第八章--工作职务设计与人力资源管理.doc

第八长 工作职务设计与人力资源管理
本章学习目的
1．解释工作职务设计的含义并说明三种基本方式的作用与区别；
2．描述工作时间安排的四种组合并说明各自的优点和局限；
3．了解“职业性向理论”的观点与6种类型的特征;
4．比较配备管理人员时内部提拔与外部选聘各自的优点与不足；
5．掌握组织选聘和配备员工和一般方法和基本程序；
6．说明企业一般从那几个方面考核选聘对象的基本素质和能力结构；
7．名词界定：工作职务设计、岗位轮换(职务轮换）、工作丰富化、弹性工作时间、模拟测试、业绩考评、在职培训；
第一节 工作职务设计与工作时间安排
职务设计就是指组织职能中依照组织的技术要求、任务性质、工作人员的才能与特点，有意识的设计出组织中个工作岗位及每个岗位的任务组合，以保证组织更有效率的组合.
一．职务设计的几种基本方式
（一）专业化分工与岗位轮换
专业化分工的好处不仅仅在于提高了生产效率，同时也便于考核,分清责任并及时进行纠正.
岗位轮换是指有计划的安排员工定期或不定期的轮流在不同的岗位或不同的地点工作，以使员工的工作活动多样化，保持新鲜感和好奇心来避免厌倦情绪。
1．职务专业化
把各项职务设计得尽可能简单、细小、易做。（如大头针分工制造、护士、会计、打字员等)
优点：提高人员工作熟练程度;减少工作变换而损失的时间；利于标准化，降低劳动成本。
缺点：工作单调、枯燥，影响人员的劳动积极性。导致产品质量和总体效率下降。
2．岗位轮换的优点
（1） 岗位轮换是开发和培养管理人才的重要手段。
（2） 对于新进入的员工，岗位轮换是职业培训的重要手段。
（3） 拓宽了工作范围,让员工有机会掌握更多的技能，培养人际交往能力和有助于加强集体凝聚力。
3．岗位轮换的缺点
（1） 培养费用增加和短期内生产效率的下降,从而影响到整个组织的经济效益。
（2） 在没有征询员工的同意或不考虑员工原有的经验和技能专长，贸然的进行轮换会带来负面的影响，特别是在高层管理中，因为高层管理者拥有较多的决策劝和承担更多的责任，如果高层管理者被轮换到不合适的岗位,则会带来较大的混乱。
（二)工作扩大化与工作丰富化
工作扩大化是指工作范围的扩大或工作多样性，从而给员工增加了工作种类和工作强度.工作扩大化使员工有更多的工作可做。
1．工作扩大化的途径
工作扩大化的途径主要有两个:“纵向工作装载”和“横向工作装载”。
　“装载”是指将某种任务和要求纳入工作职位的结构中。“纵向工作装载”来扩大一个工作职位，是指增加需要更多责任、更多权利、更多裁量权或更多自主权的任务或职责。“横向工作装载”是指增加属于同阶层责任的工作内容，以及增加目前包含在工作职位中的权力
2．工作扩大化的优点
(1）工作扩大化导致高效率；
（2）提高员工的工作满意度和改善了工作质量；
(3）克服专业化过强，工作多样性不足.
3. 工作扩大化的缺点：
对生产率的升降没有立竿见影的作用。
（三)集体工作小组
集体工作小组是一种有别于传统方式的新设计，其基本特点就是以两个或两个人以上的集体工作为基础来分配和组合工作任务。小组成员如何分工及需要时进行轮换都由小组自行决定。
二．工作时间安排
（一）固定工作时间
固定工作时间(Fixed work time)是最传统和简单的方式，每天按照固定的时间表上班和下班，工作7—8小时.
