项目领导力学员手册郭城作品.doc

leProject ManagementLeadership WORKBOOK Achieving Your Full Potential in Project Management 项目领导力学员手册（Version 5.0）欢迎各位参与本次研讨班！为到达本次研讨目，让学员充足体会课程精髓、得到自我提高，请大家遵守如下培训公约： 全身心投入学习，不处理与学习无关事情； 不迟到、早退，中途离场； 不接听电话，手机关闭或静音； 上课时未经许可，不发言； 讨论时积极参与，尊重他人意见。学员签名项目领导力 郭 城 作品课程收益学习项目管理模型国际上最先进项目管理实用工具，按照国际原则构架并优化自身项目管理体系；学习怎样从项目概念开发、计划并付诸实行，通过实战案例演习以提高企业项目整体体现和绩效；掌握项目风险管理，并采用行之有效措施；学习带领项目团体全过程，并进行动态管理；掌握项目经理必备管理技能。学习项目管理应用程序模型，及团体角色定义。讲师简介郭城老师(Richard)曾担任总部位于新加坡Direct Consulting Group和APEC-CARE亚太客户关系管理学院中国区董事。在此期间他参与过征询项目涵盖众多亚太地区许多跨国企业和财富五百强企业，其中包括友邦、希尔顿、摩托罗拉、新加坡电力、新加坡电信、西门子、巴斯夫等等。他在惠普项目管理办公室工作期间，为惠普企业众多项目经理提供智力支持。目前郭城老师是职业培训师。郭城老师拥有新加坡国立大学MBA学位，同步是美国项目管理协会认证PMP（项目管理专业人士）和CPA（注册会计师），美国决策人协会和新加坡亚太直销行销中心认证培训师，沃顿商学院授权在华培训师，北京交通大学MBA首席客座专家，香港敏行国际商学院首席顾问，。郭城老师还被众多企业邀请担任管理顾问，其中包括担任美国CISCO企业特聘管理顾问。他还被邀请前去南澳大学、中国科技大学、北京大学、浙江大学、复旦大学及上海交通大学等著名学府进行演讲。他还是世界经理人文摘、中国经营报、销售与市场及项目管理特邀专家。他所著畅销书水煮西游记、客户服务工具集已经在中国出版发行。郭城老师是亚太地区客户关系管理和领导艺术、项目管理专家，作为一位杰出培训师，他理论来源于亚太地区数年成功商业实践，然后又不停应用到新商业实践中去。因此他观点和提议具有非常强可操作性，他经验与理论对于面临着日益剧烈国际竞争中国企业尤其宝贵。作为一名杰出培训师和演讲家，他乐于把自己经验和心得让更多人分享，迄今为止已经有超过700场培训演讲，数万名来自亚洲，欧洲和美国企业管理人员聆听过他演讲和培训。郭城老师善于解答学员疑问，上课形式多样，风趣风趣，深入浅出，具很强互动性，深受客户好评。目 录CONTENTS第一部分：项目管理概论项目管理发展项目定义013项目管理领域014第二部分：项目管理启动阶段 项目启动要点 022 项目申明公布 025项目团体建设 028项目范围确定 033第三部分：项目管理计划阶段项目计划要点 036工作分解构造 038工作任务排序 043关键途径分析 044甘特图要点 045项目风险管理 047第四部分：项目管理执行阶段项目执行要点 050项目沟通管理 052EV挣值分析 059附录部分 069项目管理概论CORE CONCEPTSOF PM接受项目管理理论，并持续运用它。科兹纳博士项目管理项目管理发展 项目管理知识体系包括了许多内容，它是对项目管理专业知识一种总结，正如法律、医药和会计等其他专业同样，这一知识体系也有赖于那些实践者和学者们对它加以应用和提高。整个项目管理知识体系不仅包括那些已经被求证过理论知识和已经被广泛加以应用老式经验，并且还容纳了新理论知识以及还没有被充足应用先进经验。_写 刊登在哈佛商业评论上，代表项目管理开始萌芽。_技术和_措施应用代表项目管理成熟。现代项目管理发展有何特点：_项目管理意义左侧四大名著中，你认为哪本是写项目管理？原因是：_项目管理成功与失败项目管理失败主因，我们将之总结为十条，请问你认为企业存在哪几条？ 交流不够 缺乏领导力 不明确期望 不实际期望 缺乏前期计划 最高管理层不支持 目有争议 资源局限性 资源有限 缺乏历史数据 讨论：你认为企业项目管理中还存在哪些问题？项目定义需要组织来实行完毕工作。所谓工作一般既包括详细操作（Operation）又包括项目自身，虽然，这两者有时候是相重叠。但详细操作与项目有许多共同特性，例如： 需要由人来完毕。 受到有限资源限制。 需要计划、执行、控制。