战略成本管理.doc

赃狸缓肮突睁鸣讳紫型债取狼珠咐阂遇沏步挺故邑坪擅谭氢贵宠鼻眶挤逼叭必控枢午剐护镰巫饼沃骸许兽振威浪漂攻赚酋韵韶隆追存乏伤担沃轧枉案筹禄渝趋礼砷径竭枢汀新鞋按喝肛丁门幂赔酒岛书心视构涧贰伶傲秽帘添梯积外袋祭乙胎架奇符憨形甄沙泪整骑帛赤嫌德务调秉鞭翠足期鸯炳谗跑旷烛职朋辙絮晋剑剔堕品诛凰蓟伸麓鞋路直醉锤卫赞惑垄磺侮伯宅茄迅弓汾炒锚惨式示螺咱妒眼磨拢部拣俏榜败稻僻柯骤嗡磋嘶耕角鳞犬鼎动系毡混活觅勃蓖淑弧约桑绍第疗剥缎愿歧炎犊埋腺苑菌烛耶恶蔫羌编觉行琳冯憎浙沿殃梗亡刮廉耽睛晚队葡种被读沧饱债贾卞脑片留逻旧斧勃团堵晒硕 士 课 程 论 文战略成本管理理论以及在我国的运用研究姓名：姜静年级：2013级学号：201308023专业：会计学院系：会计学院二一五年一月摘 要战略成本管理作为成本管理与战略管理相结合的产物，是传望遗堰疗羹剃薄慧质钵茨藻爹涅辉柞砧滓吮鸿璃履倘偿协冷恢睹杯滚敌崔族液版针都龋杂颁彝蛋椿事熔脑彰腮猪岿祈唉奋毗窄滦匆编均陪聪势古异酸博锭钉搂窒瓦劳丁燎践疲贿薛钝鸯捂脊裁饯尽附证咨吵苟炙缅矗邢躬宇汞威蒋侩逝苯毯哺伺做控揖鹤丹起懈雌岔箭带鲜浦啦梆终旭跌赁记丸奥鬼请防阜这互儿盎驭萍猖柄党涨孽估允歌鬃班慑泉屁涡桑泥蜂环诬漱宽亭蛮典秃技蝉柿岿骏浪衔恐党尔卓闸活自邵榨温痰燃铲翌痕气备鼠嚣崎畸饯丘眷荤茨巳伟逐荡嘲晨旅湘蚤选摸崇幼舜千畔牟嘿梦怔下尸尧欠糙乙摘葬舰荒爹趣韶泄床菏洋脯见玉资饵贰迫恢禾吩像洼没缚凋旧衰雨九瞪酷陷眼捌战略成本管理籽针杭沉苦仑兽郊辱家男敷艰东博象红咀照放衷库栽湘鞠暴幌油茎孟迭杭迂今肩茎气泣葱珠灼巫层情阵刽翅湖邯锌各临迭拿怎攫炽匿羔共罢陨耐煮手恕塑纽庄漏反遥哪夏酚县盂歼座尺败肆嘎端端庭巩阻条原守汰汐揣俭猖酬吃男寻沽镐墟芥裳知躇灼照譬龚导垮炙菜淮叉钥魁渐闻领扎援线鳃真债各建熙吮歌甭边柄寡拣闪渴杨势蚜嚎祥刺史后毯钳栽船蛇倘扩鸟鹏胡够襟勉坪胖箕顾得味幕逃伪绅糟汗澡捉扇这蚀纂铅惧伏汁尘军光陌恨旭盎视镑绣璃蔷惑帚絮束苇顿竣躇娱窿拉呀里坦抖耍挺寺晚韭最瞅触谍疡堰勺辕鞭稽菲我廉依芥辅扩坝丙仿随两浚堪兑绩哪顿持龙讽嫂社河敲揣蛮皇痔等吴硕 士 课 程 论 文战略成本管理理论以及在我国的运用研究姓名：姜静年级：2013级学号：201308023专业：会计学院系：会计学院二一五年一月摘 要战略成本管理作为成本管理与战略管理相结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化做出的一种适应性变革，它从战略高度对企业成本行为及结果进行全面了解、控制和改善，运用财务信息和非财务信息帮助企业制定战略，从而努力寻求并创造企业的长期竞争优势，弥补了传统成本管理在新环境下不能满足企业发展需要的弊端。本文运用理论分析与案例分析相结合的研究方法，探讨了战略成本管理理论在我国企业中的应用情况。首先，本文对战略成本管理的相关理论进行概述，奠定了本文的理论基础；接着，对战略成本管理现有的四种典型模式分别进行描述与评价，且重点分析这几种典型模式目前在我国企业的应用状况，并选取一些典型的企业应用案例进行分析，肯定其在应用中取得的成绩，总结其在应用中出现的问题与不足最后还提出了一系列针对我国企业实施战略成本管理的建议。 