（二）弹性工作时间
弹性工作时间（Flexible work time）是指完成规定的工作任务或固定的工作时间长度的前提下,员工可以自由选择工作的具体时间安排,以代替统一固定的上下班时间的制度。弹性工作制是20世纪60年代由德国的经济学家提出的，当时主要是为了解决职工上下班交通拥挤的问题。
1．弹性工作时间的优点
(1）、可以减少缺勤率、迟到率和员工的流失。
(2）、由于员工感到个人的权益得到了尊重，满足了社交和尊重等高层次的需要因而产生了责任感，提高了工作满意度和士气。
2．弹性工作时间的缺点
(1）、它会使管理者对下属员工的工作指导造成困难，特别是在弹性工作时间内，并导致工作轮班发生混乱。
（2)、当某些具有特殊技能或知识的员工不在现场时，它还可能造成问题更加难以解决,或使进度延缓，同时使管理人员的计划和控制工作更为麻烦，花费也更大.许多工作不宜使用弹性工作时间制,例如，百货商店的营业员、办公室接待员、装配线上的操作工。
(三)工作日的调整
弹性工作时间着眼于调整一天中的工作时间，而工作日的调整则以一周的工作量为一个单元,比如延长每天的工作时间,将周工作日压缩到4天，称为4——10方案，即每天工作10小时，每周工作4天。
1．优点
(1）减少了人们上班和下班途中的时间和精力，员工有了更多的自由时间来处理个人的事情，发展业余爱好等。
（2）工作日的减少也相应减少了设备的调试、维护的工作量，有助于提高单位时间的生产量.
2．缺点
10个小时的工作时间对员工的耐力和体力提出了较高的要求，能难保证10个小时都是处在有效率的工作状态。
（四)非全日制工作和临时工
非全日制工作的设计意味着员工选择在一个工作日里只工作半天或者数个小时，于是一个工作岗位就会为两个或者更多的人提高机会。
临时工是指组织为了某种需要临时雇用的员工,他们与组织之间没有长期的雇佣关系，组织不承诺保证其长时间就业的责任
第二节 员工选聘与合理配备
一．选聘与配备适合职务要求的组织成员
（一)员工招聘定义
员工招聘，是指组织根据人力资源管理规划和工作分析的要求,从组织内部和外部吸收人力资源的过程.员工招聘包括员工招募、甄选和聘用等内容
（二)对应聘人员能力结构的一般要求
1．文化知识与专业技能。
文化知识主要与劳动者接受正规教育的程度有关，那些知识面广、文化修养较高的人往往能够较快的适应工作的变化，接受新的观念。
专业技术能力是指掌握某一个特殊的活动领域中的专门知识并了解该领域的活动过程、方法与程序，熟练使用该专业的工具和技巧的能力。
2．合作精神与人际交往能力
合作精神是指一种时刻准备与他人一起努力工作，并且互相配合，关注共同的行为与成果的品质与心态。
人际交往是和谐相处的一部分，是人际关系的具体表现形式。指的是人与人之间的互动与影响.
提高人际交往能力的方法：
1）换位思考
设身处地的为他人着想,把自己放在他人的位置上思考，真切的感受别人的痛苦和困惑。而不是碰到问题就感到自己受了伤害，怨天尤人，一味埋怨.
2)表达自我
和对方充分沟通，确认对方真实的了解自己的想法和愿望，防止误会的产生。这在一开始会比较难，但是一旦这么做了并坚持下来就会避免许多新的问题出现。
3）协商改变
每个人都有缺点，人无完人。自己会希望别人改变,别人同样也会这样要求。这个时候大家就需要协商，在一种和谐融洽的或者适合改变的气氛下互相提出意见和建议，对方接受改变则最好,如果最终或多次协商不成则不可强求，尽到人际交往的义务则可。
3．善于学习、积极进取与筹划决策的才能
筹划决策才干主要是指从整体上把握一个组织和用全局的观点分析、处理问题的系统思维能力。
(三）组织中不同层次工作职位对能力要求的差异
一般来说，专业技术能力对第一线的作业工作人员和基层管理者最为重要，在保证完成工作任务和提高组织效率的基本条件，但是对于中、高层管理者，技术能力的重要性就相对减弱。中、高层管理者如果善于综合各方面专家的专长与智慧，有激励组织成员主动精神博采众长的技巧，他就可以有效的完成自己的工作。
（四）员工招聘原则
（1）因事择人原则
　　所谓因事择人，就是员工的选聘应以实际工作的需要和岗位的空缺情况为出发点，根据岗位对任职者的资格要求选用人员。
　　（2）公开、公平、公正原则
　 公开就是要公示招聘信息、招聘方法，这样既可以将招聘工作置于公开监督之下，防止以权谋私、假公济私的现象，又能吸引大量应聘者.