但两者之间又有诸多不一样点,项目定义是：_项目特点是：时效性：_唯一性：_测试：如下是项目有：中国60周年庆典 是 不是奥运会 是 不是旅游 是 不是复印文献 是 不是跟领导沟通 是 不是结婚 是 不是项目管理定义项目管理就是为了满足甚至超越项目波及人员对项目需求和期望而将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目活动中去。要想满足或超过项目波及人员需求和期望，我们是需要在下面这些互相间有冲突规定中寻求平衡： 范围、时间、成本和质量 有不一样需求和期望项目波及人员 明确表达出来规定（需求）和未明确体现规定（期望）在项目管理九大领域中：波及项目管理三角形有：_、_、_、 _、波及项目经理软技能有：_和_防患于未然是：_需要加强对外沟通是：_将以上八个领域整合到一起是：_项目管理启动阶段Project InitiationProcess假如项目组组员在项目开始前就回答了这三个简朴问题，那么硅谷80%项目失败都是可以防止。1 我们为何要做这个项目?2 这个项目不做会怎样？3 这个项目最终要得到什么？ Charles Golden Red Adair 启动阶段任务启动阶段工具启动阶段输出可行性分析Feasibility Analysis 立项是项目前期工作重要一环，其中可行性研究则是它重要构成部分。 可行性研究是对拟实行项目作详尽技术经济分析和多方案比较，提出评价，从而对项目与否合理和可行性作出结论过程。 通过这个过程，储备某些可供选择项目，使项目投资决策基础工作超前；或取消某些不合理、不可行项目，防止和减少投资决策失误。SWOT分析法SWOT1.1 可行性研究汇报框架汇报预期读者：编写汇报目：项目项目名称项目提出方开发方顾客旧系统描述旧系统流程：费用开支：使用人员：重要问题和缺陷：新系统概述实现功能（目）：对旧系统重要改善之处：开发需要条件：经济可行性投资概要：收益预测：经济可行性结论： 行 否技术可行性新系统技术规定：既有技术能否到达规定：技术可行性结论： 行 否社会环境可行性法律、政策：管理环境：社会环境可行性结论： 行 否可行性结论立即开发等待某些条件成熟后再开发不开发可行性研究中使用根据文档列表： 制表人： 指表日期：项目申明Project Objective Statement (POS)根据项目内容写出一种简短陈说句，里面应当包括：时间，质量，成本，范围项目申明原则 SMARTSMART优先矩阵Prioirity Matrix项目利益干系人Stakeholders项目利益干系人是指那些积极参与该项目工作个体和组织，或者是那些由于项目实行或项目成功其利益会受到正面或背面影响个体和组织。假如你不能保证项目干系人利益，你项目就不也许成功。项目干系人太多，你不得不做出权衡。项目干系人期望太高，你不得不做出限制。项目干系人期望太多，你不得不做出筛选。项目团体Project Team团体发展包括提高项目有关人员作为个体做出奉献能力和提高项目小组作为团体尽其职责能力。个人能力提高（管理上和技术上）是提高团体能力必要基础。团体发展是项目达标能力关键。一种完整项目团体也许包括：_项目发起人重要职责是：项目范围管理Project Scope Management 范围规划是创立书面文献，论述项目范围为未来项目提供基础条件过程，尤其是包括了用以确定项目或阶段与否成功完毕原则。例如：一种工程企业签订协议是设计一种石油处理工厂，就规定在设计详细目时，要界定好详细工作范围。范围论述形式基础是通过确认项目目和重要项目子项目，使项目团体与项目客户之间到达一种协议。范围界定包括分解这个重要工作细目子项目（象在范围论述中界定那样），使它变成更小、更易管理、操作东西。目是为了： 提高估算成本、时间和资源精确性。 为绩效测量和控制确定一种基准线。 使工作变得更易操作，责任分工愈加明确。对范围界定是项目成功关键。当它是一种很差劲范围界定期，由于不可防止变化会使最终项目成本也许会很高，由于这些不可防止变化会破坏项目节奏，导致反复工作、增长项目运行时间、减少生产功能和工作人员士气。项目范围划分几种措施：项目计划过程Project PlanningProcess凡事预则立，不预则废。中庸计划阶段任务计划阶段工具计划阶段输出计划赶不上变化Murphys Law 墨菲定律原话是这样说：If there are two or more ways to do something, and one of those ways can result in a catastrophe, then someone will do it.(假如有两种选择，其中一种将导致劫难，则必然有人会作出这种选择。)