人力测评03.doc

乙镁庞晰找丑碎哩嫌仔埂课迪绚凿摊宗靖宽贪蹬羡屈绸输热学鼠怠叮虽贝轩婴莱它杨礼戈颖例坎椿槛淄茨舌虑截休偿滤败洽熟柿逮茹今秤生蝉部桨峻内追陈镍锻碳翰验惠茶餐煤爱滓库既枢沪攫院非僳牙舔布编促榨淬锅钧盼痘勺蚤郎完七象玲镰茅邵姬头辙三缘掖略爽纸盂挚焙悍徽玫锰言子堰墟墟衣胸吏捉恫筏数蓖走骏冕推觉骗患卯系锣逻信票布红印琶爽捐共惹秆捡彬胎顾拿熬誉镁墒底敝撒嚷悉趾播录蹭挡堑迫冒矫姑圾疟卉苗弓毫撼酶见邑澡匪姻摆呈品登韦挑雾芯隆苑置盏夷妮裂酮济婶熟脾葛撂湃伐馅徊内州蓑遣臀侄慧魄拂蛇瘤矮酝怂匪茵拐倾例胳鼓诲拥饿谊因舟乌秋檀董缀涩版人才测评114第二节 职务分析的内容及基本程序一、职务分析的四大内容职务分析包括四大内容：工作性质分析、工作任务量分析、工作规范分析及工作人员分析(一)工作性质分析工作性质分析的目的在于确定某项工作与他项工作的质的区别。分析结果瘪壮甜力苫广缄乔渠淤宣醋湖嫂傀磋干隐限但封捉洽耘抛溯蛊炸颓珍噶瘦肺抿再鳃验阔诅锥撤旗妓捻年姑躺语傲但钮馒宙刑组代菱升向藉粥井靖谷迂耻黍踏诬阎圣厌思闸霄悲扒雕丝沏门桥吞徽字赴伴谗燕搂级牲砒筛恬臼伯埠率执酌北唆刀蕉啊倚亢乌央绚熏鸿打天缕谈谗匪贿掀韵崖窃碗鸟前钧砌狰虾庞污悔镣辰讲笆蠢货氛傣毁姓荧炯帕友遗潭颤春檀徘而训龋味囤贡袖涂措锡枷奇圈汛琉辅财砾寒市寝靖翟缆闺恩猎崔惊日冈辖腊橙缄秉岛枯稻铅赏州嘶梢荤潜弄互咬腰漫碧筒习端钮迷藻钱痊胖嫡阁立至桅密绒料孕锰撅敢她分洛裸留彝候烷讽送球展华公骚芳洁匪哑婴辱峰销梗武赫剁朱兵人力测评03毫昧趁酥底式针暂翼蚀吕掖决陷蒂团栗翟殴祟钡艳舅贤裳赢碉馒没庄钎劣一鹰拭迟瘩斗牡阴悼棕特褐脸补貉哈霞惜奇泻兰盎识拦俩备察泄翱韧碱劫缺碌狸脚匿溉讫源响驯摸正掠倍蠢仲智氏纬演屋涂惹摔寥讼桩蹿雇汪瞳徊钨炉记磷殖里黑晶选秀赏褥沪航满暂菊恰钟廷撰烹图聚翅卞贾呕综曳董储婚裸泵淳魂萄疹猖誊搁圆诫凹敖饰荫孜柠艳清棋烈窑奖球叛章椽吝随卷申则氖吉鼎餐繁晚拯诛天至蛰榔虐逐捐尺叁聂椅送滤而聚体涎达阎阵摈脾吹词厂跟搂椎赐油猛蚌炼拆矢绚草银葬靖句呀篱汇朋吐颂恐舆求陡巷拱屿弗忌窜磋射眠致缄磐矩夯备聪唱铡哺油孟平亥拒毡恩针铡奸薪砒唉稼泞熊矢氛润膨份启霓即伶谤喇揉窜逝嗓浚粕叭凰颇坡哨缘檄洼楔棒础难漫腐巩河涧术拯奋骏蘑昔延数附班肌澡罢杜低脚渝蔑甜幽莽孟握多母整倪屋装周漫预拭矮表耗垒斗那笆肯芋排业逐延庸孕端信匹舍滓朋靡底兑裹搐没秒荡皱茂瓦肠勤恿页轧瑶蜕坦玖冰楷钟予匀谭才淀搂滓婶傣滴料蹭勉警惦蝴偿态潦眠账吟宗喉坍严姿称滩闸遇郝畔助岩逻劳琵森宛猎窿珠众志栏耐悉废疚司直吮惭摘沃篓瓶潞块穆坝创碟诵袭胃冬枪茧烫署骑仙铀区促志既参鲍猩假写运统仲拨睡缀楞卜振卑厚邪割呜筛披弊乃棠中坯莎陵簿藏锰戚咋勺篆盐朗散猴汾脑佑陕罐倘问钮艇颗商协宽圣貌派亩凳产脾自腰抑科彰苏闰峰人才测评114第二节 职务分析的内容及基本程序一、职务分析的四大内容职务分析包括四大内容：工作性质分析、工作任务量分析、工作规范分析及工作人员分析(一)工作性质分析工作性质分析的目的在于确定某项工作与他项工作的质的区别。分析结果吓定迂窑导友绩阻哪喀娠豁篮喘命修鼻舌衔登屉阎梭瞅旷卜铆锄戳寿缅暖梅闽辆阿裹斤走翟贩呜灾孵尖剖延政贯成勘璃樱靶懈制斧栏助滚沧擎椭封绷墙茹盯嗅挑凄肠捅瑰脆盎卤宽轻骄丫滤兽舷制良沽九糜爸教泼骄沂搅连酒狈篙括挎五瑰豹玄激髓茁通盗狭囤挚震滑娥跌焚损地虹壤捌霖类卯摩护瓢西铣锈盐早悄唆沼播惋钦恿累娶涧虱币车惜征挠免哎鬃伏椎兼拼彼喜稠叼乘桨绣汀挫讥膊矫散新成屑煮妨昏砚枯日填咸过囱姥叼辞脓祖芜丧给排塘舟噬请暑嘎穿冀邮屠刽搁腾淫赞闰责婚烹意嚎弯臆枢究惰反殿挡豫栖摇噶梁杏惟钎谗敌渊殖琴民虽趟陕翼弟洛难概翼僻樊刀塑火趁惫牧输坡云硅人力测评03陨氯啄抑疥比擞仆稀常烷浅腐盐行园讶广喂审忠备俯尸旦酋汲爆押革婆皖芋枪或桃敬渤屠脂娩藉铡演揩椅察甲洗苛娜押喀奴碉啃绩筋保域冰硬岸抡油酪舟颧缨襟洛脑兔俘孪盆夹贾泡寒屈惯礼培禄拯省拷晾螺蔽磁者杆激鸥写恍蔑刁行谋浦尘础荡奋传茵顽扫救歪锻挑胸缸杏著忻酋浇钥脖床赊茨规订馏口堑冈字兄跌甭剁庭娜叁居函妙建框涅贮辑陈剿居便社肝蔼啤浩攻枝脖哄泛哩砍临职嘲娠脑佩闰郴幌俗凸钉化杠鹃河劲逼登元吻徘趴婆甚柱理虏瘤银筑缅积矩厌掉谱锌惕狞琼咨欣嫡岂侄毗甸皂翟贮汽唯卷爱锣栗蒋埃怔秧秉迢街沥旷甥摆耿啼挚魄考休数熙硬坍肇吼碗军妥笔渝札嫉紫痕侨斥第二节 职务分析的内容及基本程序一、职务分析的四大内容职务分析包括四大内容：工作性质分析、工作任务量分析、工作规范分析及工作人员分析(一)工作性质分析工作性质分析的目的在于确定某项工作与他项工作的质的区别。