公平公正就是确保招聘制度给予合格应征者平等的获选机会。
(3）竞争择优原则
　 竞争择优原则是指在员工招聘中引入竞争机制，在对应聘者的思想素质、道德品质、业务能力等方面进行全面考察的基础上,按照考查的成绩择优选拔录用员工。
（4）效率优先原则
　　效率优先原则就是用尽可能低的招聘成本录用到合适的最佳人选.
二．员工的性格特点与职业类型
（一）霍兰德职业性向理论的内容
美国职业指导专家约翰•霍兰德（J．Holland）在研究中发现，不同的人具有不同的人格特征，不同的人格特征适合从事不同的职业。由此他指出人格（包括价值观、动机和需要等）是决定一个人选择何种职业的另外一个重要因素，并提出了著名的职业性向理论，指出决定个人选择职业的六种基本的“人格性向”.
职业性向理论认为，每个人最大的成长空间在于其天赋和性格最能发挥作用的领域.企业在选人、用人、安排升迁时都应该充分考虑员工的天赋和性格，企业的培训应把时间的经费用于帮助员工了解和强化其天赋而不是花费大量的精力克服其弱点。
1．实际性向
这种类型的人真诚坦率,较稳定，讲求实利，害羞，缺乏洞察力，容易服从。他们一般具有机械方面的能力，乐于从事半技术性的或手工性的职业，如运动员、管道工。装配线工人等。这类职业的特点是有连续性的任务需要却很少有社会性的需求，如谈判和说服他人等。
2．调研性向
这种类型与创新型几乎相反.这一类型的人为了知识的开发与理解而乐于从事现象的观察与分析工作。这些人思维复杂，有创见，有主见,但无纪律性,不切实际，易于冲动.具有这种性向的人会被吸引从事那些包含着较多认知活动的职业，如生物学家、社会学家、数学家和大学教授。在商业性组织中,这类人经常担任的是研究与开发职务及咨询参谋之职。这些职务需要的是复杂的分析，而不必去说服取信于他人。
3．社会性向
具有这种性向的人喜欢为他人提供信息，帮助他人，喜欢在秩序井然、制度化的工作环境中发展人际关系和工作。这些人除了爱社交之外，还有机智老练、友好、易了解、乐于助人等特点。其个性中较消极的一面是独断专行，爱操纵别人。社会型的人适于从事护理、教学、市场营销、销售、培训与开发等包含着大量人际交往活动的职业。
4．常规性向
具有这种性向的人会被吸引从事那些包含着大量结构性和规则性的职业，如会计和银行职员。这一类人容易组织起来，喜欢和数据型及数字型的事实打交道，喜欢明确的目标，不能接受模棱两可的状态。这些人可以用这一类的词语来表述他们:服从的,有秩序的，有效率的，实际的。如果用不太客气的话说，就是缺乏想像,能自我控制，无灵活性。这种个性类型的人最适于从事事务性的职业,如会计、出纳员、银行职业就是这种类型的典型代表。
5．企业性向
这种类型的人与社会型的人相似之处在于他(她)也喜欢与人合作。其主要的区别是企业型的人喜欢领导和控制他人（而不是去帮助他人），其目的是为了达到特定的组织目标。这种类型的人自信，有雄心，精力充沛，健谈。其个性特点中较消极的一面是专横，权力欲过强，易于冲动。具有这种性向的人会被吸引从事那些包含着大量以影响他人为目的语言活动的职业，如管理人员、律师。
6．艺术性向
这种类型与传统型形成最强烈的反差.他们喜欢选择音乐、艺术、文学、戏剧等方面的职业。他们富有想像力,直觉强，易冲动，好内省，有主见。这一类型的人语言方面的资质强于数学方面。如果用消极一些的语言描述，这类人是感情极丰富的、无组织纪律的。具有这种性向的人会被吸引从事那些包含着大量自我表现、艺术创造、情感表达和个性化的职业，如艺术家、广告创意人员.