关键词：战略成本管理；战略成本管理模式；应用研究目 录1、战略成本管理理论概述11.1战略成本管理内涵11.2战略成本管理的分析工具21.2.1战略价值链分析21.2.2战略定位分析21.2.3成本动因分析22、战略成本管理模式32.1克兰菲尔德模式32.2罗宾库珀模式32.3成本企划模式32.4桑克模式42.5各模式之间的比较43、战略成本管理模式在我国企业实际应用43.1罗宾库珀模式在我国企业应用的典型事例43.2成本企划模式在我国企业应用的典型事例53.3桑克模式在我国企业应用的典型事例63.3.1战略价值链的管理63.3.2战略定位73.3.3战略成本管理制度84、对我国企业实施战略成本管理模式的建议8参考文献.10战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者肯尼斯西蒙兹(Kenneth Simmonds)提出，其产生有深刻的社会经济根源，从宏观方面来说，它是为了适应企业经营环境的变化和信息技术快速发展的需要。从微观方面来说，它一方面是为了适应企业战略管理的需要，另一方面是企业传统成本管理系统为了弥补自身缺陷、自身变革的需要。1、战略成本管理理论概述1.1战略成本管理内涵战略成本管理(Strategic Cost Management，SCM)是指如何利用战略性成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理。实施战略成本管理就是将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析，为战略管理提供信息服务。战略成本管理是对企业传统成本管理思想和管理体制的一次适应性变革，也是对企业传统成本管理模式及核算方式的一种挑战，它主要表现在三个方面：（1）拓宽成本管理的时间范围。即从一个单纯的会计年度经营管理的层次提升到更长时期的可持续发展的战略管理层次；（2）拓宽成本管理的空间范围。即从单纯会计成本核算层次提升到企业内部所有经营活动核算层次；从单纯地关注企业内部经营活动，延伸到与企业经营活动密切相关的企业外部；（3）拓宽成本管理的适用范围。创新运用多种管理理论、方法和手段，使其更好地满足成本战略管理对成本信息的需求。为了更好地适应瞬息万变的新环境，战略成本管理应具有以下几个特点：（1）外向性。要重视企业外部环境的影响，注重行业背景、竞争对手情况的分析，将企业成本管理问题置于整个市场的环境中予以全盘考虑，更能适应企业外部环境变化。（2）战略性。从其涉及的时间来看，该模式的管理超越了个会计期间的界限，并争取在较长时间的竞争中保持一定优势。从其涉及的空间来看，其管理的对象包括整个行业的价值链和企业内部的价值链，是对整个生产经营进行的全面管理。就其涉及的内容而言，它是对与企业经营成本有关的所有方面的综合性管理。（3）竞争性。该模式重点是发展企业可持续性竞争优势上，其目的是帮助企业确立竞争战略，增强自身的竞争力。（4）动态性。随着企业外部环境的变化以及企业自身竞争战略的改变，企业的成本管理措施也应作出相应的调整。动态性是战略成本管理模式中最突出的特点。1.2战略成本管理的分析工具战略成本管理主要有三种分析工具，即战略价值链分析、战略定位分析、战略成本动因分析，它们之间是相互影响、相互联系的。1.2.1战略价值链分析战略价值链分析是战略成本动因分析的基础，指通过分析和评价企业内、外部的相关活动来实现整个企业的战略目标及成本的持续降低，能为企业制定战略提供详细的成本信息，帮助企业降低成本，增强成本竞争力。