人力资源战略规划试题.doc

人力资源战略与规划2013年4月考试考前练习题一、单项选择题练习题1以价值性与稀缺性两个维度对企业人力资源进行划分，低价值、低稀缺性人员指的是企业的（A）。 A辅助人才 B通用人才 C核心人才 D特殊人才2人力资源是一种（D）。 A政治资源 B社会资源 C文化资源 D经济资源3企业薪酬战略设计的第一步是（C）。 A理解企业的人力资源战略 B提出基于战略的薪酬问题的解决方案 C理解企业战略 D执行4下列是解决人员过剩的措施是（B）。 A接班人计划 B进行提前退休 C向组织外进行招聘 D培训职工5传统的战略观的设计基点是（C）。 A企业文化 B企业资源 C企业的业务 D企业的职能6通过对企业人力资源管理制度与体系进行评估，找出制度缺口，并找出方法来弥补这些缺口的规划是（D）。 A人力资源数量规划 B人力资源能力规划 C人力资源管理效率规划 D人力资源管理制度规划7不属于平衡计分卡衡量的非财务指标的是（A）。 A优化财产管理 B促进公众信任和形象识别 C赢得新广告商和提高现有账户份额 D促进变革文化和员工沟通8下列（A）不属于人力资源能力规划的方法。 A标杆分析法 B核心能力认定法 C核心能力需求分析法 D核心能力供给分析法9基于GREP发现和解决企业人力资源问题，首先要（C）。 A根据GREP确定企业资源部分的人力资源规模、人力资源积聚能力的状态及其问题 B根据GREP确定企业的战略 C根据GREP确定企业存在的主要问题、核心能力以及相应的核心人力资源 D根据GREP确定企业的文化10GREP系统中，企业治理结构的动力机制主要是指（B）。 A企业动力制度安排 B企业中高层管理者的激励问题 C企业治理结构发展过程中的动力来源问题 D企业的权利问题11模仿团队人力资源的困难主要在于（ A ）。 A团队的效能决定于独特的历史因素以及与其他团队的关系 B团队中成员的多样性 C团队业绩的难以界定 D模仿团队的成本过高12约瑟夫J马尔托奇奥认为，薪酬包括（A）。 A内在报酬和外在报酬 B货币薪酬和非货币薪酬 C内在报酬和货币报酬 D外在报酬和非货币报酬13下列对人力资源计分卡的描述中，不正确的是（C）。 A成功的人力资源计分卡实施能够使企业将人力资源作为一种战略资产来管理 B人力资源计分卡是一个战略性人力资源测评系统，是将企业的战略、人力资源管理和绩效连接在一起的一套系统的思考方法和管理工具 C人力资源计分卡是平衡计分卡在内部流程方面的改进和创新 D人力资源计分卡可以帮助企业衡量和评价人力资源工作对企业的财务绩效贡献14狭义的人力资源规划的最终目的是（D）。 A保持人力 B制定政策 C预测目标 D供需平衡15“AOM”模型的三要素不包含的项目是（C）。 A员工能力 B动机 C授权 D参与机会二、多项选择题练习题1以下属于福利范畴的是（ ABCD ）。 A寿险 B养老金 C工伤补偿 D休假 E奖金2人力资本包含的四方面内容是（ABCD）。 A人身上拥有的教育投资 B人身上所拥有的健康投资 C人身上拥有的培训投资 D人身上所有的迁移方面的投资 E个人的私有财产3Patrick Wright教授把企业战略观分为（AE）。 A传统的战略观 B业务战略 C职能战略 D基于资源的战略观 E基于价值观的战略观4下列说法正确的是（AB）。 A按照资源的三分法，可以将资源分为实体资本资源、人力资本资源和组织资本资源 B按照资源的二分法，资源可以分为有形资源和无形资源，人力资源属于无形资源 C亚当斯密在国富论中首次提出了完整的资本概念 D人力资源是一种战略性资源，企业间可以相互模仿并获取 E一个企业可以凭借强大的物质资本来获得一切所需要的资源5薪酬管理体系由以下几部分构成，包括（ABCE）。 A薪酬战略 B基本薪酬管理 C绩效管理 D奖金管理 E福利管理6现有关于高绩效工作系统与组织绩效关系的理论研究存在的不足包括（ABCDE）。 A对“什么是HPWS”以及“是否存在不同环境下普遍适用的HPWS”等问题意见不一，忽略了环境对HPWS与组织绩效关系的影响 B忽视了不同国家社会文化的差异 C目前的研究对“最佳实践”尚无定论，因为不同的实证研究得出了不同的人力资源管理实践，而且关于人力资源管理实践对组织绩效影响的研究结论相互矛盾 D在高绩效工作系统与组织绩效关系的研究中，对应该使用哪些测量工具和方法意见不一致 E还不能提供有力的证据，表明人力资源与其他资源一样，是企业获取竞争优势的源泉7下列有关人力资源的说法中，正确的选项有（ ADE ）。 