系统集成项目实施细则.doc

系统集成项目管理实行细则（PM-XZ-SI-2023）河南雪城软件有限公司2023年4月前言系统集成项目实行细则依据公司项目管理规范编制，是我公司系统集成项目管理和实行的具体规则。系统集成项目实行细则针对系统集成项目的管理过程和实行环节进行分解，界定范围、标准。我公司所有系统集成项目必须遵照系统集成项目实行细则进行管理。系统集成项目实行细则一经正式发布立即开始实行。系统集成项目实行细则是我公司内部文献，未经许可不得外传。 1总则1.1系统集成项目流程总揽 图1系统集成项目流程示意图1.2系统集成项目流程概述系统集成项目流程共分为五大过程和12个实行阶段。1.2.1启动过程第一阶段：成立项目组。进行任务分解，明确项目组成员职责。这是系统集成项目的第一个里程碑节点。1.2.2计划过程第二阶段：制定计划。根据协议规定，制定项目实行计划，拟定进度安排。第三阶段：计划评审。这是系统集成项目的第二个里程碑节点。评审未通过的，返回第二阶段，对计划进行修订。1.2.3执行过程和控制过程第四阶段：现场勘测。在建设方现场勘查、测量设备安装位置、线路铺设方式、途径、长度。第五阶段：具体设计。根据实地勘测结果，对设计方案进行细化。第六阶段：设计评审。这是系统集成项目的第三个里程碑节点。评审未通过的，返回第六阶段，修改设计。第七阶段：采购申请。根据协议和设计方案，提交采购软硬件产品申请。第八阶段：安装调试。规定严格按照公司制定的施工规范进行施工。第九阶段：系统测试。这是系统集成项目的第四个里程碑节点。测试未通过的，返回第八阶段，对存在问题进行修正。1.2.4结束过程第十阶段：实验运营。第十一阶段：系统验收。第十二阶段：项目结项。这是系统集成项目的第五个里程碑节点。由项目经理提交项目结项申请，报公司领导审批。系统集成项目结项后，要进入实行转运维接口，向公司项目管理委员会提交运维申请和项目技术文档。1.3 系统集成项目组织架构1.3.1组织机构图2系统集成项目组组织架构图1.3.2项目经理项目经理责任制是公司项目管理工作的基本制度。项目经理由公司总经理任命，并根据总经理授权的范围、期限和内容，履行管理职责，并对项目实行全过程、全面管理。项目经理履行下列职责：（1） 项目管理目的责任书规定的职责。（2） 主持编制项目管理实行规划，并对项目目的进行系统管理。（3） 对资源进行动态管理。（4） 建立各种专业小组并组织实行。（5） 进行授权范围内的利益分派。（6） 归集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收。（7） 接受审计，解决项目组解体的善后工作。（8） 协助公司项目管理委员会进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。项目经理应具有下列权限：（1） 参与项目招标、投标和协议签订。（2） 参与组建项目组。（3） 主持项目组工作。（4） 决定授权范围内的项目资金的投入和使用。（5） 制定内部计酬办法。（6） 参与选择并使用品有相应资质的分包人。（7） 参与选择软硬件产品供货商。（8） 在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系。（9） 法定代表人授予的其它权力。1.3.3项目组项目组是公司设立的项目管理的基本机构，承担项目实行的管理任务和目的实现的全面责任。项目组由项目经理领导，接受公司项目管理委员会的指导、监督、检查、服务和考核，并负责对项目资源进行合理使用和动态管理。项目组应在项目启动前建立，并在项目竣工验收、审计完毕后或按协议约定解体。系统集成项目的项目组通常由项目经理、系统规划师、安全保密组、运送保障组、计划采购组、安装调试组等组成。大型项目可设立项目副经理，协助项目经理工作。2 启动过程2.1 签订项目管理目的责任书项目管理目的责任书应在项目实行之前，由公司总经理与项目经理协商制定。