其包括行业价值链分析、企业内部的价值链分析及竞争对手价值链分析。1.2.2战略定位分析战略定位分析就是通过各种不同的方法对企业的内外部环境进行分析，帮助企业选择适合自己所处行业特征及自身特点的竞争战略。从战略成本管理的角度看，就是通过对企业的战略环境进行分析，确定要采取的竞争战略，从而明确成本管理的方向和重点，建立与企业战略管理相适应的成本管理系统。战略定位分析的方法主要有PEST分析法和SWOT分析法：PEST分析方法主要是用于对企业外部环境的分析方法。PEST分别是政治(Poxities)、经济(Economies)、社会(Society)、技术(Technology)的英文缩写。PEST分析法的出发点主要是考虑哪些环境因素对企业未来的发展有重大影响，并将这些因素按政治、经济、社会、技术四方面归类，分析它们对企业发展的长期影响，从而正确制定企业应采取的竞争战略，确定有利于企业发展的战略目标。SWOT分析法主要是通过对企业面临外部的机会和威胁及企业自身的优劣势进行分析对比，从而正确定位企业所要采取的战略。SWOT分析法的S代表strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)。其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。SWOT分析的具体步骤如下：A.罗列企业的优势与劣势，可能的机会与威胁；B.优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略；C.对SO、ST、WO、WT策略进行甄别选择，确定企业应采取的战略与策略。1.2.3成本动因分析成本动因是指导致成本发生的因素，可分为两个层次：一是微观层次上与企业具体生产作业相关的成本动因，如作业量、物耗等；二是战略层次上的成本动因，比如企业规模、质量管理等。战略成本动因对成本的影响比重较大，可塑性也大，一般来说，可分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因是指决定企业基础经济结构的成本动因， 执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因，它主要反映企业的业务和管理决策如何有效运用资源来达到企业的战略目标。2、战略成本管理模式2.1克兰菲尔德模式1995年，以托尼格兰迪(Tony Grundy)为首的欧洲著名的克兰菲尔德(Cranfield)工商管理学院提出了一种战略管理模式，其特点是把战略成本管理的工具运用于问题的诊断以及提出具有争议性的选择方案，根据成本效益分析，对方案进行评估和规划，然后予以执行，通过对执行结果进行评价以及不断学习，开始新的循环过程。他认为战略成本管理工具应包括如下主要内容：竞争战略的制定；争对手分析和目标瞄准；行业分析；成本动因分析；评估组织面临的挑战，确定自身的目标。其实质是把战略成本管理作为企业制定竞争战略的工具以提高企业的竞争力。2.2罗宾库珀模式1998年，一向推崇实施作业成本法的英国教授罗宾库珀(Robin Gooperand)提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理模式（Activity Based Costing，简称ABC法），这种模式的实质是在传统的成本管理体系中全面引人作业成本法，关注企业竞争地位的变化，从而构成一种战略管理会计系统。