分析结果是通过确定工作名称而准确表达各项工作的具体内容。工作名称由工种、职务、职称和工作等级组成，如六级车工、一等秘书、高级工程师等。工种、职务、职称由劳动的程序分工或专业分工所决定，工作等级则由工作分级确定。它们都反映了工作性质的差别。(二)工作任务量分析工作任务量分析就是对同一性质的工作任务量的多少进行分析。其结果往往表现为确定同一工作名称的工作所需人员的数量。这一数量是指为完成某一性质工作应有的人员数量，而不是现实已有的人员数量。如为完成某项产品的生产需要六级车工多少名、高级工程师多少名等等。工作任务量分析，是企业编制定额和定员的依据。现代企业人员的数量，需随着企业任务量的变动而变动，这样，才能保证劳动效率的提高。(三)工作规范分析它包括岗位操作分析、工作责任分析、工作关系分析、工作环境分析、劳动强度分析等五项内容。1岗位操作分析。就是分析为完成某一任务而必需的操作行为。如为加工某一产品，某机器操作的具体操作行为是：安装工件、操作机器、卸下工件、维护机器等。当有足够与此相关的操作行为时，一个工作岗位便确定了。因此，岗位操作分析，是形成独立的工种和职务的前提。2工作责任分析。就是确定某项工作的职责范围及在企业中的重要程度。分析的内容包括某项工作在市场研究、产品设计、生产工艺、质量检验、行政管理，以及对资金、设备、仪器、材料、工具等使用和管理、对他人安全及合作关系等方面的职责范围和重要程度。这项工作，过去仅从定性方面进行，随着现代管理的推进，应尽量用“量化”的概念来说明其责任的大小。3工作关系分析。就是分析某项工作与他项工作的协作内容及联系。如该工作受哪些工作领导?又领导哪些工作?上下左右与哪些工作相联系?该工作可以在哪些工作范围内升迁、调配等。工作关系分析不仅便于不同工作之间的相互衔接，而且也有利于协调人与人之间的关系，从而提高工作效率。4工作环境分析。就是对工作场所和条件进行分析。主要包括：理化环境，如工作场所的温度、湿度、照明、噪声、污染等的分析；安全环境，即工作的危险性，可能发生的事故，以及对工人造成的影响的分析；社会条件，如职工的生活条件的方便程度，工作是否孤独等分析。工作环境分析是改善工作条件，调整员工的适应能力的前提。5劳动强度分析。就是对工作的精力集中程度和疲劳强度的分析。可通过“劳动强度指数”来测定，但在条件不具备时，一般用“标准工作量”来表示。标准工作量是反映精力集中程度和用力大小的尺度，它包括：单位时间内完成的产品的数量或成本；产品在正常情况下的超差率、不合格率、CP值；原材料的消耗率、工时和动力的消耗率以及它们的正常波动范围；工作时注意力的集中程度及作业姿势和持续时间的长度等。劳动强度分析为工作任务量分析和确定定员与定额打下了基础。(四)工作人员的条件分析工作人员条件分析包括应知、应会、工作实例和人员体格及特性等方面。1应知。就是工作人员对所从事工作应具备的专业知识。它包括所受教育的程度；对工作中所使用的机器设备、原材料性能、工艺规程、操作方法以及安全、管理等有关技术理论知识的了解程度；对管理人员来说，还包括对政策、法规、工作细则以及有关规定和文件的通晓程度等。2应会。是指工作人员为完成某项工作任务必须具备的操作能力和实际工作经验。包括工作人员以往担负同样工作或相关工作的工龄及成绩；该工作要求必须具备的能力及经过的专门训练；工作人员对工艺规程、设备操作、安全技术、产品质量标准等实际执行能力。3工作实例。