二建施工管理教材第一章重点考点.doc

一、施工管理1、 施工方的项目管理1.1建设工程项目管理的类型组织论是项目管理学的母科学，动态控制原理是项目目标控制的基本方法论.项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此，没有明确目标的建设工程不能成为项目管理的对象.建设工程项目管理的内涵：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制以使项目的费用目标、进度目标、和质量目标得以实现。项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义,而项目实施期管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现.业主方的项目管理是管理的核心。建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。1。2施工项目管理的目标和任务（7项)施工总承包方GC承担施工任务的执行和组织的总的责任。负责整个工程安全、进度等;控制施工成本；施工资源供应；代表施工方与业主、设计方、监理等外部单位进行必要的联系和协调。在此模式下，分包方（不论是一般分包或是业主指定的分包方）必须接受总承包的工作指令，服从总体的项目管理。施工总承包管理方承担施工任务组织的总的责任.一般情况下不承担施工任务，不与分包和供货方直接签订施工合同,这些合同都有业主直接签订.施工总承包管理方和施工总承包方承担相同的管理任务和责任.建设项目工程总承包的核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，达到为项目增至的目的。2、 施工管理的组织建设工程项目系统特征：1）建设项目都是一次性的,没有两个完全相同的项目。2）全寿命周期-3）-影响系统目标实现的主要因素出了组织以外,还有以下两种因素：1)人的因素（管理人员和生产人员的数量和质量）2）方法与工具（管理的方法与工具以及生产的方法与工具）控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施.组织工具:1）项目结构图 2)组织结构图 3）工作任务返工表 4）管理职能分工表 5）工作流程图2。1项目结构分析项目结构图反应的是所有工作任务之间的关系，矩形框表工作任务，连接用连线。同一建设工程项目可有不同的项目结构的分解方法，项目结构的分解应和整个工程实施的部署相结合，并和将采用的合同结构相结合。项目结构编码依据项目结构图;项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。2。2施工管理的组织结构组织论的三个重要组织工具项目结构图、组织结构图、合同结构图含义矩形框含义连线表达项目结构图反应组成该项目的所有工作任务组成部分直线组织结构图组成部门之间的指令关系工作部门单向箭线合同结构图参建单位之间的合同关系参与单位双向箭线组织结构模式：1） 职能组织结构传统组织结构模式；存在多个交叉和矛盾的工作指令2） 线性组织结构每个工作部门只有一个指令源;大型组织系统中指令路径过长3） 矩阵组织结构新型组织结构;适用于大型组织系统；两个指令源，可以采用以纵或横为主的指令模式2。3施工管理的工作任务分工业主及各参与方都应该编制各自的项目管理任务分工表每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表,这是一个项目的组织设计文件的一部分任务分工表中，每一任务，至少有一个主办部门；运营部和物业开发部参与整个项目实施过程。2。4施工管理的管理职能分工管理职能的内涵：管理是由多个环节组成的有限循环的过程提出问题、筹划、决策、执行、检查;在整个过程中，管理就是不断发现问题和不断解决问题的过程管理职能分工表是用表的形式反映各个工作部门对各项工作任务的项目管理职能分工；拉丁字母表示管理职能，也可用于企业管理。2。5施工管理的工作流程组织工作流程组织包括：1)管理工作流程组织2）信息处理工作流程组织3）物质流程组织业主及各参与方都有各自的工作流程组织的任务工作流程组织反映的是各项工作之间的逻辑关系,矩形框表示工作，单向箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形表示判别条件，也可用两个矩形框表示工作和工作执行者。