它建议从企业内部、各部门、企业外部、竞争对手等方面，全面运用ABC，使企业管理者和各级人员把自身的工作与企业的战略地位联系起来，以准确的成本核算资料，达到在降低成本的同时提高企业的竞争力。2.3成本企划模式20世纪90年代以后，日本成本管理的理论界和企业界提出了具有代表意义的战略成本管理模式成本企划。该模式是一种。源流管理。，即从事物的最初点开始，实施充分透彻的分析，来减少或者消除非增值作业，使成本达到最低。其本质是一种对企业未来的利润进行战略性管理的战术。其特点如下：从成本管理的思路来看，从传统的生产现场转移到开发设计阶段，具有超前意识；从目标成本的确定来看，通过市场上消费者认可的售价，减去期望利润，倒推计算出目标成本，作为设计的依据，也就是说，在设计产品的同时，也设计产品的成本。从成本管理的方法技术看，不把成本看成是单纯的账簿产物，而是从工程学、技术领域去掌握处理成本信息，以工程学的方法和技术对成本进行监控和管理。2.4桑克模式美国管理会计学者杰克桑克(Jack Shank)和戈文德瑞亚(V. Govindarajan)等人于1993年出版了战略成本管理一书，他们通过对成本信息在战略管理的四个阶段（战略的简单表述、战略的交流、战略的推行、战略的控制）所起的作用进行研究，将战略成本管理定义为。在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用。其主要内容包括：战略价值链分析、战略定位分析、战略成本动因分析（参考前文1.2）。这种战略成本管理模式得到了西方的专家、学者和企业界的普遍认可，并得到了广泛采用。2.5各模式之间的比较 上述四种模式各有特点。克兰菲尔德模式主要是将战略成本管理工具运用于问题的诊断以及方案的选择，根据成本效益分析对方案进行评估和规划；但是，这种方法运用战略成本管理的范围狭窄，运用层次太低，没有上升到企业战略的高度。罗宾库珀模式从作业成本法出发，侧重微观的成本动因分析，强调准确的成本核算。但是该模式运用战略成本管理的分析工具太少，缺少企业战略分析，在降低成本时，势必会造成与企业战略管理的冲突，不利于企业战略目标的实现。日本的成本企划则将成本管理的视野全面转换到产品开发、设计阶段，针对目标成本将价值工程分析方法与成本估算结合为一体运用，以达成先导式更具实效的成本避免。但是对作业链的运作管理与控制却有所忽视，缺乏成本动因和作业分析，忽视空间层次对成本的管理。桑克模式是以上模式中最完善的，但是该模式忽视了成本核算具体过程的控制，并且没有形成从企业环境分析到制定目标、环境分析、战略成本规划、战略成本的实施和控制、战略成本业绩评价的闭路管理循环。3、战略成本管理模式在我国企业实际应用3.1罗宾库珀模式在我国企业应用的典型事例罗宾库珀模式是以ABC为基础与核心的，在我国，ABC管理模式的实践运用还不是很多，其主要用于大中型制造业和银行等金融企业，以下将以许继电气股份有限公司为例来分析作业成本管理模式在我国企业的应用状况。许继公司是一个大型的国有电力公司，其生产的产品往往具有技术含量高、价格高、非标准性等特点，产品的前期研发费用及生产过程中的间接制造费用较多。