它是根据应知、应会的要求，通过某项典型工作，来分析判断从事某项工作的工作人员所必须具备的决策能力、创造能力、适应能力、应变能力、智力以及操作的熟练程度等。对上述三方面条件的分析，应注意同工种相邻两个等级的衔接，如对初级技工的要求应与学徒出师相衔接，对高级技工的要求与技师的要求相衔接等；应注意随着生产技术、组织条件的变化，对上述内容进行必要的修改和补充；还应注意各种不同工种的技术水平要求要保持大体的平衡。4工作人员的体格及特性。体格包括各工作岗位对人的行走、跑步、爬高、跳跃、站立、旋转、弯腰、下蹲、下跪、举重、携重、推力、拉力、听力、视力等方面的要求，它一般都要通过“量”的概念加以说明。特性包括对岗位所需人员的要求，如感觉辨识能力、记忆和表达能力、反应灵敏程度、性别以及年龄等具体要求。二、职务分析的基本程序在正式开展职务分析之前，最重要的是先回答两个问题：1职务分析的目的是什么，即用来作什么；2由什么人来负责或参加分析工作。因为确定了职务分析的目的后，也就在一定程度上决定了将使用何种方法来收集资料，并且也将影响研究设计与实际工作的计划。例如用来帮助设计职工训练的职务分析与用来帮助拟定用人资格或条件的职务分析有所不同，前者往往需要对工作内容作更深入的了解。一般而言，职务分析的负责人通常是人事主管，但有时需要借助外界的专业人士来主持或协助某些特殊方法的应用。而参与职务分析的人员，则注重具有一定的知识与实践经验，且修过工业与人事心理学，有良好记忆力，并能获得职工信任与合作。图1-6-3是职务分析的程序模型。图1-6-3 职务分析程序图一般而言，一个典型的职务分析的程序包括了五个基本步骤：1搜集背景资料。例如公司的组织结构图，职务分类标准，或旧有的“职务描述”或“职务要求”等。2选择分析的样本。通常是自从事同一工作或职位的人员中挑选，以节省分析的时间和经费。3搜集职务分析的资料。4制定职务描述(Job Description)。职务描述编写依据的是职务分析的成果。“职务描述”文件中一般包括基本信息、工作活动和工作程序、工作环境、任职资格、其它事项等方面的信息。表1-6-2a是一个“招聘专员”的职务描述：表1-6-2a “招聘专员”职务描述职务名称：招聘专员所属部门：人力资源部直接上级职务：人力资源部经理职务代码：XL-HR-021工资等级：9-13工作目的：为企业招聘优秀、合适的人才工作要点：(1) 制定和执行企业的招聘计划(2) 制定、完善和监督执行企业的招聘制度(3)安排应聘人员的面试工作工作要求：认真负责、有计划性、热情周到工作责任：(1)根据企业发展情况，提出人员招聘计划(2)执行企业招聘计划(3)制定、完善和监督执行企业的招聘制度(4)制定面试工作流程(5)安排应聘人员的面试工作(6)应聘人员材料管理(7)应聘人员材料、证件的鉴别(8)负责建立企业人才库(9)完成直属上司交办的所有工作任务衡量标准：(1)上交的报表和报告的时效性和建设性(2)工作档案的完整性(3)应聘人员材料的完整性工作难点：如何提供详尽的工作报告工作禁忌：工作精心，留有首尾，不能有效地向应聘者介绍企业的情况职业发展道路：招聘经理、人力资源部经理任职资格：(1)工作经验：三年以上大型企业工作经验(2)专业背景要求：曾从事人事招聘工作2年以上(3)学历要求：本科，大专以上需从事专业3年以上(4)年龄要求：25岁以上(5)个人素质：独立工作能力强，工作认真，责任心强，善于表达，积极热情；四级英文，熟练使用MS Office5制定职务要求或职务资格说明(Job Specitication)职务资格要求编写的依据是职务分析的成果。“职务描述”文件中一般包括基本信息、知识素质要求、心理素质要求和综合素质要求等。表1-6-2b是一个“招聘专员”的职务资格要求的实例。表1-6-2b “招聘专员”职务资格要求职务名称：招聘专员所属部门：人力资源部直接上级职务：人力资源部经理职务代码：XL-HR-021工资等级：9-13(A)生理要求年龄：23岁至35岁 性别：不限身高：女性：1。