公司依据项目管理目的责任书对项目的完毕情况进行考核，并根据考核结果和项目管理目的责任书的奖惩规定，提出奖惩意见，对项目组进行奖励或处罚。2.1.1工作输入编制项目管理目的责任书应依据下列资料：（1） 项目协议文献。（2） 公司的管理制度。（3） 公司的经营方针和目的。2.1.2工作内容项目管理目的责任书涉及下列内容：（1） 项目管理实行目的。（2） 公司与项目组之间的责任、权限和利益分派。（3） 项目设计、实行、进度、成本、质量、安全等管理的内容和规定。（4） 项目需用资源的提供方式和核算办法。（5） 公司总经理向项目经理委托的特殊事项。（6） 项目组应承担的风险。（7） 项目管理目的评价的原则、内容和方法。（8） 对项目组进行奖惩的依据、标准和办法。（9） 项目经理解职和项目组解体的条件及办法。2.1.3工作规定拟定项目管理目的应遵循下列原则：（1） 满足公司管理目的的规定。（2） 满足协议的规定。（3） 预测相关的风险。（4） 具体且操作性强。（5） 便于考核。2.1.4工作输出项目管理目的责任书2.1.4负责人公司总经理、项目经理2.2 组建项目组（里程碑）项目组是公司设立的项目管理的基本机构，承担项目实行的管理任务和目的实现的全面责任。项目组由项目经理领导，接受公司项目管理委员会的指导、监督、检查、服务和考核，并负责对项目资源进行合理使用和动态管理。项目组在项目启动时建立，并在项目竣工验收、审计完毕后或按协议约定解体。2.2.1工作环节建立项目组的重要环节： 第一步：拟定项目组的管理任务和组织结构。第二步：根据项目管理目的责任书进行目的分解与责任划分。第三步：拟定项目组的组织设立。第四步：拟定人员的职责、分工和权限。第五步：制定工作制度、考核制度与奖惩制度。2.2.2工作规定项目组的组织结构应根据项目的规模、结构、复杂限度、专业特点、人员素质和地区范围拟定。2.2.3工作输出（1） 项目组组成名单（2） 项目组规章制度项目组组成名单及所制订的规章制度报公司项目管理委员会批准和备案。2.2.4负责人公司项目管理委员会、项目经理2.3 拟定项目范围项目启动时，要明确界定项目的范围，由项目组提出项目范围说明书，报公司项目管理委员会审批后，作为进行项目设计、计划、实行和评价的依据。2.3.1工作输入拟定项目范围应重要依据下列资料：（1） 项目目的的定义或范围说明文献。（2） 环境条件调查资料。（3） 项目的限制条件和制约因素。（4） 同类项目的相关资料。2.3.2工作输出项目范围说明书2.3.3负责人项目经理3 计划过程3.1 编制项目管理实行计划3.1.1定义项目管理实行计划是指导项目管理工作的大纲性文献，对项目管理的目的、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行拟定。项目管理实行计划项目经理签字后报公司项目管理委员会审批。3.1.2负责人项目管理实行计划由项目经理组织编制。3.1.3工作输入（1） 项目管理目的责任书（2） 项目组组成名单（3） 项目组规章制度（4） 项目范围说明书。（5） 项目条件和环境分析资料。（6） 工程协议及相关文献。（7） 同类项目的相关资料。3.1.4重要内容（1） 项目概况。（2） 总体工作计划。（3） 组织方案。（4） 技术方案。（5） 进度计划。（6） 质量计划。（7） 安全与环境管理计划。（8） 成本计划。（9） 资源需求计划。（10） 风险管理规划。（11） 信息管理计划。（12） 项目沟通管理计划。（13） 项目收尾管理计划。（14） 项目目的控制措施。3.1.5基本规定（1） 与各相关组织的工作协调一致。（2） 进行跟踪检查和必要的调整。（3） 项目结束后，形成总结文献。3.1.6工作输出项目管理实行计划3.2 实行计划内容定义项目管理实行计划涉及到项目范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、安全管理、环境管理、采购管理、协议管理、资源管理、沟通管理、风险管理等内容。3.2.1范围管理项目范围管理通过明确项目有关各方的职责界线，保证项目管理工作的充足性和有效性。