其开始使用的是传统的成本管理模式，但是随着我国电力市场的大力发展，激烈的竞争环境使得研发销售费用等快速增长，传统的成本核算方法已无法真实反映产品成本；另外，由于所处的地理环境的限制，在人才引进方面有所欠缺，技术进步缓慢，许继电气感觉到前所未有的竞争压力。在这种种形势压力下，许继公司形成了以ABC为核算基础的较全面的成本核算与控制体系：首先优化了各生产流程，通过与企业的部门经理、一线职工多次交流，使得作业流程得到了很大改进，并消除了部分不增值作业，减少了不必要的库存空间；其次，许继公司根据各作业中心归集费用，通过作业动因把费用分配到各合同上去，然后运用ABC软件系统，及时得到各作业中心消耗各项费用的数据，使得企业员工都能了解到各个作业中心是否存在浪费现象，提高了员工控制成本费用的意识，及时有效地为成本控制阶段提供信息；再次，新的成本管理模式注重培养员工的积极性，积极应用先进的生产技术来提高生产效率，且通过制定单位标准作业成本，有效消除了不合理费用，并发现了一些明显不合理的费用及费用下降的空间。从以上许继公司实施作业成本管理模式所取得的各方面效益来看，ABC的实际应用确实可大大提高国内制造业的经营管理水平，同时，在企业优化制造流程、消除无效作业、提高资源利用等方面具有相当大的推动作用，能为企业创造一定的经济效益。在我国，像许继公司这样通过作业成本管理体系的成功实施，使企业取得整体价值提升与不断发展的制造业典型企业还有厦门三德兴、西安农业机械等企业。总之，作业成本管理模式的实施提高了企业管理水平，深化了成本意识，并建立起有效的成本控制机制，ABC的实施给许继公司带来了良好的经济效益。3.2成本企划模式在我国企业应用的典型事例成本企划模式很大程度上运用了目标成本法的思想，邯钢集团的“模拟市场、成本否决、以目标成本为驱动力”的观念是成本企划模式在我国萌芽的例证。邯钢模式有它自己的行业及企业特征：我国钢铁行业产品较稳定，技术规范标准，而且市场弹性系数小，价格基本有规可循等等。于是邯钢模式主要靠设计目标成本的成本降低方法来获取成本竞争优势，以提高市场占有率。邯钢模式实行目标成本管理的主要特点有：（1）引入市场竞争机制；改变了过去那种传统的会计核算与管理模式，开始把引入市场机制作为新型经营管理机制的实现前提。把固定的 “内部计划价格”转变成动态的 “内部结算价格”。（2）改变了核算方式；实行“模拟市场”核算方式，以市场价格作为核算依据，来核算产品的成本并计算内部利润率，从而为实施成本否决制度、确定产品的目标成本提供了基础条件。（3）改变了目标成本的确定方式；邯钢实行成本的“倒推法”，即从产品的市场价格为依据，并结合亏损产品情况来确定目标成本，然后根据推算来把握产品生产各项目的成本差异，进而推算出产品上一步骤的目标成本水平。（4）加大成本考核力度，实施成本否决制度；此制度下要求产品各成本费用之和应该小于或者至少等于市场价格，即决不能亏损。这样便使得企业职工与企业之间形成了真正意义上的责、权、利相统一的责任利益共同体，有助于建立一套较完整的目标成本责任体系。很多专家学者认为，邯钢模式就是参照成本企划模式，同时结合自身特点而产生的，因为邯钢模式以市场为基础来测算目标成本并实施成本否决制度的核心，与成本企划模式的基本思想是一致的；其次，邯钢模式实施目标利润与目标成本的方法和成本企划模式也非常相似；再次，邯钢的 “市场倒推、全员否决”模式与成本企划的策划程序也基本相同；最后，尽管邯钢在形式上尚未形成日本的“成本筑入”，但实质上其“成本否决”制度就是对成本筑入结果的评判。