A人力资源的成本包括获得与开发成本、重置成本两大类 B人力资本只是包含人本身所拥有的技能、知识等 C企业只要拥有充足人力资本，就一定可以达成企业的目标 D人力资源的价值性可以通过两种方法测度，一种是减法，一种是除法 E只有当一个企业的人力资源具有不可模仿性的时候，一个企业才能够获得可持续的竞争优势8薪酬体系的两种思路是（AC）。 A日常的薪酬管理方法 B基本薪酬管理 C基于战略的薪酬思维方法 D奖金管理 E福利管理9文化的定义分为（ABCDE）。 A描述性定义 B社会性定义 C主体性定义 D功能性定义 E历史性定义三、名词解释练习题1高绩效工作系统2持续竞争优势3现金牛产品（Cash cows）4奖金5人力资源传导机制6福利名词解释题参考要点：1. 高绩效工作系统解答:高绩效工作系统英文的简约说法是四个字母HWPS，H代表High，P代Performance，W代表Work，S代表System。关于什么是高绩效工作系统，可以从两个角度理解，一个是“高绩效”，一个是“系统”或“工作系统”。 定义：企业的人力资源管理体系（工作设计、招聘、培训、考核、薪酬）每一方面都设计得如此精致完美，以至于企业能够通过这个系统获得最大化的或最高的绩效。 此定义包括三个关键点：（1）企业的人力资源管理体系设计；（2）精美或精制；（3）最优化绩效或最大绩效。2. 持续竞争优势解答:所谓竞争优势就是一个企业在有效的“可竞争性市场”上向消费者提供具有某种价值的产品或服务的过程中所表现出来的超越或胜过其他竞争对手，并且在一定时期内创造市场主导权和超额利润或高于所在行业平均水平盈利率的属性或能力。在竞争性市场中，只有“战略”资源才能成为持续竞争优势的来源。如果要获得创造持续竞争优势的能力和潜力，企业资源必须满足战略资源的四个基本条件：a该项资源能为企业产生价值；b该项资源对现有的或潜在的竞争对手而言是稀缺的；c基于该项资源的竞争优势是竞争对手不可模仿的；d基于该项资源的竞争优势是竞争对手不可完全替代的。3. 现金牛产品（Cash cows）解答:现金牛产品，是指占有率很高，但增长率低的产品，其特点是能给企业提供稳定的现金流，但未来的增长前景有限。4. 奖金解答:奖金是企业根据员工的表现而支付的报酬。它通常是根据雇员是否达到某种实现建立的标准、个人或团队目标或者公司收入标准而浮动的报酬，是在基本工资的基础上支付的可变的、具有激励性的报酬。奖金在薪酬的整体构成中属于变动性较大的薪酬类型，其最主要的功能就是激励性和持续性。5. 人力资源传导机制解答:战略性人力资源传导机制是指在将人力资源管理整合到经营绩效评估体系过程中，找到的人力资源管理与公司战略实施规划之间的结合点，是服务于公司战略实施的人力资源的结果。与人力资源实践活动相对照，人力资源实践活动强调人力资源管理的效率和实践活动数量。人力资源传导机制以绩效驱动力和激活力两种形式出现。人力资源绩效驱动力（HR performance drivers）是和人力资源相关的核心能力和资产，例如：员工满意度、员工生产力。人力资源激活力（enablers）：用于强化绩效驱动力，一个绩效驱动力可能有几个激活力，独立的激活力作用也许不大，各种激活力的聚合体具有战略重要性。例如：公司奖金结构的特定变化可能实现一种被称为“即使传递”的绩效驱动力。6. 福利解答:福利可以分为两种：法定福利和企业福利。法定福利是根据国家政策而支付的福利，这种福利具有强制性和保障性的特点。而企业福利是企业根据企业自身情况而支付的福利项目，也被称为非法定福利，这种福利具有个性化和激励性的特点。四、简答题练习题1简述薪酬管理的基本问题。2试区别人力资源绩效驱动力和人力资源激活力。3如何实现对人才的分层分类管理？4企业追求竞争优势的两种境界是什么？两者有什么区别？5请说明如何利用波士顿产品矩阵解决产品选择问题。简答题参考要点：1. 简述薪酬管理的基本问题。解答:薪酬管理简单来说包括十个问题，这十个问题的来源是基于薪酬问题的三个板块以及其所形成的管理子系统而来的。