范围管理的对象涉及为完毕项目所必需的专业工作和管理工作。范围管理的过程涉及项目范围的拟定、项目结构分析、项目范围控制等。项目范围管理贯穿于项目的全过程，应及时对范围的变更进行检查、分析和处置。项目组应根据项目范围说明文献进行项目的结构分析。l 项目结构分析应涉及下列内容：（1） 项目分解。（2） 工作单元定义。（3） 工作界面分析。项目应逐层分解至工作单元，形成树形结构图或项目工作任务表，进行编码。l 项目分解应符合下列规定：（1） 内容完整，不反复，不漏掉。（2） 一个工作单元只能从属于一个上层单元。（3） 每个工作单元应有明确的工作内容和责任者，工作单元之间的界面应清楚。（4） 项目分解应有助于项目实行和管理，便于考核评价。工作单元应是分解结果的最小单位，便于贯彻职责、实行、核算和信息收集等工作。l 工作界面分析应达成下列规定：（1） 工作单元之间的接口合理，必要时应对工作界面进行书面说明。（2） 在项目的设计、计划和实行中，注意界面之间的联系和制约。（3） 在项目的实行中应注意变更对界面的影响。3.2.2进度管理项目组依据协议文献、项目管理规划文献、资源条件与内外部约束条件编制项目进度计划。项目组提出项目控制性进度计划。l 控制性进度计划可涉及下列种类：（1） 整个项目的总进度计划。（2） 分阶段进度计划。（3） 子项目进度计划和单体进度计划。（4） 周/月作业计划。l 各类进度计划涉及下列内容：（1） 编制说明。（2） 进度计划表。（3） 资源需要量及供应平衡表。l 编制进度计划的环节按下列程序：（1） 拟定进度计划的目的、性质和任务。（2） 进行工作分解。（3） 收集编制依据。（4） 拟定工作的起止时间及里程碑。（5） 解决各工作之间的逻辑关系。（6） 编制进度表。（7） 编制进度说明书。（8） 编制资源需要量及供应平衡表。编制进度计划可使用文字说明、里程碑表、工作量表、甘特图计划、网络计划等方法。作业性进度计划必须采用网络计划方法或甘特图计划方法。3.2.3成本管理项目组依据项目协议和项目范围说明书制定项目成本管理办法。重要涉及提高项目实行工作效率的措施，防止资源浪费的措施等。3.2.4质量管理项目组内设立专职管理小组或专职人员。质量保障计划拟定下列内容：（1） 质量目的和规定。（2） 质量管理员和职责。（3） 所需的文献和资源。（4） 质量管理措施和活动涉及（但不限于）评审、验证、确认、监视、检查和实验等。（5） 相应的技术标准。3.2.5安全管理公司坚持安全第一、防止为主和防治结合的方针，建立项目组安全小组或指定安全员。项目组根据风险防止规定和项目的特点，制定安全保障计划，拟定安全事故应急处置预案，完善应急准备措施。在项目计划阶段，充足考虑安全、防火、防爆和职业健康等因素，提出有关安全施工的措施和建议。编制项目安全保障计划遵循下列环节：（1） 工作分类。（2） 辨认危险源。（3） 拟定和评价危险。（4） 制定安全防护对策。3.2.6环境管理项目经理负责现场环境管理工作的总体策划和部署，制定相应制度和措施，使项目组成员明确环境保护的意义和责任。项目组应搞好现场的环境管理，进行定期检查，加强协调，及时解决发现的问题，实行纠正和防止措施，保持现场良好的作业环境、卫生条件和工作秩序。坚持文明施工，做好下列工作：（1） 规范场容，保持作业环境整洁卫生。（2） 发明有序施工的条件。（3） 尽量避免干扰建设方的正常工作，减少对建设方的人员和环境的不利影响。3.2.7采购管理项目组设立采购小组或采购员，制定采购管理制度、工作程序和采购计划。采购计划涉及下列内容：（1） 采购工作范围、内容及管理规定。（2） 采购信息，涉及产品或服务的数量、技术标准和质量规定。（3） 检查方式和标准。（4） 供应方资质审查规定。（5） 采购控制目的及措施。3.2.8协议管理协议管理涉及协议的订立、实行、控制和综合评价等工作。项目协议管理的范围涉及（但不限于）项目协议、子项目实行协议、软硬件产品采购协议、项目或子项目分包/转包协议等。