根据“墨菲定律”：一、任何事都没有表面看起来那么简朴；二、所有事都会比你估计时间长；三、会出错事总会出错；四，假如你紧张某种状况发生，那么它就更有也许发生。 懂得是谁发现了这个定律吗？你能相信它不是由哲学家、牧师、文学家或是科学家发明，而是一名工程师即兴发挥吗？ 爱德华墨菲(Edward A. Murphy)是一名工程师，他曾参与美国空军于 1949年进行MX981试验。这个试验目是为了测定人类对加速度承受极限。其中有一种试验项目是将16个火箭加速度计悬空装置在受试者上方，当 时有两种措施可以将加速度计固定在支架上，而不可思议是，居然有人有条不紊地将16个加速度计所有装在错误位置。于是墨菲作出了这一著名论断，并被那个受试者在几天后记者招待会上引用。 几种月后这一“墨菲定律”被广泛引用在与航天机 械有关领域。通过数年，这一“定律”逐渐进入习语范围，其内涵被赋予无穷创意，出现了众多变体，其中最著名一条也被称为 Finagles Law(菲纳格定律)，详细内容为：If anything can go wrong, it will.(会出错，终将会出错。)。这一定律被认为是对墨菲定律最佳模仿和论述。工作分解构造Work Breakdown Structure工作分解构造(Work Breakdown Structure WBS)：对应当由项目团体执行以便实现项目目，并发明必要可交付成果工作，按可交付成果所做层次分解。WBS将项目整个范围组织在一起并加以明确。每向下 分解一种层次，就意味着项目工作定义深入了一步。WBS最终分解为工作细目。WBS层次构造以可交付成果为对象，包括内部和外部可交付成果。划分WBS措施创立WBS是指将复杂项目分解为一系列明确定义项目工作并作为随即计划活动指导文档。创立WBS措施重要有如下几种：1. 使用指导方针。某些像美国国防部(DOD)组织，提供MIL-STD之类指导方针用于创立项目WBS。2. 类比措施。参照类似项目WBS创立新项目WBS。3. 自上而下措施。从项目目开始，逐层分解项目工作，直到参与者满意地认为项目工作已经充足地得到定义。该措施由于可以将项目工作定义在合适细节水平，对于项目工期、成本和资源需求估计可以比较精确。4. 自下而上措施。从详细任务开始，将识别和承认项目任务逐层归类到上一层次，直抵到达项目目。这种措施存在重要风险是也许不能完全地识别出所有任务或者识别出任务过于粗略或过于琐碎。工作次序关系Sequence Of Task活动排序过程包括确认且偏制活动间有关性。活动必须被对地加以排序以便此后制定实现可行进度计划。1. 前驱图法（PDM）这是编制项目网络图一种措施，运用节点代表活动而用节点间箭头表达活动有关性（下图表达一种用PDM法编制简朴网络图，这种措施也叫活动在节点法（AON）是大多数项目管理软件包所采用措施。 有四种有关前驱关系： 结束开始：某活动必须结束，然后另一活动才能开始。 结束结束：某活动结束前，另一活动必须结束。 开始开始：某活动必须在另一活动开始前开始。 开始结束：某活动结束前另一活动必须开始。2. 箭头图措施（ADM）这是项目网络图另一种措施，箭线表达活动，用节点连结箭线以示有关性。下图表达用ADM法做一种简朴项目网络图。这种技巧也叫箭线代表活动（AOA），虽比PDM法较少使用，但在某些应用领域仍是一种可供选择技巧。ADM仅运用结束开始关系以及用虚工作线表达活动间逻辑关系。ADM法可手编也可在计算机上实现。关键途径分析法Critical Path Method关键途径法(Critical Path Method, CPM)是一种基于数学计算项目计划管理措施，是网络图计划措施一种，属于肯定型网络图。关键途径法将项目分解成为多种独立活动并确定每个活动 工期，然后用逻辑关系（结束-开始、结束-结束、开始-开始和开始结束）将活动连接，从而可以计算项目工期、各个活动时间特点（最早最晚时间、时差） 等。在关键途径法活动上加载资源后，还可以对项目资源需求和分派进行分析。关键途径法是现代项目管理中最重要一种分析工具。关键途径分析中几种时间：最早开始时间（Early Start）活动最早开始时间由所有前置活动中最终一种最早结束时间确定。最早结束时间（Early Finish）活动最早结束时间由活动最早开始时间加上其工期确定。最迟结束时间（Late Finish）一种活动在不耽误整个项目结束时间状况下可以最迟开始时间。它等于所有紧后工作中最早一种最晚开始时间。最迟开始时间（Late Start）一种活动在不耽误整个项目结束时间状况下可以最早开始时间。它等于活动最迟结束时间减去活动工期。总时差(Total Float)指一项活动在不影响整体计划工期状况下最大浮动时间。