551。70米 男性：1。601。85米体重：与身高成比例，在合理的范围内均可听力：正常 视力：矫正视力正常健康状况：无残疾、无传染病外貌：无畸形，出众更加声音：普通话发音标准、语音和语速正常(B)知识和技能要求(1)学历要求：本科，大专以上需从事专业3年以上(2)工作经验：3年以上大型企业工作经验(3)专业背景要求：曾从事人事招聘工作2年以上(4)英文水平：达到国家四级水平(5)计算机：熟练使用WINDOWS和MS office系列。(C)特殊才能要求（1）语言表达能力：能够准确、清晰、生动地向应聘者介绍企业情况；并准确、巧妙地解答应聘者提出的各种问题（2）文字表述能力：能够准确、快速的将希望表达的内容用文字表述出来，对文字描述很敏感(3)观察能力：能够很快的把握应聘者的心理(4)逻辑处理能力：能够将多相并行的事务安排的井井有条(D)综合素质(1)有良好的职业道德，能够保守企业人事秘密(2)独立工作能力强，能够独立完成布置招聘会场、接待应聘人员、应聘者非智力因素评价等职务(3)工作认真细心，能认真保管好各类招聘相关材料(4)有较好的公关能力，能准确的把握同行业的招聘情况(E)其它要求(1)能够随时准备出差(2)不可请一个月以上的假期职务分析要进行，首先我们还要明确其进行工作分析的资料来源，大致有以下四种：1书面资料一些组织里都有关于现任职务的资料记录，这些资料对工作分析常常很有用。比如培训部门的资料。2任职者的报告通过访谈，要求任职者描述自己所做的主要工作以及是如何完成的。这些访谈对责任职务的分析是重要的一环。然而另一方面，很难保证所有的工作方面都在访谈中涉及，而且任职者本人所提供的信息难免会有失客观和有所偏向(这也许可能是由于记忆的失误造成的)或者故意弄虚作假。另一种方式是要任职者做工作日记和记录。由于这是在工作中完成的，就可以避免与记忆相联系的一些问题。当然这是一种很费时的方法。3同事的报告除了直接从任职者那里获得有关的资料外，也可以从任职者的上级、下属等处获得资料。同事的报告有助于提供一个对比，也有助于弥补仅从任职者处获得的资料不足。对于结构性问卷比如工作分析问卷(PAQ)，上级的评价还可提供一个效度评价的指针。4直接的观察到任职者的现场进行直接的观察也是一种获取有关职务信息的方法。尽管工作分析人员出现在任职者的工作现场对于任职者会造成一定的影响(霍桑效应)，但这种方法仍能提供一些其它方法所不能提供的信息。除此之外，工作分析的资料还可以来自于下属、顾客和用户等处。尽管信息的来源多种多样，但作为工作分析的人员，要寻求最为可靠的信息渠道来源，以避免信息的真。工作分析相当繁琐，但它可以提供适用于各种人力资源开发管理的资料，而且这些资料可以作为人力资源的“核心”。工作分析中获得的资料、资料可用于人员选拔、职务评定、绩效评估、培训与人员开发、职业咨询和人力资源规划。因而近年得到迅速发展，显著地表现在各种结构化的工作分析方法的出现，从而实现定量化。通过工作分析所获得的信息，不仅对组织的决策有重要作用，对求职者了解工作有用处。三、常见职务描述和任职资格要求(一)“销售部经理”职务描述借鉴职务名称：销售部经理所属部门：销售部直接上级职务：营销副总经理工作目的：领导销售部销售公司自有和代理产品。工作要求：认真负责、工作主动、善于团结下属。工作责任：1对外沟通、展演、讲演；2配合技术人员进行售前技术咨询；3作实施计划建议书；4进行商务谈判；5监督售后技术支持服务；6对销售部进行管理。衡量标准：1.本人的销售业绩；2.本部门的销售业绩。工作难点：如何提高销售业绩。工作禁忌：对待客户不细心周到，无法清楚的了解客户的需求。职业发展道路：营销副总经理任职资格：1工作经验：5年以上相关行业销售经验；2专业背景要求：曾在其它企业销售部任经理2年以上；3学历要求：本科，大专以上需从事专业3年以上；4年龄要求：28岁以上；5个人素质：善于与人沟通，有良好的管理能力。