实际上，每个人不是只包含有一种职业性向，而是可能为几种职业性向的混合.霍兰德认为，这种性向越相似，则一个人在选择职业时面临的内在冲突和犹豫就越少。霍兰德用一个六角形来表示各种性向的相似性。
三．选聘组织成员的途径
（一)外部选拔聘任
1．外部选拔聘任的优点
1）有广泛的人才来源，且能给组织带来不同与原有组织文化的新思想、新作风，增强组织活力，尤其是高层主管职位外聘，有利于为组织的发展打开新思路，带来新观念。
2）慎重选择有丰富经验就较强工作能力的外聘者,可节省培训费用，有时候也能避免由于提升机会不均而引起的内部不团结。
2．外部选拔聘任的缺点
1）有可能挫伤组织内部人员的积极性和进取精神。
2)组织对外部人员的选聘主要受学历、资力等的影响，对其真实的能力不够了解，他们进入组织后有一个与原组织成员的相互了解和磨合的过程，可能会短期的影响组织的业绩。
(二)内部调整与提升
1．内部调整与提升的优点
1）最大优点在于激励了组织内部成员的积极性和进取心。
2）组织对其成员有较深刻的了解，有利于选择更加合适的人员担任相应的职务。
2．内部调整与提升的缺点
1）容易受到组织人力资源的局限，选择余地小。
2）使组织封闭，不容易接收外部的新思想、新方法，长此以往会助长守旧的作风,对创新精神的培养很不利.
　 3）容易在组织内部形成错综复杂的关系网，任人唯亲，拉帮结派，给公平、合理、科学的管理带来困难.
那么，组织的人才选拔应当如何呢？具体地说，高级管理人员应该来源于组织内部提拔,还是外部聘任呢？
《标杆管理》为我们提供了相应的标准：管理人员必须要具备不断推动革新的素质，因此一般来说，从外部聘任高级管理人员，会带来了新的思路,从而引发革新。
　　从以上的标准来看，高级管理人员的选拔应当以组织外部聘任为主,必须拒绝从组织内部按部就班地提拔高级管理人员。因为在一个框架中太久,会影响人的视野和创新意识，这主要是形成了路径依赖所致；只有让人摆脱原有路径,才能激发革新的活力。当然，组织也不能完全拒绝从内部提拔高级管理人员,因为特例总是存在的。有些人员具有良好的适应性和能力，应该在较短的时间内获得快速提拔,成为组织的高级管理人员。短时间的快速提拔或破格提拔可以大大降低路径依赖情况的发生，因此，通过这种方式提拔组织内部人员为高管是具有可行性的。
（三）实际操作
第三节 员工考评、培训与职业发展
一．员工考评
这里是指建立一套明确的、可以衡量的标准，定期的对每一位员工已经完成的工作状况进行客观公正的考核与评价并及时的反馈相关的信息使员工个人和管理部门都了解员工工作的情况。
（一）工作态度
　　 具有一定素质和能力的员工，并不一定都具有符合岗位职责要求和公司文化精神的工作态度。而员工工作态度的好坏往往是其工作是否有成效、表现是否出色的决定因素。因此,工作态度也是员工考评的重要方面。工作态度有如下的内涵：
　 1、 自觉性.在领导不在身边、缺乏面对面监督、工作没有显然的压力等情况下，员工是否照样热情地工作、是否照样出色地完成工作任务,就是员工自我管理程度的测定依据之一.