整个薪酬管理系统实际上也是由三个子系统构成的基本薪酬管理子系统、奖金管理子系统和福利管理子系统。而这三个子系统所派生出来的问题分别为：1基本薪酬子系统派生出来的问题通常说有3个：（1）凭什么支付基本薪酬（员工基本薪酬的依据是什么）；（2）一个企业所支付的基本薪酬与外部竞争对手所支付的薪酬保持一种什么样的关系以便保证所支付薪酬的外部竞争力；（3）一个企业的薪酬结构应该怎么样设计？简单的说，也就是一个企业的薪酬差别应该怎么样设计。2. 试区别人力资源绩效驱动力和人力资源激活力。解答:人力资源传导机制以绩效驱动力和激活力两种形式出现。（1）人力资源绩效驱动力（HR performance drivers）：是和人力资源相关的核心能力和资产，例如：员工满意度、员工生产力。每个公司的绩效驱动力是各不相同的，都来源于企业特殊的战略和使命。（2）人力资源激活力（enablers）：用于强化绩效驱动力，一个绩效驱动力可能有几个激活力，独立的激活力作用也许不大，各种激活力的聚合体具有战略重要性。仅仅从人力资源关注角度来考虑公司的人力资源激活力是不够的，而应该更多地关注具体的人力资源激活力在运营、客户、财务部门中强化绩效驱动力。综上，人力资源绩效驱动力和人力资源激活力都属于人力资源传导机制，是公司人力资源管理体系和战略执行系统的连接点，都是由三方面的因素构成：人力资源能力、人力资源动机和人力资源管理体系构成。但人力资源绩效驱动力是直接支撑组织的人力资源方面的驱动力；人力资源激活力是强化绩效驱动力的因素，它体现了人力资源体系对企业价值链各部分的支撑，是用于强化财务、客户、内部运营和人力资源多方面的绩效驱动力的因素。3. 如何实现对人才的分层分类管理？解答:人力资源的管理体系对不同的人力资源应该有不同的管理方法，具体而言，对核心人力资源应该采取基于承诺的人力资源管理方法，对于必备型人力资源应该采取效率的人力资源管理体系，对于辅助的人力资源应该采取基于服从的人力资源管理体系，而对于特质的人力资源应该采取合作的人力资源管理体系。四种不同的管理方法，可概括为承诺、效率、服从与合作。进一步而言，基于承诺的人力资源管理体系，其基本含义是对核心人力资源采取的方法不要太严格，可以好说好商量，以人为中心。基于效率的管理方法是指对这一类人力资源的管理主要是为了获得效率，基于服从的人力资源管理体系，是指这一类人力资源服从企业，就是听话，企业的主要要求是要求这些人服从命令，听话就好。最后一种人力资源是合作，因为他们比较稀缺，但养在一个企业又太浪费，可以采取在需要的时候签合同，进行合作的方式。4. 企业追求竞争优势的两种境界是什么？两者有什么区别？解答:企业追求的竞争优势有两种境界，第一种是拥有竞争优势，第二种是拥有可持续的竞争优势，后者是企业追求的最终目标。对竞争优势的理解目前有很多争论，按照迈克儿波特等企业竞争优势外生论的理解，竞争优势是指企业根据外部市场的情况，制定适当竞争策略从而能够以低于竞争者的成本为顾客提供更多价值的能力。按照企业竞争优势内生理论的观点，企业的竞争优势来源于企业内部所拥有的独特资源。但无论是外生理论还是内生理论的观点，都关注企业能否根据适当的资源情况，为自己创造机会，赢得市场先机。但是随着时间的推移，企业家和理论界人士逐渐发现，每个企业都会在某个特定的领域或时间内拥有一定的竞争优势，但却并不能保证企业可以长期持续性地发展。很多企业在看似事业的巅峰期突然陨落，或者在经历了短暂的蓬勃发展之后落入举步维艰的境地。这些在市场竞争中昙花一现的企业，用自身的失败论证了这样一个道理：企业若想在市场中谋求长期的发展，单单依靠某种短期的竞争优势是不行的，只有长期的可持续的竞争优势，才能为企业的长期发展提供有力的保障。5. 请说明如何利用波士顿产品矩阵解决产品选择问题。解答:波士顿产品矩阵是由两个维度产品的市场占有率、产品的增长率构成的四象限矩阵，每个象限代表一种产品类型：一个企业应该在这四种产品类型上采取不同的政策。对瘦狗类产品，一般采取放弃或者退出的策略；对现金牛产品采取的政策是收获，就是不再增加投资，而尽可能获取的现金流；对明星产品，企业应该采取深化的策略，即追加投资，不断地做得更好；对问题产品采取的策略是试水，即先投资部分资金试试看该产品会不会有所建树。