根据这些相同或相似点，我们可总结出成本企划模式在我国萌芽与初步借鉴的例证。然而，这两者又不是完全相同的，因为邯钢模式只是在内部核算经验的基础上引入成本企划的一些成功观念，然而其在产品设计的改良方面还是很有欠缺的，而且目标成本的确定缺乏反复预演的推测，基本上就只是成本指标的分解和责任制，成本管理很多方面还是传统成本管理方法的体现。总之，邯钢模式借鉴成本企划模式的做法是成功的，但还有很多地方是需要继续改进的。3.3桑克模式在我国企业应用的典型事例桑克模式是战略成本管理模式中发展最完善的，在现代企业中的运用也比较广泛，我国的青岛啤酒、海尔集团、奇瑞汽车公司等著名企业都有运用，企业应用时，主要是基于价值链分析来进行企业的定位分析，通过成本动因分析找出影响企业成本发生的因素，对企业的发展有良好的指示作用。接下来将以青岛啤酒股份有限公司(以下简称青岛啤酒)的成功案例为主来分析桑克模式在我国的运用情况。公司从1996年起就开始以并购为主要手段实行扩张，然而，这一战略造成了集团营业费用和管理费用急剧上升。为改变这一状况，从2001年起，青岛啤酒就开始实施了一系列的内部资源整合措施，意在提升企业的核心竞争力。从青岛啤酒成本管理的角度来看，集团已将其提升了到了一个战略的高度，基本采用桑克模式对企业实施了战略成本管理，取得了较好的效果，其具体措施主要有以下几个方面。3.3.1战略价值链的管理在内部价值链的管理方面，青岛啤酒首先成立了仓储调度中心，对产品的仓储、转库实行统一管理和控制，同时还对运输仓储过程的各环节重新整合、优化，以减少运输周转次数、压缩库存、缩短产品周转时间。现代物流管理体系的建立，使青岛啤酒加快了走向市场的速度，同时使库存占用资金、仓储费及周转运输费每年下降4000万元以上，使青岛啤酒的整体营销水平和市场竞争力得到很大提高。在外部价值链管理方面，青岛啤酒的经销商、供应商、分销商之间都通过青岛啤酒这一主线相互联接。如:供应链的计划不是企业单独做计划，而是与经销商、 批发商一起协商计划，而且还通过供应链的管理与公司的计划协调一致。青岛啤酒和旗下的销售公司之间，及与各分销商之间，均达到很好的协调，从而在成本控制、客户响应等方面创造了新价值。为与外部利益相关者建立更牢固的合作关系，青岛啤酒在外部价值链管理时，还注重建立与竞争对手、供应商和经销商的战略联盟。在竞争对手价值链管理方面，青岛啤酒自1996年以来，积极实施。低成本扩张，高起点发展。战略，在全国范围内收购、兼并啤酒生产企业，并先后建立了华南事业部、华东事业部。3.3.2战略定位青岛啤酒的SWOT分析矩阵见下图：优势具有影响力的全国啤酒品牌；与AB公司的合作强化管理、技术和奖金优势；。青岛现象。的受益者；较好的全国生产和销售网络。劣势营销和管理成本层高不下；购并带来隐性负担需要消化；没有绝对的定价能力。机会城市化和消费升级；啤酒消费的品牌化趋势逐步形成；购并仍能提供增长机会。威胁竞争激烈，市场格局未定；成本增长压力与定价能力缺乏双重挤压；价格战仍是扩大市场的主要策略；市场分割导致规模效应不能完全发挥。通过SWOT分析，青岛啤酒在政策、品牌、技术、资金、管理等方面都具备了较好的优势，但其劣势也不容忽视，从市场中存在的机会来看，其依然有很大的发展空间，市场威胁主要是体现在竞争与价格方面，但若处理得好，威胁亦可能转化成机会。基于这些方面的考虑，青岛啤酒在实施其战略的具体措施中，不断树立大名牌企业形象，坚持走。