　　2、 积极主动性。公司是否有活力，要看员工在工作中是否有积极性和主动性。员工工作的积极主动性是公司经营活动中最需要、最可贵的动力.因此，公司十分看重员工工作的积极主动性。
　　3、 责任感。敢于负责是公司各个岗位的共同要求之一.一般来说，只有具备高度责任感的员工才能够较好地完成公司交办的工作。
4、 合作精神。公司的主营业务是投资，这不仅需要员工个人的素质高和能力强以及员工单个工作时的绩效好,而且更需要员工发扬合作精神，在项目中互相配合、互相补充以形成资源共享与互补的优势.
（二)素质能力
在很大程度上,员工岗位绩效的好坏，取决于其素质的高低和能力的大小。在考评工作中，应考虑员工的素质能力。素质能力主要是指：
　　1、基本素质
基本素质包括文化修养、接受一般教育的程度、工作经历、人生阅历以及日常待人接物的能力等.
　2、基础能力
基础能力是指适用于岗位职责的专业知识和技能两个方面。如投资发展部的员工所要掌握的有关投资理论、财务部员工所要掌握的财会知识以及电算技能等。
　　3、业务能力
这是在公司特定环境中员工素质和基础能力相结合所产成的综合能力,如对投资项目的理解力、对投资环境的判断力、与同事和客商沟通的能力、组织协调工作的能力、对突发事件的反应能力、起草制订各种必要文书文件的能力等。
（三)岗位绩效
　　 员工考评应该紧紧围绕员工所处的工作岗位来进行，将岗位职责说明书中的内容作为评定员工业绩的基本依据,这样才能使员工在考评工作中有所适从，真正促进员工的工作积极性和绩效的提高。 岗位绩效包括如下内容：
　　1、 可以量化的工作成绩
这里主要是指工作量，如是否按计划、按标准完成了上司布置的工作或完成了多少工作。
　　2、 工作效果
这是相对于工作量的工作质量，也就是说工作完成的如何、结果是否达到了要求等。
　　3、 工作的创造性。
在岗位工作中，员工是否具有一定的创造性，是公司对员工的要求和期待，也是岗位绩效考评的内容。
　　4、 工作的协调性
公司的业务性质要求员工树立和坚持团队精神，每位员工在充分发挥个人能力的同时，还要和同事密切配合、协调一致，以集体的智慧和力量完成工作。
　　5、 工作的示范性
对于管理岗位来说，岗位绩效还包括了对下属职工的指导培训能力,也就是说工作是否具有示范性。
二．员工培训
(一）新员工的岗前培训
岗前培训是由人力资源部门对新招聘员工回组织成员进入新的工作职位之前进行的短期培训,其主要内容除了介绍公司的发展历史、现实状况、组织结构、业务流程、管理制度以及基本礼仪等外，主要帮助新员工掌握岗位基本要求和操作技能，树立责任感和企业意识，使其能较快的适应工作。
（二）一般员工的在职培训
在职培训是指企业员工在本公司公司工作期间进行的、旨在全面提高工作能力和综合素质的培训。在职培训一般包括岗位培训、脱产培训和模拟仿真。
岗位培训适合员工学习和提高技术技能，包括有计划的让员工轮流在需要不同技能的岗位上工作的轮换方式和跟随一个或多个经验丰富的前辈,在其指导下逐步掌握新技能的教练方式。
脱产培训又称为脱产教育培训，意思是“离开工作和工作现场，由企业内外的专家和教师，对企业内各类人员进行集中教育培训"。
仿真培训是模拟真实的工作条件建设专门的培训实验室或人工环境，使用与工作场地相同的设备和技术，严格按照真实的情境来学习和训练如何处理工作中的实际问题。
（三）管理人员的晋升培训
管理人员晋升培训主要着眼于其改善现有的工作状况和创新能力的提高，为将来晋升职位、在更高层上开展工作、承担更多的责任做好准备。
对管理人员的晋升培训除了一般的授课、讨论、实践之外,还可以要求他们定期的提交书面工作报告，报告内容除了常规的工作总结外，尤其要强调对现有工作的改善性建议或者针对某一具体性问题的专案报告等。