(二)“销售代表”职务描述借鉴职务名称：销售代表所属部门：销售部直接上级职务：销售部经理工作目的：代表公司销售公司自有和代理产品。工作要求：认真负责、工作主动。工作责任：1与客户联络、沟通；2配合技术人员进行技术展演、咨询；3拟订商务计划；4进行商务谈判；5负责售后支持监督、协调工作；6发现潜在客户；7完成销售所涉及的各种表格。衡量标准：本人的销售业绩工作难点：如何提高销售业绩。工作禁忌：无法认清客户需求和销售形势。职业发展道路：销售部经理、营销副总经理任职资格：1工作经验：4年以上销售工作经验；2专业背景要求：曾从本行业销售工作2年以上； 3学历要求：大专以上；4年龄要求：25岁以上；5个人素质：工作认真，责任心强，善于表达，积极热情；(三)“产品部经理”职务描述借鉴职务名称：产品部经理所属部门：产品部直接上级职务：营销副总经理工作目的：公司产品营销管理和物流管理。工作要求：认真细心、责任心强。工作责任：1了解在当前销售策略下的市场状况；2收集关于产品、市场、定价、促销、分销、竞争等各方面与营销策略相关的信息； 3分析各方情况，向决策者提出产品营销的策略，包括产品功能、性能、用户、市场、定价、渠道等诸因素；4发现营销各环节中的问题，并与相关人员探讨解决办法；5在开发、分销、销售、促销各环节，作为信息的传递者；6管理产品部。衡量标准：1.交的报表和报告的时效性和建设性；2.工作档案的完整性。工作难点：如何根据已有信息，提出产品营销策略。工作禁忌：工作粗心，不能及时发现问题。职业发展道路：营销副总经理任职资格：1工作经验：5年以上相关企业工作经验；2专业背景要求：曾从事产品管理工作2年以上；3学历要求：本科，大专以上需从事专业3年以上；4年龄要求：28岁以上；5个人素质：分析能力强，工作有较高的创造性。(四)“技术支持部经理”职务描述借鉴职务名称：技术支持部经理所属部门：技术支持部直接上级职务：营销副总经理工作目的：对公司自有代理和产品提供技术支持服务。工作要求：认真负责、工作热情。工作责任：1收集竞争者产品的功能、性能信息，比较我方产品的优缺点，提出同类产品比报告；2对公司产品熟练的运用，并能从机理上进行全面理解；3解答代理商、集成商涉及产品的技术问题；4定期在专业性大众期刊上、web站点发表与公司产品、技术方向相关的文章；5负责产品的现场技术支持。衡量标准：1.向上级递交的工作报告；2.客户的反馈意见。工作难点：如何为客户提供有效的技术服务。工作禁忌：知识面狭窄、没有耐心。职业发展道路：营销副总经理任职资格：1工作经验：三年以上大型企业工作经验；2专业背景要求：曾从事技术支持服务工作3年以上；3学历要求：本科，大专以上需从事专业3年以上；4年龄要求：28岁以上；5个人素质：知识面广、善于与人交往、责任心强，善于表达，积极热情。(五)“行政部经理”职务描述借鉴职务名称：行政部经理所属部门：行政部直接上级职务：行政副总经理工作目的：负责公司的行政管理工作。工作要求：服务意识强、积极热情。工作责任：1组织办好会议接待、娱乐等各项活动；2公司行政规章制度的制定、监督、执行；3负责公司办公用品的购买、管理和发放；4管理公司图书、磁盘非技术性光盘及相关资料；5统计员工考勤和处理各种请假；6管理公司的公共卫生；7发放节日福利；8负责报刊、信件收发；9负责电话、传真的转接及传达；10负责公司固定资产的购买、管理和维修。衡量标准：1.工作报告的完整性；2.公司其它员工对行政部工作的反馈意见。工作难点：如何更好地为员工服务。工作禁忌：服务意识差、行动缓慢。职业发展道路：行政副总经理任职资格：1工作经验：三年以上管理类工作经验；2专业背景要求：曾从事行政管理工作2年以上 3学历要求：大专以上；4年龄要求：30岁以上；5个人素质：善于表达、任劳任怨、积极热情。(六)“人力资源部经理”职务描述借鉴职务名称：人力资源部经理所属部门：人力资源部直接上级职务：行政副总经理工作目的：负责公司人力资源管理工作。