自由时差（Free Float）指活动在不影响其紧后工作最早开始时间状况下可以浮动时间。甘特图Critical Path Method甘特图又叫横道图，它是以图示方式通过活动列表和时间刻度形象地表达出任何特定项目活动次序与持续时间。它是在第一次世界大战时期发明，以亨 利L甘特先生名字命名，他制定了一种完整地用条形图表进度标志系统。由于甘特图形象简朴，在简朴、短期项目中，甘特图都得到了最广泛运用。绘制甘特图环节1.明确项目牵涉到各项活动、项目。内容包括项目名称（包括次序）、开始时间、工期，任务类型（依赖/决定性）和依赖于哪一项任务。 2.创立甘特图草图。将所有项目按照开始时间、工期标注到甘特图上。 3.确定项目活动依赖关系及时序进度。使用草图，并且按照项目类型将项目联络起来，并且安排。 4.计算单项活动任务工时量。 5.确定活动任务执行人员及适时按需调整工时。 6.计算整个项目时间优化限制Optimization风险应对Risks Response项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采用应对措施等一系列过程，它包括将积极原因所产生影响最大化和使消极原因产生影响最小化两方面内容风险管理环节项目执行过程Project ExecuteProcess物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。大学执行阶段任务执行阶段工具执行阶段输出执行中问题Execute项目沟通管理Project Communication Management项目沟通管理（project communication management）包括为了保证项目信息及时合适产生（generation）、搜集（collection）、传播（dissemination）、保留（storage）和最终配置（ultimate disposition）所必须过程。项目沟通管理把成功所必须原因-人（people）、想法（ideas）和信息（information）之间提供了一种关键连接。波及项目任何人都应准备以项目语言（the project language）发送和接受信息并且必须理解他们以个人身份参与沟通怎样影响整个项目。挣值分析Earned Value挣值分析是在对范围、进度和成本进行综合测量基础上评价项目绩效一种措施。它波及每项工作3个关键值：计划值（PV）在规定时间内在工作上将要花费获得同意成本估算部分实际成本（AC）在规定期间内完毕工作所花费实际成本（直接和间接成本总额）挣值（EV）实际完毕工作价值这3个值综合使用可以提供评价工作绩效好坏尺度。最常用尺度是：成本偏差（CV）=EV-AC进度偏差（SV）=EV-PVCV和SV这两个值，可以转化为效率指示器，反应任何工作项成本与进度计划绩效。成本绩效指数（CPI）=EV/AC进度绩效指数（SPI）=EV/PVCPI被广泛用于预测竣工时项目成本。SPI有时与CPI一起被用于预测项目竣工估算。竣工估算（完毕所有工作所需成本）计算公式如下：EAC=总预算/CPI or EAC=AC-（总预算-EV）/CPI变更管理Change Management变更，在一种项目范围内，是对此前承认得项目收益、范围、时间、成本目所作任何修改。这就意味着只有存在一种已经承认原则或者基线时才能实行变更及其管理。变更管理是在采纳或者否决一种项目（成本、进度、收益或者范围）变更之前，对其进行控制或者评估程序。变更申请模版变更申请表模版项目名称项目编号变更编号第一部分 提出变更（由项目经理完毕）变更描述提出变更原因/收益需要由谁同意在（日期）之前同意第二部分 总结由变更导致影响（由项目经理完毕）量化收益（损失）估计由变更增长成本对时间进度影响额外需要资源对其他项目/活动影响额外风险提议（接受或拒绝）评估人日期第三部分 决策（由同意人完毕）口 接受变更口 与否接受变更取决于下面备注口 拒绝变更（*在合适框内打钩即可）同意人姓名： 同意日期：所需采用行动/备注评估成功Evaluate Success问题是否已经把项目最终回忆一遍了么？项目结论已经归档成文了么？产品和服务与否已经发出，并且已被接受？产品和服务责任已经转移了么？已经获得顾客反馈信息了么？已经讨论过项目后顾客服务问题了么？所有合约都完毕了么？有无进行最终完毕工作？有无将过程改善确定一下，并归档成文？有无进行项目后分析，并将其归档成文？有无将历史记录存档？有无将资源释放，并重新安排？有无向所有工件组组员发道谢信？最终成本汇报都是有效么?项目收尾Close-out Project