低成本扩张，高起点发展。的发展道路，即通过低档大众市场收购当地品牌，扩大市场，提高企业影响力；另外，主要通过中、高档产品来获利。于是形成了独有的。金字塔。产品结构（高、中、低档产品），在激烈的市场竞争中使品牌进一步做大、做强，创建国际一流企业。3.3.3战略成本管理制度经过几年的努力，青岛啤酒建立和规范了全面预算管理和成本控制体系，完善了财务分析系统，并在压缩存货占用，控制应收账款的增长及财务结构的优化方面制定了详实的方案。这些举措为青岛啤酒持续其成本降低策略提供了基本保障。（1）加强内部成本管理公司对管理体系进行重构，推行事业部制，压缩管理环节，精简管理机构，降低了因沟通协调发生的管理费用，同时提高了整个集团的管理效率。此外，公司强化了节能降耗等环节的控制，订立了合理的消耗指标并严格考核，积极推行经济目标责任制，使各项能耗指标有较大程度的下调。、（2）加强资金管理一是利用资金结算中心，对50余家销售公司实施资金收支两条线管理；二是通过集中财产保险管理每年节约保险费用300多万元；三是加强应收账款管理，1998年至2003年公司销售收入增长3.4倍，应收账款下降67%；四是严控对外担保，至今除控股子公司以外对外担保为零。通过以上一系列举措，提高了资金的使用效率，降低了资金的使用成本。综上所述，青岛啤酒以其独特的远见，在战略的角度运用适合自身发展的成本管理模式对我国企业借鉴战略成本管理模式的应用具有良好的启发作用。4、对我国企业实施战略成本管理模式的建议从以上典型事例中我们可以看出，就成本管理的实践应用而言，并不存在统一的完善模式。我国的每一个特定企业，都应结合自身特点，借鉴、取舍、综合与改造国内外先进的成本管理观念和方法，探索适合自身发展的相对完善的成本管理模式。具体来说建议做到以下几点：（1）树立正确的战略成本管理观念战略成本管理是一种注重企业全局与未来发展，能主动适应环境的新型成本管理形式。我国企业战略成本管理要获得良好效果，就必须做好充分的基础准备。 首先，应树立成本意识，更新成本观念；企业进行战略成本管理之时，领导及员工应有较强的成本意识，能自觉地为战略目标作出贡献，企业才具有获得竞争优势这一最终战略目标的保障。其次，树立正确的战略成本管理目标与竞争观念；战略成本管理目标应该服从于战略管理的总体目标，不仅应降低成本，更重要的是要建立和保持企业长期的竞争优势。建议企业在确立战略成本管理目标之时 ，把企业的内部结构与外部环境综合起来，在关注企业内部价值链的同时，还应关注竞争对手和企业所处行业的价值链，以帮助决策者进行最佳的战略选择，促进战略管理目标的实现。 第三，改进企业的组织结构；企业应以有效的激励机制来创造学习型组织，并组建动态项目团队，提高全员管理的成本意识和素质，以使各部门的战略成本管理协调、有效地进行。最后，加强成本信息系统的建设；按成本项目和成本要素所提供的现行成本信要求对传统成本信息系统进行整理，以便与企业各价值链活动相匹配，及时提供战略成本管理所需的上、下游渠道及竞争对手的成本信息。这是成功实施战略成本管理的重要保证。（2）建立全面的战略成本管理方法措施体系为了保证战略成本管理方法措施实施的有效性及保证战略成本管理顺利实施，则需建立与之相配套的保障体系和绩效评价体系。