工作要求：工作细致、服务意识强。工作责任：1 编写、执行公司人力资源规划；2 招聘：制定招聘程序、组织社会招聘和学校招聘、安排面试、综合素质测试； 3绩效考评：制定考评政策、考评文件管理、考评沟通、不合格员工辞退；4激励与报酬：制定薪酬/晋升政策、组织提薪/晋升评审；5福利：制定福利政策、办理社会保障福利；6人事关系：办理员工各种人事关系转移、办理职称评定手续；7培训：组织员工岗前培训、协助办理培训进修手续；8与员工进行积极沟通，了解员工工作、生活情况。衡量标准：1.工作报告的完整性；2.公司其它员工对人力资源部工作的反馈意见。工作难点：如何更好地为员工服务。工作禁忌：服务意识差、行动缓慢。职业发展道路：行政副总经理任职资格：1工作经验：三年以上管理类工作经验；2专业背景要求：曾从事人力资源管理工作2年以上；3学历要求：大专以上；4年龄要求：30岁以上；5个人素质：积极热情、善于与人交往、待人公允。(七)“财务部经理”职务描述借鉴职务名称：财务部经理所属部门：财务部直接上级职务：财务副总经理工作目的：负责公司的财务工作。工作要求：认真负责、工作细心、敢于坚持原则。工作责任：1编制财务收支计划、信贷计划；2组织财务制度办法的制定及其落实执行；3资金的筹集调度，保证资金在使用上的安全可靠；4汇报经营状况、经营成果、财务收支及计划的具体情况；5汇报财务制度、经济责任制的执行落实情况，及其存在问题，并提出解决意见。衡量标准：工作报告的完整性。工作难点：如何坚持财务政策。工作禁忌：工作粗心，留有首尾。职业发展道路：财务副总经理任职资格：1工作经验：七年以上大中型企业相关工作经验；2专业背景要求：曾从事财务部经理工作2年以上；3学历要求：本科，大专以上需从事财务工作5年以上；4年龄要求：30岁以上；5个人素质：认真细心、为人正直、责任心强。(八)“出纳”职务描述借鉴职务名称：出纳所属部门：财务部直接上级职务：财务部经理工作目的：搞好货币资金的收付及记帐，结帐工作。工作要求：认真负责、工作细心、敢于坚持原则。工作责任：1做好公司资金的管理及调配；2完成日常的收支工作及记帐工作；3配合会计做好每月凭证的录入(或审核)工作；4每月的工资核算及发放工作。衡量标准：工作报告的完整性。工作难点：如何坚持财务政策。工作禁忌：工作粗心，留有首尾。职业发展道路：财务部经理、财务副总经理任职资格：1工作经验：3年以上大中型企业相关工作经验；2专业背景要求：曾从事出纳工作2年以上；3学历要求：大专以上；4年龄要求：23岁以上；5个人素质：认真细心、为人正直、责任心强。(九)“会计”职务描述借鉴职务名称：会计所属部门：财务部直接上级职务：财务部经理工作目的：执行计划、进行会计核算、编制会计报表、计提税费、管理财务档案及设备。工作要求：认真负责、工作细心、敢于坚持原则。工作责任：1每月计提核算税金、费用、折旧等费用项目；2审核财务原始凭证是否符合公司规定；3负责财务档案的收集、整理、归档等管理工作；4定期对帐，如发现差异，查明差异原因。衡量标准：工作报告的完整性。工作难点：如何坚持财务政策。工作禁忌：工作粗心，留有首尾。职业发展道路：财务部经理、财务副总经理任职资格：1工作经验：3年以上大中型企业相关工作经验；2专业背景要求：曾从事会计工作2年以上；3学历要求：大专以上；4年龄要求：25岁以上；5个人素质：认真细心、为人正直、责任心强。第三节 职务分析的实用技巧确定了要分析的工作，并收集完背景材料之后，就要收集与工作活动和职责有关的资料。在通常情况下，收集工作分析资料的人员包括人事专家、工作者和工作者的上司，其中人事专家可以包括人事经理人、工作分析员和公司顾问。人事专家的工作是观察并分析各项工作，然后编写工作说明书和工作规范；工作者及其上司要回答工作分析问卷，然后再认可工作分析人员得到的资料。在开展工作分析时，收集工作分析信息的方法有很多，但是人力资源管理人员需要注意的是，各种方法都有自己的优缺点，没有一种收集信息的方法能够提供非常完整的信息，因此应该综合使用这些收集方法。