3、 施工组织设计的内容和编制方法3.1施工组织设计基本内容:1）工程概况2）施工部署及施工方案3)施工进度计划4）施工平面图5)主要技术经济指标施工组织设计分类1） 施工组织总设计2） 单位工程施工组织设计3） 分部分项工程施工组织设计施工组织总设计编制程序：1收集资料2计算主要工程量3确定施工部署4拟定施工方案5编制施工总进度计划6编制资源需求量计划7施工总平面图设计8计算主要技术经济指标其中拟定施工方案后才能编制施工总进度计划，之后才是编制资源需求计划;确定施工总体部署和拟定施工方案两者可以交叉进行4、 施工项目管理目标的动态控制4、1动态控制方法项目目标的动态控制是项目刮泥最进本的方法论动态控制原理：1将项目目标分解,确定计划值2收集目标实际值3定期实际值与计划值的比较4如有偏差采取纠偏措施项目目标动态控制的纠偏措施:1） 组织措施调整项目组织结构、任务分工、会议协调、2） 管理措施（包括合同措施）调整进度管理的方法、强化合同措施、索赔、信息技术应用3） 经济措施落实工程进度款4） 技术措施调整设计施工方法和改变施工机具组织是目标能否实现的决定性因素，应充分重视组织措施对项目目标的控制4。2动态控制方法在施工管理中的应用动态控制原理控制施工进度步骤:1、 施工进度目标的逐层分解2、 进度目标动态跟踪和控制 1）收集进度实际值2)比较计划值与实际值3）纠偏3、 调整进度目标5、 项目经理的任务和责任建造师是一种专业人士的名称，项目经理是一个工作岗位的名称项目经理不得同时担任其他项目的项目经理项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位5。1项目经理任务1） 组织项目管理班子2） 一企业法人的代表身份所承担的工程项目有关的外部关系,受托签署有关合同3） 指挥工程项目建设的生产经营活动,调配并管理进入工程项目的人力资金物资机械设备等生产要素4） 选择施工作业队伍5） 进行合理的经济分配6） 其他的法定代表人赋予的管理权力5。2施工项目经理责任项目管理目标责任书应在项目实施之前,由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定项目经理职责：1） 项目管理目标责任书规定的职责2） 住址编制项目管理实施规划,并对项目目标进行系统管理3） 对资源进行动态管理4） 建立各种专业管理体系，并组织实施5） 进行授权范围内的利益分配6） 收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收7） 接受审计，处理项目经理部解体的善后工作8） 协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作项目经理的权限1） -项目经理责任1） 承担施工安全和质量责任2） 对施工承担全面管理的责任3） 由于主观原因或工作失误可能承担法律责任和经济责任6、 施工风险管理6.1风险及风险量风险管理最早起源于美国2011年我国发布了城市轨道交通地下工程建设风险管理规定指出:城市轨道交通地下工程建设风险管理，应从规划、可行性研究、勘察设计施工直至竣工并交付使用,实施全过程的建设风险管理。风险量至不确定的损失程度和损失发生的概率风险等级：风险区A5等风险风险区B-3等风险风险区C-3等风险风险区D-1等风险6。2风险的类型就构成风险的因素将风险分类:1） 组织风险2） 经济与管理风险3） 工程环境风险4） 技术风险6.3施工风险管理的任务和方法风险管理包括:策划、组织、领导、协调和控制施工风险管理过程“1） 风险识别2） 风险评估3） 风险相应4） 风险控制城市轨道交通地下工程施工风险管理实施的主要阶段包括:1施工准备2施工期3车辆及机电系统安装和测试4试运行和竣工验收7、 工程监理的工作任务和方法7。1工程监理的工作任务推行监理制度的目的：1） 确保工程建设质量2） 提高工程建设水平3） 充分发挥投资效益工程监理企业是指取得企业法人营业执照,具有监理资质证书的依法从事建设业务活动的经济组织。监理工作性质：1） 服务性2） 科学性3） 独立性4） 公正性对施工质量承担监理责任未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工未经总监理工程师签字,建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收监理监督形式：旁站、巡视和平行检验工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准7.2工程监理的工作方法工程监理规划的程序符合下规定：1） 工程建设尽力规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，在召开第一次工地会议前报送建设单位；2） 总监理工程师组织专业监理工程师参加编制,总监理工程师签字后由工程监理技术负责人审批采用新材料、新工艺、新技术、新设备的工程，以及专业性较强、危险性较大的分部分项工程,应编制监理实施细则监理实施细则应在工程施工开始前由专业监理工程师编制,并总监理工程师审批旁站监理是指项目监理机构对工程的关键部位或关键工序的施工质量进行的监督活动需要旁站的工序进行施工前24h,应当书面通知监理企业派驻工地的项目监理机构旁站人员发现施工活动有可能危及工程质量的应当及时向监理工程师报告，由总监理工程师下达局部暂停施工指令或者采取其他应急措施