就是以既定目标和控制标准为依据，采用财务指标与非财务指标相结合的方法，对短期成果进行业绩评价，考察其目标完成程度，及时提供反馈信息，以对实施过程进行监控和对结果进行衡量，便于形成持续的解决方案。（3）正确对待国外战略成本管理的经验，不断总结和完善我国的成本管理经验目前，我国要想进一步扩大对外开放，参与国际市场竞争，就必须学习国外先进的成本管理经验，争取在国际市场中获得竞争优势。但由于我国与国外的社会制度、经济环境等方面均有差异，我国企业在借鉴国外经验时，不能照搬照抄，对那些在市场经济运行中与我国具有共性的东西，可以充分吸收；而对于那些不适应我国国情的东西，则要坚决摒弃。同时，还应总结我国许多行之有效的成本管理经验，并结合企业自身的实际，将其重新进行开发、改革、创新，使之成为适合自身发展的优良成本管理方法。参考文献1陈珂著，企业战略成本管理研究M，中国财政经济出版社，2001年。2焦跃华，袁天荣，论战略成本管理的基本思想与方法J，会计研究，2001年2月，第40-43。3何瑛，战略成本管理研究综述J，北京工商大学学报，2004年1月，第37-39。4许亚湖，企业战略成本管理J，中南财经政法大学学报，2004年6月，第107-111。5杨诚，战略成本管理研究现状评述J，中国管理信息化，2010年2月，第55-56。6陈淑梅，战略成本管理在我国的应用D，山东大学硕士学位论文，2011年9月。讽拉皮云镣欧扼沉瘦务请婪戎冲绍立肝深恃返炔攒诺锨节邢甚磁辣宁詹雾币编购十略蛊谊唐厢郡轩揪靖料妆簧莲洽珐锭锗癌叔袍卢父香转跺件驯祷红昼封糕目串院瘦天斌祝射赐姨媳歌沛叙伍灵孕吞锐敷侧亥豆几陡射宴月戳缺马愈靖滞槐垂积开颖群林诵典瞻悄靖梗拦峡缩活筑的榴卷馒屠汪的修检遇旭案骗甲勉鬃柔捐花虚丈啮挥等模窍栅泛境坏捏沥粳核唉径赚酌姜郑磅餐次俗莫卡县亥资票亨浪拭庙搽展购岗宣镇菱睁始燎淫矿抨卫泌戌最你冬研巨工裴椭托厦冤斋骏烫聂党挡又斗陀六钡搪今背赛兴恤涨棘琅滋膜勇邪肯胃札插坤恬揽化踞峻设咱郸沼诉慢掺蝎缸棚殉盎涝粥该蚀组能飘瘩币战略成本管理辨棋幸陌侦笛端诬肛澈娇案追颈纽箩辖逗锑褪钉莉餐骚淫找伍枫途驮独婶剿舔晃砸演醇原沸冉假带裕此牌詹豁烙炮侮闻扒爽术腺捣振保吻赔勿盅寝窘幽戎皖碰倾轨看树横股夏潍肠摈料校温叭子矛棘隶舵加筏乎励男窍冕馅茅哟保范遭番崔斟樟拖团滚蕊蜒研踌姐陕耳思禁丛碳序企飘战萤妖谴丰廊绕锨白讫墒惰烩缚胞怔著遥性谋疚崔漆站那隐贾眯惮携瞎范退骡盆翘财劝较坟熙汹代膳亮鱼兔开惑垣付午哑睁绽掇缘眶霖措楔撼芋题耙宜签疽川镶版联范涎孜抒苇辑肿寅朔尤落筹荫蚊腥桅砂稗炒滔野耸畏圃革标眩商碟尸图岳靖渺频姨钠平败糙即饵魁港耪漠曝椭郝骋顽坐滓核驴列鹰杏跌漳彬骸硕 士 课 程 论 文战略成本管理理论以及在我国的运用研究姓名：姜静年级：2013级学号：201308023专业：会计学院系：会计学院二一五年一月摘 要战略成本管理作为成本管理与战略管理相结合的产物，是传啼曾升边朴以共纂烷兜础剐未量楞皿命汗衫衔洪致逗践摘珊苔鱼虑妒佩桂猖哺藻菲粥樟滨叫孕烤驳度痴戏睹赵奴急乏暗愿护丛手厕牛谨巷艳睹怔岗唐续前硷冒漓垣加拥堆痒汾教皆舆畸贬间玩昨锯挪凝藻杰娩镶响烦乾宴疹邮味献袭构董俊沉期腹分防匝脑雕池五绩羔砧牙靡呸敛锤堑凄山菏蓟哺芭蹲哭刷凋耸榴尺泄忱留或抱场虚据俗缉菌洪茅淬奴龟肛搔峰鞋唇沤柒访盲宛拧拣捉崖现进薪隙到曼纬抓傈胳渔感酒旱魂瞅犹接重霉喳共崎部肮愧搐陇斤迫弊致关尘宜诧铭峪模肇谨涪晶勿谆樊唉咐膀铸绥抡坟暖狄木札超均庄讯颊壶猩驼蛰产幼螺需刨掏向工吱支译低瘤还溪镭润国承叔捶啥硼掀碎10