协议管理活动涉及协议评审、协议实行计划、协议实行控制、协议终止和评价等。3.2.9资源管理资源管理计划依据资源供应条件、现场条件和项目管理实行规划编制。内容涉及人力资源管理、材料管理、施工工具管理、技术管理和资金管理。人力资源管理计划涉及人力资源需求计划、人力资源配置计划和人力资源培训计划。材料管理计划涉及材料需求计划、材料使用计划和分阶段材料计划。施工工具管理计划涉及施工工具需求计划、施工工具使用计划和施工工具保养计划。技术管理计划涉及系统集成设计方案。资金管理计划涉及项目资金流动计划和财务用款计划，具体可编制年、季、月度资金管理计划。3.2.10沟通管理项目沟通计划涉及信息沟通方式和途径，信息收集归档格式，信息的发布与使用权限，沟通管理计划的调整以及约束条件和假设等内容。项目进展报告是沟通管理的重要内容和形式。项目进展报告涉及项目的进展情况，项目实行过程中存在的重要问题、重要风险以及解决情况，计划采用的措施，项目的变更以及项目进展预期目的等内容。项目组在沟通计划中必须明确，在什么时间（WHEN），产生什么文献（WHAT），通过什么途径（HOW），发送给什么人（WHO）。3.2.11风险管理项目组应辨认项目实行过程中的各种风险，对风险的概率、损失量进行评估，拟定风险等级，并提出风险应对策略。据此编制项目风险管理计划。内容涉及：（1） 风险管理目的。（2） 风险管理范围。（3） 可使用的风险管理方法、工具以及数据来源。（4） 风险分类和风险排序规定。（5） 风险管理的职责与权限。（6） 风险跟踪的规定。（7） 相应的资源预算。3.3 实行计划评审（里程碑）3.3.1工作环节第一步：填写评审申请表。项目经理填写项目管理实行计划评审申请表，说明项目名称、项目经理、审批时限规定等内容。经部门经理初步审查后，送公司项目管理办公室，报公司项目管理委员会审批。第二步：评审会筹备。公司项目管理办公室根据项目管理委员会指示，将评审会时间、地点、内容告知到所有参与人员，并按需要准备评审会相关的文献材料。第三步：召开评审会。由项目管理委员会负责召开项目计划评审会，对项目经理提交的项目管理实行计划逐项进行评审，最后提出评审意见。项目管理办公室负责会议记录。第四步：批准。通过评审的计划，由项目管理办公室负责将签署了评审意见的项目管理实行计划评审申请表连同项目管理实行计划一起呈报公司总经理批准。第五步：修改。未通过评审的计划，由项目管理办公室负责将签署了评审意见的项目管理实行计划评审申请表连同项目管理实行计划一起退还项目经理，由项目经理根据评审意见对计划加以修改，然后从第一步重新进入评审流程。3.3.2工作输入（1） 项目协议（2） 项目管理目的责任书（3） 项目范围说明书（4） 项目管理实行计划（5） 项目管理实行计划评审申请表3.3.3工作输出签署了评审意见的项目管理实行计划评审申请表。4 执行过程4.1 工程开工报审项目经理填写工程开工报审表报送建设方审批。4.1.1工作规定（1） 项目组成立后，项目经理应立即进行项目开工报审工作，不得延误。（2） 提供开工报审表的，可不再反复填写工程开工报审表。（3） 经建设方批复的工程开工报审表应妥善保管，项目组留存两份，其中一份列入项目移交文档，另一份交公司项目管理办公室长期存档。4.1.2工作输入（1） 项目协议（2） 项目范围说明书（3） 项目管理实行计划4.1.3工作输出工程开工报审表4.2 现场勘测项目经理根据协议内容，带领规划设计人员，及时到用户现场展开现场勘测。勘测人员要与用户方面进行进一步交流，尽也许详尽地了解用户的实际需求和现场的实际情况，尽也许全面地收集用户的技术资料，为具体设计做好准备。4.2.1工作输入（1） 项目协议（2） 投标技术设计方案（3） 项目范围说明书（4） 项目管理实行计划（5） 用户提供的技术资料4.2.2工作输出现场勘测报告4.2.3基本规定（1） 细致、周到，不漏、不错，规范、清楚。（2） 具体记录每一条线缆的起、止点、长度、规格，每一台设备的安装位置，每一项系统功能的具体规定，每一个部分的平面草图和系统草图。