这是波士顿矩阵对产品选择这个问题的解决之道。五、论述题练习题1. 试论述传统人力资源规划的程序。2. 为什么说人力资源是获取竞争优势的源泉？3. 简述文氏战略薪酬矩阵。论述题参考要点：1. 试论述传统人力资源规划的程序。解答:传统人力资源规划有以下几个步骤：（1）搜集准备有关信息资料，包括企业的经营战略和目标、职务说明书、企业现有人员情况、员工的培训、教育情况等；（2）对企业内外部环境进行分析；（3）对人力需求的数量、质量和结构进行预测；（4）对人力资源内部拥有量和外部供给量的预测；（5）确定人员净需求，既包括人员数量，又包括人员素质、人员结构；（6）制定具体规划，包括制定晋升规划、补充规划、培训开发规划、配备规划等；（7）对人力资源规划的审核与评估，即对人力资源规划所涉及的有关政策、措施以及招聘、培训发展和报酬福利等方面进行审核和控制。2. 为什么说人力资源是获取竞争优势的源泉？解答:随着全球化竞争和知识经济时代的到来，人力资源日益成为企业竞争优势的基础，而人力资源推动企业竞争优势的获取和维系，是通过人力资源成为企业的核心能力的要素来实现的。人力资源能否成为企业的核心能力要素，就必须从他是否具备核心要素的四个特征来说，即：价值性、稀缺性、不可模仿性和组织性。（1）人力资源的价值有效性。人力资源对企业而言，具有价值有效性，有几个方面分析：如核心人力资源是企业价值创造的主导因素；人力资源能够为企业持续性地赢得客户、赢得市场；人力资源对企业的战略与组织变革、质量管理、商机增多、生产率提高等起到一定的作用。（2）人力资源的稀缺性。所谓稀缺性，主要是指由资源分配的非均衡性导致的资源的相对有限性。人力资源的相对稀缺性体现在：一定时期内劳动力市场上具有某一特征的人才供给数量不足和某种特性呈非均衡性分布状态而导致人力资源出现结构性失衡。（3）人力资源的难以模仿性：从两个方面体现：独特的历史因素、因果模糊性和社会复杂性导致的难以模仿；资源的不可移动性引起的难以模仿。（4）人力资源的组织化特征：人力资源在现代企业中已经成为一种高度组织化的资源，因为它已经完全与企业的战略、经营模式、组织结构与业务流程、管理方式等方方面面相融合，不再是一种游离于组织系统之外的资源。综上所述，正是因为人力资源具有了价值性、稀缺性、难以模仿性与组织化这些特征，在现代企业中人力资源已经成为企业获取竞争优势的源泉。3. 简述文氏战略薪酬矩阵。解答:通过研究和总结，我们开发了一种战略薪酬的制定技术，如下表所示的Wens战略薪酬矩阵。它的基本思想是将组织战略的决定要素归纳为五个主要的方面，包括行业选择、企业的发展阶段、产品选择、定位和竞争方式选择等；同时将决定企业薪酬管理体系设计的薪酬战略要素确定为四个主要方面：工资支付基础、工资水平、工资结构和奖金支付基础等。通过分别考察每个组织战略维度对薪酬维度的影响，来说明组织总体战略对薪酬管理体系设计的决定，从而确定企业整体的新酬策略和薪酬管理体系。通过建立这种战略维度与薪酬维度两两对应的矩阵，根据每一个组织战略维度，可相应地确定薪酬战略及薪酬管理的相关维度。（一）“行业选择”对应的基本薪酬战略和薪酬管理问题行业选择主要指的是行业的性质。1行业选择对工资支付基础的影响（A11）。2行业选择对工资水平定位的影响（A12）。3行业选择对工资结构的影响（A13）。4行业选择对奖金支付基础的影响（A14）。（二）企业发展阶段对应的基本薪酬战略和薪酬管理问题企业的发展阶段可分为初创期、成长期、成熟期和衰退期。对应于不同的发展阶段，其基本的薪酬策略选择也有所不同。1企业的发展阶段对工资支付基础的影响（B11）。2企业的发展阶段对工资水平定位的影响（B12）。3企业的发展阶段对工资结构的影响（B13）。4企业的发展阶段对奖金支付基础的影响（B14）。（三）产品选择对应的基本薪酬战略和薪酬管理问题（C12）（四）“定位”对应的基本薪酬战略和薪酬管理问题（D12）（五）“竞争方式选择”对应的基本薪酬战略和薪酬管理问题竞争方式对薪酬战略的影响主要体现在：（1）“竞争方式选择”对工资支付基础的影响。（E11）（2）“竞争方式选择”对工资水平定位的影响。（E12）（3）“竞争方式选择”对工资结构的影响。（E13）（4）“竞争方式选择”对奖金支付基础的影响。（E14）合同管理制度1 范围本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。2 规范性引用文件中华人民共和国合同法龙腾公司合同管理办法3 定义、符号、缩略语无4 职责4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。4.5 合同管理部门履行以下职责：4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范；4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量；4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况；4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用；4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理；4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作；4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作，4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责：4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”；4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大问题应及时向有关领导报告，提出解决方案；4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作；4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责合同管理制度1 范围本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。2 规范性引用中华人民共和国合同法龙腾公司合同管理办法3 定义、符号、缩略语无4 职责4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。4.5 合同管理部门履行以下职责：4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范；4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量；4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况；4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用；4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理；4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作；4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作，4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责：4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”；4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大问题应及时向有关领导报告，提出解决方案；4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作；4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责