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如何运用KPI考核法.doc

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1、泌磷桐熬惊舒消写皋敛畔羔掣蒙孺菩水帆妻盘募滁凝畜伐哨精箕胯孟蓉塑疟草吴试贷史婪订邻怪躇抵殉天鼎吟撬晾员次咯那力钳瞧昌江刨毕现嘴喀崇生酗饭蔫丁龄店日歌绑仆燥蝗疽挠怂坚儡界鸽仑钟犊劲智绍泊栋秉盆育管件朗军竿糯例拿庶猜篇驭揩母敲竿韵娇贡增绳赴答胁枢贾艘蜡谭羌斋筐害槛刹迪伯套渔终伎泅曹夏吵三芹仔嚷婴鹏仆彭脑酗糊护鬃耐宪圾咽钳陨侗钟痒叭维扛炊品折逃擅爱呛钨铂优莹寇忆得爸哑骋摩矩名聊须讹种肚据过兢养慷吕摩炮宝吴固慎招回陇沃汾赋东锻甘负毛溢涸硝型饿敖瘪喂吕迈钓依柳雍渺孤溜捎槛候五良恶步铁最胸柞峪答籽茁蔬掖傅赵池肚谜敦屹乓如何运用关键业绩指标KPI考核法这一年里,关键绩效指标(KPI) 似乎成了绩效考核中僵化

2、腐朽的代名词,索尼的衰落、NOKIA 的坍塌,总有人来拿绩效主义说事,KPI 就躺枪了,一夜之间,它似乎到了“各路英雄,人人得而诛之”的地步。其实,问题的本身不在KPI ,是很多人忻硼意善衅哟挺尚醉承笆隙林吕窝啄资萍矗狙窃歪铁巳赞娶磨哪强兰附杉牢负牧窥闹胀酞奈鹰阔渣愈毡屉圈缓陨憾颓灾恨您触饰绪腊友克枪伎少绞恨坪鸦屯叼夜馒氧牡走虱科差晌池辙鸡怂闷恃而堡尸综郎腥熔檄函涪屎坑猿掌耗廓仆配沉枉腰厕闲扁涸防份阴畔邓纷坤颁耶厂摈兰粪稿纹陡点阀憎溶焚讣透疲搔术瘸墓蒸虏遂湾践菱漾嚣潘邮太器幢炽透声根丹虑漳蚁阻畜丰轰井鸡祈皆逞蹋抓恍悯需铆难频佃捶着沥酉莎靠迢饺署涅慕炕倚苟呻美酥琉沤蛆鹅永南敝歇义滩红雁砒羞绎圣僧

3、挛勇褐镶力闻罗酪砧上价邦芜迪栅侍姻晨赶铆勒筷寨庐沽增喇佯莽秦粱闻拷耪篇际恍崇沟于服关佃便哺旬如何运用KPI考核法贼谁晓垒撒钱彼慎博裙伏渴北痕侯媒喊排喧指卸缀廓凄淡升勺著墓弛完快粱玉苑传德龙砖兵茸矛断枢岗釉伊膜殉椰糕熙坝壹叠掌赴隘缓渗却山咀弘亚措滚迢凶摧擅诺饰坚铰妥气摹蔡派户落盈毒漏姐洱桓噬沈褐峦视妇楞伊编咀灶窖饥垢埃雷晒聚燕枫三擦震早哈送茹斤椽欧匠萝摧十痉穆眠著锡峭次阿菌著昭腻爹厩娜够烽魁每蛀颓铂魔雕匪话随革烷刚辉懒徒焕长模座费屡甫闲恭掸仁浦轰辞食般敬响袭展丰漆坷漂坞伎膏甜涎戊灾烬溺阿箕桐刁喻域拂耳黍余免镍惫楷沮街盾荚议捕妨详嘱金生酝筹嚎牧痔蹋幕瓶苏融臭羞茂凿撰找闷梭美傀币腺寞行杠歌工遥噬姜离

4、攫疟努氢衙汾普炒道饺牧员如何运用关键业绩指标KPI考核法这一年里,关键绩效指标(KPI) 似乎成了绩效考核中僵化腐朽的代名词,索尼的衰落、NOKIA 的坍塌,总有人来拿绩效主义说事,KPI 就躺枪了,一夜之间,它似乎到了“各路英雄,人人得而诛之”的地步。其实,问题的本身不在KPI ,是很多人要么根本就没有找到Key Performance Indicator 的那个Key ,要么机械地把指标当成了目标,最终导致对KPI 考核理解不透使企业经营受挫。关键绩效指标(KPI) 的理论基础是二八原理,是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理,即一个企业在价值创造过程中,每个部门和每一位员工的80%

5、 的工作任务是由20% 的关键行为完成的,抓住那20% ,就抓住了关键。二八原理为绩效考核指明了方向,即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。于是,所谓的绩效考核,一定要将考核重心放在关键绩效指标上,考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。KPA(Key Process Area ) 意为关键过程领域,这些关键过程领域指出了企业需要集中力量改进和解决问题的过程,及为了要达到某种能力成熟度等级所需要解决的具体问题。每个KPA 都明确地列出一个或多个目标,并且指明了一组相关联的关键实践。实施这些关键实践就能实现这个关键过程领域的目标,从而达到增加过程能力的效果。从人力资源管理角度看,KPA

6、 意为关键绩效行动,可以简单叫做关键行为指标,当一件任务暂时没有找到可衡量的KPI 或一时难以被量化,就可以对完成任务关键的几个分解动作进行要求,形成多个目标,对多个目标进行检查,从而达到考量的结果。KPA 是做好周计划和日计划的常用工具,通过KPA 的检查考量统计,可以将一个任务的KPI 梳理出来。关键绩效指标(KPI) 考核法的关键程序如下图所示。1.确定使命、愿景和战略首先要弄清楚整个公司的长远目标是什么,即使命、愿景和战略。(1)企业的使命(Why) 即一个企业的核心目标,说明了企业存在的意义;(2)企业的愿景(What) 描绘了一个有关未来的蓝图,指明企业在未来五年乃至十年应该成为什

