这并不意味着任何行为都是软实力。武力和报偿的使用，以及以它们为基础的某些议程设置，都是硬实力。行为目标认可的议程设置、积极吸引和说服属于软实力行为范畴。硬实力是推力，软实力是拉力。全面定义的软实力是通过议程构建、说服和积极吸引等同化手段影响他人，从而得到偏好结果的能力。总体而言，与硬实力相关的资源包括武力和金钱等有形资源，与软实力相关的资源常常包括制度、思想、价值、文化和政策合法性认知等无形要素，但两者之间的关系并不绝对。爱国主义、士气和合法性强有力地影响着军队的战斗力。威胁使用武力虽然是硬实力，但却是无形的。权力资源的拥有能否真正产生有利的行为取决于情境及行为体将资源转化为行为结果的能力。软实力本质上作为一种权力，并不能将其与“文化”混同。
2、外延：
世界权力的分布模式：作者将世界权力的分布模式比作是一场复杂的三维国际象棋比赛。在顶层的棋盘上，军事实力在很大程度上是单极的，美国的最高地位还将持续一段时间。中间一层的棋盘上，经济实力在十多年前就出现了多极化，美国欧洲日本中国是主要的竞争者，其他一些国家的重要性也在增强。最底层的棋盘是政府控制范围之外的跨国关系领域，信息革命正极大的降低着计算和通讯的成本，导致世界政治的门槛极大降低，使得非国家行为体大量涌上舞台。传统智慧通常认为，拥有最强军事力量的国家可以主导一切，但在信息时代，最擅长国际报道的国家（或非国家实体）可能胜出。
巧实力概念的提出：21世纪由于权力从国家行为体向非国家行为体扩散，越来越多的问题已经超出了国家的控制范围。诸如国际金融稳定、全球气候变化等问题已经无法通过军事手段解决。受信息革命和全球化影响，世界政治正在发生变化，美国人已经不能单凭自己的力量实现全球目标。当今世界，各国需要动员起来形成国际联盟，建立相应机制应对共同威胁和挑战。
功地在不同情境下结合硬实力资源与软实力资源的战略是巧实力的关键。
二、结合案例，分析美国发挥软实力的具体表现；
1、重视软实力发挥作用：五角大楼是美国训练最为有素、资源最为丰富的政府机构，但军事力量的作用本身也有其限度。它并不是促进民主、人权和公民社会发展的最佳手段。诚然，美国军队行动能力出色，但总是靠五角大楼来解决问题会使美国的外交政策显得过于军事化。高级军事官员们深知这一点。参谋长联席会议主席迈克·马伦上将说：“国务卿希拉里和国防部长盖茨都呼吁政府增加对软实力的关注和资金投入，对此我非常赞同。如果我们仅仅通过军队来施加美国的影响力，那这种影响力迟早会削弱。”
2、说服和信任：20世纪70年代中期，法国同巴基斯坦达成了建设核燃料再处理工厂的交易，该工厂将具备钚提取能力。由于钚既可以用于民用生产，也可以用来制造原子弹，此举引发了福特政府对于核武器扩散的担忧。美国试图用高性能飞机收买巴基斯坦政府，阻止巴基斯坦同法国的交易，但遭到了巴方的拒绝。福特政府和卡特政府也都曾经尝试劝说法国取消交易，但同样被拒，理由是该工厂为民用设施，双方交易合情合理。1977年6月约瑟夫出任卡特政府的核不扩散政策负责人后，向法国官员递交了巴基斯坦准备制造核武器的新证据。一名高级官员表示，如果证据属实，那么法国将不得不取消同巴基斯坦的交易。后来，法方履行承诺，停止了项目建设。美国的主要目标的最终实现不是靠威胁，也不是靠收买。没有胡萝卜，也没有大棒。说服与信任促成了法方的行为转变。它所体现的权力模式与大多数文章和外交政策书籍的观点并不相符。按照目前盛行的观点，说服并不是一种权力，因为它“本质上是一种思想或情感过程”。 3、塑造偏好：信息时代，沟通战略变得更加重要，塑造结果的不仅是战场上的胜负，还有新闻报道的较量。例如，在反恐战争中，通过新闻报道打动主流公众并防止其被激进分子所利用是极为重要的。在平叛战斗中，军事力量的运用必须辅以软实力手段，以赢得多数人心。1991年第一次海湾战争期间，cnn（美国有线电视新闻网）和bbc（英国广播公司）是议题的制定者，但在2003年的伊拉克战争中，半岛电视台在报道议题塑造上发挥了重要作用。议题塑造不仅仅是宣传。美军在2003年3月的行动既可以被描述为“美军进入伊拉克”，也可以被描述为“美军入侵伊拉克”。这两种描述都是真实的，但它们对于偏好的塑造有着不同的影响。 4、引导舆论：2006年年初，美国国防部长拉姆斯菲尔德在谈到布什政府的全球反恐战争时说：“在这场战争中，一些最关键的较量可能既不在阿富汗的深山里，也不在伊拉克的街道上，而是在纽约、伦敦、开罗和其他地方的新闻编辑室里。”对此，《经济学人》杂志的评论是：“不久以前，他还简单地把对‘软实力’的关注看做软弱的表现，认为它是‘老欧洲’对恐怖主义的绥
靖政策的一部分。”现在他意识到了赢得思想与人心的重要性，但其“演讲相当大的一部分还是关注于美国如何才能通过更娴熟的公关打赢宣传战”。
5、不放弃使用硬实力，军事力量仍然是美国维护其霸主地位的重要手段：虽然单凭军事力量无法保护一国免受恐怖主义袭击，但军事力量作为国家手段并没有过时，阿富汗战争和伊拉克战争都是证明。在阿富汗，美军推翻了曾经为发动“9·11”恐怖袭击的恐怖组织提供庇护所的塔利班政权；在伊拉克，美英军队用武力推翻了萨达姆政权。但无论是在阿富汗还是在伊拉克，平定叛乱分子的反抗、维护战后和平，都是比赢得最初的战争胜利更艰巨的任务。
6、促美元长期保持其世界储备货币地位。用一位经济历史学家的话来说：“在一个不安全但又高度重视安全与经济增长的世界中，经济权力与政治权力往往是密切相关的。”美国的军事实力增强了世界对于美元安全性的信心。正如一位观察家所说：“美国有先进的资本市场、能够保护这一市场的强大军事力量、保护财产权的重要传统和履行还款义务的良好声誉，在这些因素的共同作用下，美国很容易吸引资本。”
7、实施制裁：美国经常带头实施制裁。从1996年到2001年，美国单独向其他国家实施了85项新制裁，一些爱开玩笑的人抱怨说美国已经制裁了全球半数人口。就像将战斗视为军事权力的核心一样，很多人认为制裁是最显而易见的经济权力工具。制裁的实施不像市场的构建