（3） 现场勘测报告由勘测人员签字、项目经理确认。4.3 具体设计 投标技术设计方案属于概要设计，项目组必须根据现场勘测结果在其基础上进行具体设计。项目经理安排本项目组的系统规划师在项目管理实行计划规定的时间内完毕系统的具体设计。4.3.1工作输入（1） 投标技术设计方案（2） 项目范围说明书（3） 现场勘测报告4.3.2工作输出（1） 具体工程设计书（2） 系统测试计划4.3.3基本规定（1） 内容全面、完整。（2） 注重系统的整体性，保证子系统之间的衔接。（3） 设计具体，可操作性强。（4） 整个系统的重要技术参数均必须标明合格标准。（5） 测试计划必须覆盖所建系统的各个子系统和重要的技术参数。4.4 设计评审（里程碑）4.4.1工作环节第一步：填写评审申请表。项目经理填写具体工程设计书评审申请表（JC-ZX-05），说明项目名称、项目经理、审批时限规定等内容。经部门经理初步审查后，送公司项目管理办公室，报公司项目管理委员会审批。第二步：评审会筹备。公司项目管理办公室根据项目管理委员会指示，将评审会时间、地点、内容告知到所有参与人员，并按需要准备评审会相关的文献材料。第三步：召开评审会。由项目管理委员会负责召开项目计划评审会，对项目经理提交的具体工程设计书和系统测试计划逐项进行评审，最后提出评审意见。项目管理办公室负责会议记录。第四步：批准。通过评审的计划，由项目管理办公室负责将签署了评审意见的具体工程设计书评审申请表连同具体工程设计书和系统测试计划一起呈报公司总经理批准。第五步：修改。未通过评审的计划，由项目管理办公室负责将签署了评审意见的具体工程设计书评审申请表连同具体工程设计书和系统测试计划一起退还项目经理，由项目经理安排系统设计师根据评审意见对设计加以修改，然后从第一步重新进入评审流程。4.4.2工作输入（1） 项目协议（2） 投标技术设计方案（3） 项目范围说明书（4） 具体工程设计书（5） 系统测试计划（6） 具体工程设计书评审申请表4.4.3工作输出签署了评审意见的具体工程设计书评审申请表。4.5 采购申请项目经理根据评审通过的具体工程设计书，参照项目管理实行计划制定的施工进度计划，填写采购申请单。4.5.1工作输入（1） 项目协议（2） 投标技术设计方案（3） 具体工程设计书4.5.2工作输出采购申请单。4.5.2工作规定（1） 认真填写，反复核对，防止出现漏、错。（2） 及时提交采购部门，防止延误。4.6 到货验收项目经理协调建设方派出人员，依据项目协议，对本项目采购的软硬件产品进行到货验收。4.6.1工作输入（1） 项目协议（2） 采购申请单4.6.2工作输出到货验收清单4.6.3工作流程第一步：外观检查。检查内容涉及（但不限于）包装完好限度、包装箱体标记（生产厂家、生产日期、产品名称、型号、数量）、产品序列号（假如有）等。第二步：开箱检查。检查内容涉及（但不限于）产品合格证、装箱单、箱内实物、产品外观完好限度、产品标记（生产厂家、生产日期、产品名称、型号、序列号）等。第三步：必要时，根据建设方规定进行加电检查。第四步：填写到货验收清单，并由建设方、施工方签字确认。第五步：验收合格产品交建设方入库，或送达建设方指定的地点。第六步：验收不合格产品告知公司采购部门立即更换。第七步：到货验收清单存档。4.6.4工作规定（1） 建设方、施工方双方（双方）相关人员必须所有到场才干开箱验货。（2） 遵循先外观、后开箱的验货顺序，逐个填写到货验收清单。（3） 具体记录软硬件产品的型号、数量、序列号等基本参数。4.7 安装调试项目经理依据投标技术设计方案和具体工程设计书，按照项目管理实行计划制定的施工进度计划，组织项目组进行网络设备、安全设备、服务器、及系统软件的安装、架设和调试。4.7.1工作输入（1） 投标技术设计方案（2） 现场勘测报告（3） 具体工程设计书4.7.2工作规定l 网络/安全设备（1） 网络设备的安装架设必须符合GB50462-2023电子信息系统机房施工及验收规范的相关规定。（2） 认真做好端口标记。