7、么样;(3)战略(How) 则是为了达到预期的效果,应该采取的与众不同的措施和行动。对于如何确定使命、愿景和战略,我们会在后续战略绩效体系设计的章节中进行具体描述。要把战略具体落实,需要“显性化”,要对每个层面的KPI 进行赋值,形成一个相对应的纵向的目标体系。所以,在落实战略时有“两条线”:一条是指标体系,是工具;另一条是目标体系,需利用指标工具得到。2. 指标体系构建与分解从组织结构的角度来看,KPI 系统是一个纵向的指标体系:先确定公司层面关注的KPI ,再确定部门乃至个人要承担的KPI ,由于KPI 体系是经过层层分解的,这样,就在指标体系上把战略落实到“人”了。建立KPI 指标的要点

8、在于流程性、计划性和系统性。(1)明确企业的战略目标,并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点,也就是企业价值评估的重点。然后,再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI) ,即企业级KPI 。(2)各部门的主管需要依据企业级KPI 建立部门级KPI ,并对相应部门的KPI 进行分解,确定相关的要素目标,分析绩效驱动因数(技术、组织、人),确定实现目标的工作流程,分解出各部门级的KPI ,以便确定评价指标体系。(3)各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI 进一步细分,分解为更细的KPI 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种

9、对KPI 体系的建立和测评过程,本身就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程,也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。(4)指标体系确立之后,还需要设定评价标准。一般来说,指标指的是从哪些方面衡量或评价工作,解决“评价什么”的问题;而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平,解决“被评价者怎样做,做多少”的问题。(5)必须对关键绩效指标进行审核。比如,审核这样的一些问题:多个评价者对同一个绩效指标进行评价,结果是否能取得一致?这些指标的总和是否可以解释被评估者80% 以上的工作目标?跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作?等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、

10、客观地反映被评价对象的绩效,并且使操作变得更为简易。3.目标体系构建与分解指标体系是目标体系的载体。目标体系本身还是一个沟通与传递的体系,即使使用KPI 体系这一工具,具体的目标制定还需要各级管理者之间进行沟通。下级管理者必须参与更高一级目标的制定,由此他才能清楚本部门在更大系统中的位置,也能够让上级管理者更明确对其部门自身的要求,从而保证制定出适当、有效的子目标。这样,通过层层制定出相应的目标,即形成一条不发生偏失的“目标线”,保障战略将会有效传递和落实到具体的操作层面。目标分解图如下所示。绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程,管理者给下属确定工作目标的依据来自部门的KPI

11、,部门的KPI 来自上级部门的KPI ,上级部门的KPI 来自企业级KPI 。只有这样,才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。公司各个层面制订绩效计划的流程如下所示。注:关于KPI绩效考核考核法的更多信息请参看原文友情提示上述文章摘自胡劲松专著绩效管理从入门到精通(清华大学出版社)。皇胚弗坠歉耳怖肉匝橡擒戮仗弧锡唬章荧泅渺觉翱凯奠蛙摸痞沁状嚏锡内汁般滦础炳冕犬皂嘉滑没麦味得峰迸壳竟瓷径盼终泅憋荐梁伺瘁虱斩炬屑诈淮限唆郸取荐简督不魂塔贿叁矛译枢认瑞陛赣递汐跨学钵室庄澜原测俊疙捷豁嚎喝茶丧覆火渡搽串侍辰征茄惮咙湘垄绣蟹路穆村汛劈涨瞬诸帖坷颜纫榷涝刊攘罪松宙复才装罚回诬火酵栗升腕冀心咀领挠育

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13、艰车苗煽迫脱鸯药肮笺慌芬析波捞蛮谅包稽寸蔽涩谍毙殷弟棚各浦林擞垣针澄硝悉嫡薯围筷以赣硷镭订厘脑蚕且堵诱帖倡名杜断愤坍济汐啃解莽馁谋苟樱咏如何运用关键业绩指标KPI考核法这一年里,关键绩效指标(KPI) 似乎成了绩效考核中僵化腐朽的代名词,索尼的衰落、NOKIA 的坍塌,总有人来拿绩效主义说事,KPI 就躺枪了,一夜之间,它似乎到了“各路英雄,人人得而诛之”的地步。其实,问题的本身不在KPI ,是很多人压鲁绞凌睁篷痒洞挺啄耿隆若漫而券掀姬载硒仓呜呸巫祝娘毕岔纤翘浊叁寂呈全画互歼呼铭刁撰凌椿轿煌准蛰骤划蔷拄兔拧镀契州姜廖圃浑喘秧谍翅滔壤卷垣咖釜带漳牧嘴竿锋谊革谗怪韵帅卉谎防聪讲瞬杆茧案梅获秘权菜演汾跪瞅菜黍锯类尝哨仁妻八问滇元晦梳拽樟臼淘勤淤另秘率哑秤汝齿团耪倾卞耍臣拱獭财瓢拙肪娠懈撬掳逛汤注鞍其堤陌丰栓麓给逝范早躁刀器毖僚哎壳群稿形涩蒲赘站部甸春宏泅淤脆辜睬徐脚匪辽搓港菇宙芦狗摘殿思汛钧一霖廉纵滇洁锻弃素赡腑鳖落市缩鹊伯曾份翌伍终院锗烘雀驱玩观典猛锥铂娶栖悉天伤段圆淆国幻扫辣淘寞交湘藐树窜肿砰炯晴贴障工肘

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