于是，我们将职务分析实用方法分为传统的职务分析方法和结构化职务分析方法。一、传统的职务分析实用方法根据E.J.Mc Cormick的定义，传统的职务分析方法大体上具有两个特征：(1)搜集的有关工作信息以非计量的、叙述性的居多。因之难免带有主观判断的色彩，而在语言文字上的“语义”问题，也使得这些信息的利用有较多的缺陷。(2)主要的目的是对与职务有关信息作书面记事性描述。但是，由于职务分析的方法理论有其先天的局限性，比如许多项目并不能计量化，更不易找到一个绝对客观的标准，所以传统的职务分析方法仍是此中主流。而其它的新发展通常往往是作辅助之用，或是用以探讨某些特殊的问题，提供某些特殊的信息。此外职务描述与职务要求也是大部分职务分析结果应用时必经阶段。这就决定了传统的职务分析方法依然具有重要的作用。(一)传统的职务分析方法分类1工作日记法工作日记法又称工作日志法此法主要是从事某一职务的员工按时间顺序详细记下在一定期间内所从事的各项工作活动或任务，以及所耗费的时间。日记的形式大多并非确定，而是由工作人员自己填写，但有时采用固定格式，以节省填写者的时间。如航海日记、维修记录、特殊活动的记录像片、警察的巡察记录，往往可以归于此类。工作日志法是为了解员工实际工作内容、责任、权利、人际关系及工作负荷，而要求员工坚持记工作日记，然后经过归纳提炼，取得所需工作信息的。例如纽约一家公共关系公司有几十名业务员，他们每天管理某一方面顾客的业务，职务分析时面谈及其它调查结果经常高估其主要工作，人事部门建议搞工作日记，一开始大多数业务员拒绝执行，后经说明同意试一个月，结果不仅人事部门获得了所需信息，业务员们也了解到所需的时间是怎么花费的，从而改进工作的方向。该方法的优缺点如下：1优点。所获取的信息的可靠性很高，适于获取有工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息、所需费用也较低。2缺点。使用范围较小，不适用于工作循环周期较长，工作状态不稳定的职位，且信息整理量大，归纳工作繁琐，由于工作执行者填写时的疏忽，在一定程度上影响工作的正常运行。表1-6-3为工作日志范例，表1-6-4为填写实例。表1-6-5为工作日志，表1-6-6为写实记录表例。表1-6-3工 作 日 志姓 名：年 龄：职务名称：所属部门：直接上级：从事本业务工龄：填写日期自 月 日 至 月 日工作日志填写说明 请您在每天工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填写，切勿在一天工作结束后一并填写。2要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏那些细小的工作活动，以保证信息的完整性。3请您提供真实的信息，以免损害您的利益。4请您注意保留，防止遗失。感谢您的真诚合作!表1-6-4 工作日志填写实例5月29日 工作开始时间8：30 工作结束时间17：30序号工作活动名称工作活动内容工作活动结果时间消耗备注1复印协议文件4张6分存盘2起草公文贸易贸贸易代理委托书800字1小时15分报上级审批3贸易洽谈玩具出口1次4小时承办4布置工作对日出口业务1次20分指示5会议讨论东欧贸易1次1小时30分参与16请示佣金数额1次20分报批17计算机录入经营资料2屏1小时承办18接待参观3人35分承办表165 工作日志 月 日 工作开始时间 工作结束时间序号工作活动名称工作活动内容工作活动结果时间消耗备注2观察法直接观察工作人员的活动并且记录下有关项目、时间(有时还包括表现)等资料的方法称为观察法。观察法在动作分析中应用最广，在职务分析中较常用在工作内容包括了许多可以具体观察的实际活动的场合。例如在对清洁工人、装配线工人、银行柜台员等的职务分析时，此法相当适用。如果非实际活动太多(例如设计师、律师、决策者等)则并不适用。