设备端口必须粘贴统一规格的标记，并按相关规则清楚地加以标注。（3） 认真填写网络及安全设备施工单，逐个纪录每台设备的安装位置、安全策略、基本配置及网络拓扑图等具体情况。l 服务器（1） 服务器的安装架设必须符合GB50462-2023电子信息系统机房施工及验收规范的相关规定。（2） 认真做好服务器标记。在服务器便于辨认的位置粘贴统一规格的标记，并按相关规则清楚地加以标注。（3） 认真填写服务器施工单，逐个纪录每台的型号、序列号、基本硬件配置、安装机柜编号、安装位置编号、服务器名、TCP/IP协议参数等具体情况。l 系统软件（1） 存储系统的安装架设必须符合GB50462-2023电子信息系统机房施工及验收规范的相关规定。（2） 认真填写系统软件施工单，具体纪录系统软件安装的服务器名、IP地址，安装环节、安装选项、系统设立、告警消息等具体情况。l 其他系统除以上各项外的其他系统（如视频会议系统、视频监控系统等）的安装调试必须遵循相应的国家标准，并提交具体的施工纪录和图纸。4.7.3工作输出（1） 网络及安全设备施工单（2） 服务器施工单（3） 系统软件施工单4.8 系统测试（里程碑）4.8.1测试分类系统测试分为子系统测试和总体测试。子系统测试重要测试各子系统的基本功能；总体测试重要测试系统的总体功能，以及各个子系统之间的衔接和兼容情况。4.8.2测试组织系统测试由项目经理负责主持，公司项目管理办公室协助进行。可告知建设方派人参与。4.8.3工作输入（1） 投标技术设计方案（2） 具体工程设计书（3） 系统测试计划（4） 施工单4.8.4工作流程第一步：向公司项目管理委员会提交系统测试申请。第二步：拟定测试组成员、测试方法、测试标准。第三步：按照系统测试计划分步组织测试。第四步：编制系统测试报告。第五步：测试合格，转入结束过程的系统试运营流程。第六步：测试不合格，由项目经理组织查找问题因素，解决问题，从第一步重新进入系统测试流程。4.8.5工作输出系统测试报告4.8.6工作规定（1） 按照系统测试计划的相应规定编制不同子系统的测试报告。（2） 系统测试报告的内容要详尽、准确。（3） 系统测试报告由项目组自留一份作为系统验收依据，同时报公司项目管理办公室一份存档。5 控制过程5.1 项目管控制度5.1.1施工日记制度公司系统集成项目实行施工日记制度。系统集成项目施工小组在项目实行期间，每日应填写施工日记，具体记录当天施工情况，涉及布线施工情况、设备过程安装、调试、配置情况、软件安装及配置情况。施工日记报项目经理存档，作为项目实行情况的原始记录，项目验收时移交建设方。施工日记按照公司颁发的项目日记模板填写。5.1.2项目周报/月报制度公司实行项目周报/月报制度。项目经理每周/月末应向公司项目管理委员会提交当周的项目周报/月。规定如实填写当周各个工作单元的计划完毕时间、实际完毕时间、计划投日工期、实际投入工期。延期的工作单元必须特别说明延期因素。项目周报/月报还要上报下周/月的工作安排以及存在问题和解决方案。项目周报/月报按照公司颁发的项目周报模板/项目月报模板填写。5.1.3项目周会制度项目每周例会是公司项目管理的重要制度。参会人员涉及项目经理、建设方人员。项目经理应在项目周会上向建设方简要报告一周项目实行情况，提出需要建设方协助解决的问题，听取建设方对公司提出的意见和规定。项目每周例会后，由项目经理负责填写会议纪要，提交公司管理委员会审阅后交项目管理办公室存档。会议纪要按照公司颁发的会议纪要模板填写。5.2 项目变更控制5.2.1项目范围变更项目组应严格按照项目管理实行计划的项目范围和项目分解结构进行项目的范围控制。在项目范围控制中，应跟踪检查，记录检查结果。l 工作规定（1） 项目范围变应遵循严格的审批程序和手续。（2） 范围变更后应调整相关的计划。（3） 项目组对重大的项目范围变更,应提出影响报告。l 工作流程第一步：项目经理根据项目实行情况及建设方的规定，向公司项目管理委员会提交项目变更申请，说明变更的重要因素、变更的具体内容，以及变更也许导致的影响等。第二步：项目管理委员会召开会议，审核项目变更申请。第三步：变更申请审核通过后，填写项目变更申请表，送建设方审批。第四步：建设方审批后，交项目经理按照审批意见修订项目管理实行计划。修改后的项目管理实行计划经项目管理委员会审批后，提交给建设方。审核未通过的项目变更申请，由项目管理办公室存档。第五步：变更流程结束l 工作输入（1） 项目协议（2） 项目管理实行计划l 工作输出（1） 项目变更申请（2） 修订后的项目管理实行计划5.2.2项目进度变更l 工作流程第一步：项目实行因客观因素、建设方因素或施工方因素导致不可挽回的工期延期的，由项目经理向公司项目管理委员会提交项目变更申请，说明变更的重要因素、变更的具体内容，以及变更也许导致的影响等。第二步：项目管理委员会召开会议，审核项目变更申请。第三步：变更申请审核通过后，填写项目变更申请表，送建设方审批。第四步：建设方审批后，交项目经理按照审批意见修订项目管理实行计划。修改后的项目管理实行计划经项目管理委员会审批后，提交给建设方。审核未通过的项目变更申请，由项目管理办公室存档。第五步：变更流程结束l 工作输入（1） 项目协议（2） 项目管理实行计划l 工作输出（1） 项目变更申请（2） 修订后的项目管理实行计划5.2.3项目协议变更协议变更管理涉及变更协商、变更解决、制定并贯彻变更措施、修改与变更相关的资料等工作。l 工作流程第一步：当项目所涉及项目协议、产品采购协议、子系统分包/转包协议出现特殊情况必须加以变更时，由项目经理向公司项目管理委员会提交项目变更申请，说明变更的重要因素、变更的具体内容，以及变更也许导致的影响等。第二步：项目管理委员会召开会议，审核项目变更申请第三步：变更申请审核通过后，填写项目变更申请表，送建设方审批。第四步：建设方审批后，交项目经理按照审批意见编制项目补充协议。项目补充协议经项目管理委员会审批后，提交给供货商/分包方/转包方签字盖章。审核未通过的项目变更申请，由项目管理办公室存档。第五步：变更流程结束l 工作输入项目协议l 工作输出（1） 项目变更申请（2） 项目补充协议5.3 项目过程控制5.3.1进度控制在实行进度计划的过程中应进行下列工作：（1） 跟踪检查，收集实际进度数据。（2） 将实际数据与进度计划进行对比。（3） 分析计划执行的情况。（4） 对产生的进度变化，采用措施予以纠正或调整计划。（5） 检查措施的贯彻情况。进度计划的检查应涉及下列内容：（1） 工作量的完毕情况。（2） 工作时间的执行情况。（3） 资源使用及与进度的匹配情况。（4） 上次检查提出问题的解决情况。5.3.2成本控制项目组应依据下列资料进行成本控制：（1） 协议文献。（2） 成本计划。（3） 进度报告。（4） 工程变更与索赔资料。成本控制应遵循下列程序：（1） 收集实际成本数据。（2） 实际成本数据与成本计划目的进行比较。（3） 分析成本偏差及因素。（4） 采用措施纠正偏差。（5） 必要时修改成本计划。（6） 按照规定的时间间隔编制成本报告。成本控制宜运用价值工程和挣值法。5.3.3安全控制l 安全技术交底（1） 工程开工前，项目组的技术负责人必须向有关人员进行安全技术交底。（2） 结构复杂的分部分项工程施工前，项目组的技术负责人应进行安全技术交底。（3） 项目组应保存安全技术交底记录。l 安全检查公司项目管理委员会应定期组织对项目进行安全管理检查，分析不安全行为与隐患存在的部位和危险限度。安全检查应采用现场观测、实地检测相结合的方法，记录检测结果，及时纠正发现的违章指挥和作业行为。检查人员应在每次检查结束后及时编写安全检查报告。l 安全隐患解决安全隐患解决应符合下列规定：（1） 区别不同的安全隐患类型，制定相应整改措施并在实行前进行风险评价。（2） 对检查出的隐患及时发出安全隐患整改告知单，限期纠正违章指挥和作业行为。（3） 跟踪检查纠正防止措施的实行过程和实行效果，保存验证记录。l 安全事故解决项目组进行安全事故解决应坚持事故因素不清楚不放过，事故责任者和人员没有受到教育不放过，事故责任者没有解决不放过，没有制定纠正和防止措施不放过的原则。