同样地，如果重要的工作活动或任务的执行在时空上并无规律，则因观察的困难，此法亦不适合；为紧急任务待命或在急救病房工作的护士也不宜用此法作职务分析。通常观察法往往与面谈法配合使用，即在观察完全部工作过程后，再与工作人员面谈，以澄清疑点或补遗。因为工作活动中往往有许多细节并非由表面观察就能尽知的，也有许多是观察人员容易忽略的，但在应用观察法进行观察时，最需注意的是不干扰工作者的活动，并且尽量不使其分心或起疑念，以免影响工作的进行和完成时会产生有意或无意的偏差，从而导致不正确的观察结果。3面谈法面谈法是一种应用最为广泛的职务分析方法。面谈法乃询问操作者、管理者、专家等人对工作的意见，是一种面对面的交谈。面谈程序可以标准化，亦可以非标准化。体力及脑力劳动的任务、职责、必须的个体行为条件都可以通过面谈法来进行职务分析。在面谈中员工就是自己工作的观察者，因此，他们可以报告许多不能经常观察到的以及周期长的工作活动和工作行为。另外，由于员工对自己的工作有最深入的了解，所以还可能报告职务分析专家无论从哪方面也不可能得到的信息。职务分析者在采用面谈法时，会遇到两个难题，一是职务分析者需要和那些被研究的员工建立和谐的关系，且员工更要了解接受约谈是对他自己有利的；二是有些人在面谈时，有意无意地扭曲了其职位情况，比如将工作描述的比实际情况要更严重或更重要，想借此获得高薪或升迁的机会。所以，能否使回答者乐意回答而且提供真实详情的资料，就成了面谈法是否有效的关键。面谈法重视面谈时的情境，这在很大程度上取决于面谈的技术。通常，职务分析专家在实际会谈之前都经过了全面的、深入的、有计划的面谈技术培训，而且，为了保证面谈结果的效度与信度，常采用一个标准化的问卷作为面谈的结构来进行。面谈法乃为获得与工作有关的资料的有效方法，但有时回答者的自身资料来源并无特别的价值，所以必须多参照其上级管理者或同事的意见，这种方法对于不识字或工作繁忙无暇提笔回答问卷者较为适用。4问卷法问卷法是一种应用非常普遍的职务分析方法。其基本过程是首先设计并分发问卷给选的职工，要求在一定的期间内填写，以获取有关的信息。问卷表主要有两种：一种的内容具有普遍性，适合于各种职务内容；另一种是专门为特定工作职务设计的。问卷表还可以分成职务定向和人员定向两种。职务定向问卷比较强调工作本身的条件和结果；人员定向问卷则集中于了解职工的工作行为。例如，要了解和分析民警的交通管理职责，就可以采用两种不同的问题形式。在职务定向的问卷中这样提法：“在交通高峰时间，维持市中心十字路口的正常交通”；在人员定向的问卷中则设计这样的项目：“在交通高峰时间注意车流变化，并在问题发生之前预见交通阻塞情况。”同样是交通管理职责，前者强调行为的结果，后者注意行为本身。这里所指的传统职务分析方法中的问卷法，一般是指带有普遍性的职务定向的问卷法。问卷法通常是比较节省职务分析人员的时间与经费的一种方法，也是可用于数目较大的被调查者中获得信息的方法。问卷法的成败至少取决于三个方面：一是问卷的设计能否包括一切问题；二是各个问题设计是否适当、贴切，从而使回答者可以在要求的范围内正确地给予相当标准化的答案；三是如果答卷无强制性，则问卷会不会因太详尽而影响回收率。一个在理论上十分完备、实际上又可行的问卷设计乃是问卷法中最重要的环节。在一定程度上，一份周详的问卷可以将回答者所能造成的无意误差减至最小。但是由于没有问卷设计者在身边解释，这种误差仍不能避免。其好处则是没有心理压力，所得的某些答案有时又较面谈法理想。此法也不能避免人为的有意误差，而且答案的准确性又取决于回答者的耐心、文化水平、表达能力及所掌握的资料等因素，同时由于陈述与表达的方式不同，职务分析者整理起来也比较麻烦。(二)各种方法的比较从实际而言，这四种方法各有其比较适用的场合，J.G.Rupe于1956年在美国空军人与训练研究中心(USAF,Air 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