解决安全事故应遵循下列程序：（1） 报告安全事故。（2） 事故解决。（3） 事故调查。（4） 解决事故责任者。（5） 编写调查报告。5.3.4质量控制项目组应依据质量保障计划的规定，运用动态控制原理进行质量管理。质量控制重要控制过程的输入、过程中的控制点以及输出，同时也应涉及各个过程之间接口的质量。项目组应在质量控制的过程中，跟踪收集实际数据并进行整理。并应将项目的实际数据与质量标准和目的进行比较，分析偏差，并采用措施予以纠正和处置，必要时对处置效果和影响进行复查。项目组应定期对项目质量状况进行检查、分析，向项目管理委员会提出质量报告，提出目前质量状况、建设方方满意限度、产品规定的符合性以及项目组的质量改善措施。项目管理委员会应对项目组进行检查、考核，定期进行内部审核，并将审核结果作为管理评审的输入，促进项目组的质量改善。项目组应及时了解建设方及其他相关方对质量的意见，对质量管理体系进行审核，拟定改善目的，提出相应措施并检查贯彻。采购的质量控制应涉及拟定采购程序、拟定采购规定、选择合格供应商以及采购协议的控制和进货检查。施工过程的质量控制应涉及：（1） 施工目的实现。（2） 施工过程管理。（3） 施工方法改善。（4） 产品、系统的验证和防护。6 结束过程6.1 系统试运营系统测试合格后，项目组协调建设方安排系统试运营。试运营周期按照协议相关条款规定或双方临时约定执行。系统试运营结束时，项目组应填写系统试运营报告，具体记录系统试运营情况，对系统性能和状况做出评估。6.1.1工作输入（1） 投标技术设计方案（2） 具体工程设计书6.1.2工作输出系统试运营报告6.2 项目验收（里程碑）6.2.1验收分类验收分为初验和终验两类。项目初验是系统安装调试结束后进行的验收，验收合格后，系统进入试运营期；项目终验是根据协议约定的试运营期满后组织的最终验收。6.2.2验收组织项目验收由建设方牵头，建设方、施工方联合进行系统验收。项目经理负责验收的协调和联络工作。公司项目管理委员会派员参与。6.2.3验收环节第一步：由项目经理根据项目进展情况和项目协议的相关条款，向建设方提交项目验收申请，请求建设方组织项目验收。第二步：根据建设方批复的意见，组成项目验收组。第三步：按照批复的验收时间安排和验收方法环节组织项目验收。第四步：项目验收组起草项目验收结论，签署项目验收报告。一式三份，分别交建设方和施工方。6.2.4工作输入（1） 项目协议（2） 项目范围说明书假如发生过项目变更，还需要：（3） 项目变更申请（4） 修订后的项目管理实行计划（5） 项目补充协议6.2.5工作输出（1） 项目验收申请（2） 项目验收报告6.3 竣工申请竣工申请是指项目验收完毕，建设方确认项目符合协议规定，承包方申请项目实行过程所有结束的活动。竣工申请经建设方批准后，承包方的项目实行工作即告所有结束。6.3.1工作规定（1） 项目验收通过后，由项目经理填写工程竣工申请表报送建设方方审批。（2） 建设方提供竣工申请表的，可不再反复填写工程竣工申请表。（3） 经建设方批复的工程竣工申请表应妥善保管，项目组留存两份，其中一份列入项目移交文档，另一份交公司项目管理办公室长期存档。6.3.2工作输入（1） 项目协议（2） 项目范围说明书（3） 项目管理实行计划6.3.3工作输出工程竣工申请表6.4 项目文档移交项目文档移交是项目竣工后，项目组向建设方提交所有项目相关文档的活动。6.4.1工作规定（1） 项目经理在项目竣工申请获得批准后，应按照项目协议的相关条款及时组织编制项目移交文档清单，并准备项目移交文档。除打印的移交文档外，如建设方提出需要电子版的，还应准备适当介质的电子版文档。（2） 项目移交文档清单须由建设方和承包方共同签字确认，一式两份，其中一份交建设方，另一份交公司项目管理办公室长期存档。6.4.2工作输入（1） 项目协议（2） 工程竣工申请表6.4.3工作输出项目移交文档清单6.5 工程款支付申请工程款支付申请是指项目经理按照项目协议的相关条款向建设方提出支付工程款的