进度控制实施细则.doc

一、 项目进度控制模式控制部代表业主负责进度控制工作。在项目实行过程中，以公司懂事会批准的项目总体进度计划（MCS）为控制目的。项目组、设计单位、监理公司、承包商共同编制各阶段性进度控制计划、计划完毕情况报告等反映项目进度情况，对存在的进度偏差进行分析，并及时采用必要的纠偏措施，从而来协调项目各阶段的进度计划，保证项目总体进度计划（MCS）的实现。二、 进度控制原则1、 工程进度控制的依据是项目里程碑计划、总体进度计划及项目实行阶段各关键控制点目的。2、 在保证工程质量和安全的原则下,实行进度控制。3、 采用动态的控制方法,对工程进度进行调整和控制。三、 项目控制目的1、 进度控制的总体目的及里程碑控制点1） 总体进度控制目的用先进的项目管理技术，对项目的工程设计、工程地质勘察、采办、管道施工、站场设施安装、联接、调试直至投产等工作中所有影响工程建设进度的活动的进度进行连续的、全过程的监控、测量、分析和预测，对的把握好项目进度、费用和质量三大控制之间的对立统一关系，保证项目建设按总体开发方案拟定的里程碑目的，优质、高效、正点到达，保证项目按公司董事会批准的项目总体进度计划（MCS）竣工。2） 里程碑控制点序号里程碑协议月日期1引进协议生效第0个月2023年4月19日2界外工程开工第5个月2023年9月1日3甲醇装置开工第10个月2023年2月16日4主装置安装开工第15个月2023年7月16日5大件设备吊装第20个月2023年11月26日6快锅产汽第26个月2023年5月26日7建立蒸汽管网第27个月2023年7月11日8机械竣工第28个月2023年8月16日9化工投料第29个月2023年9月16日10出合格产品第30个月2023年10月16日11考核验收第32个月2023年12月16日2、 设计进度控制目的及里程碑1） 设计进度控制目的通过签订协议、设计联络及协调，有效地监督、控制设计院按项目总体进度计划完毕项目的设计工作。界外工程设计在协议生效后第10个月完毕所有设计文献的交付；主装置设计在协议生效后第21个月完毕所有设计文献的交付，从而保证设计进度控制计划（ECS）2） 设计里程碑序号里程碑协议月日期1甲醇项目总图会议第1个月2023年5月中2界外工程初设审查会第2个月2023年6月中3甲醇工艺包审查会第3个月2023年7月中4基础设计审查第7个月202311月初5土建设计审查第9个月2023元月中6界外具体设计结束第10个月20232月中7具体设计会议第16个月20237月末8具体设计结束第18个月202310月中8所有设计文献交付第21个月2023元月中3、 采办进度控制目的及里程碑1） 采办进度控制目的通过签订协议、采办联络及协调，有效地监督、控制各厂商按项目总体进度计划完毕项目设备材料的采办工作。绝大部分界外工程设备材料在协议生效后第18个月完毕交货；绝大部分主装置设备材料在协议生效后第22个月完毕交货，从而保证采办进度控制计划（PCS）。2） 采办里程碑序号里程碑协议月日期1界外工程采办开始第3个月2023年7月1日2主装置国内采办开始第5个月2023年8月16日3地脚螺栓到货第11个月2023年3月16日4管材到货开始第13个月2023年5月16日5转化炉主管廊到货开始第15个月2023年7月01日6设备、电、仪到货开始第18个月2023年10月16日7大件设备到货开始第19个月2023年11月16日8所有设备、材料到货第22个月2023年02月16日4、 施工进度控制目的及里程碑1） 施工进度控制目的通过签订施工协议，施工单位根据项目实际情况及总体进度计划的规定，认真进行施工组织，同时通过业主及监理公司的管理和监督，各方互相协作，保证施工进度控制计划（CCS）。2） 施工里程碑序号里程碑协议月日期1界外工程开工第5个月2023年09月1日2主装置土建开工第10个月2023年02月16日3转化炉区安装开始第15个月2023年07月16日4管道安装开始第18个月2023年10月16日5大件吊装开始第19个月2023年11月16日6总变送电第22个月2023年02月01日7DCS/FCS及仪表风投用第24个月2023年04月16日8送脱盐水第25个月2023年04月26日9快锅点火第26个月2023年05月26日10M.S建立 第27个月2023年07月11日11机械竣工第28个月2023年08月16日四、 项目进度控制人员配备1、 人员配备1） 进度控制工程师（1人）。2） 计划记录员（1人）。2、 人员素质及职责1） 进度控制工程师能统筹管理项目建设进度，科学合理安排项目各阶段的实行计划。具有一定工程建设经验，熟悉工程进度计划管理的工作流程及进度控制的具体实行程序。其职责：a) 负责组织建立项目工作分解结构（WBS）和编码体系；b) 按照工作分解结构，组织编制工程项目总体进度计划（MCS），建立项目进度计划体系；c) 组织编制并审查设计进度控制计划（ECS）、采办进度控制计划（PCS）、施工进度控制计划（CCS）、试车进度控制计划（SCS）；d) 跟踪、检查承包商对控制计划的执行情况及监理公司履行 职责情况，及时发现计划执行过程中的偏差；e) 组织编制工程项目月控制点计划，每月组织进行一次检查，并出具检查报告；f) 编写招标文献中有关进度控制的条款或附件；g) 建立项目进度衡量系统（S曲线）；h) 审查、批准承包商的进度计划；i) 审查、批准承包商的进度控制系统和控制程序；j) 现场控制和监督承包商的实行进度；k) 编制项目进度计划完毕情况报告。2） 记录员具有工程建设管理工作经验，熟悉工程计划、记录程序。其职责：a) 协助进度控制工程师的各项工作；b) 负责收集各类进度数据；c) 配合拟定工程量记录权值体系，进行工程进度衡量系统的记录工作；d) 制项目周月报并建立、管理进度控制的档案系统。五、 进度控制任务与分工1、 进度控制计划系统项目进度控制计划系统由项目总体进度计划（一级）、项目控制进度计划（二级）和项目具体进度计划（三级）三级计划组成，三级进度计划按照工作层次互相联系，二级计划是三级计划的汇总，一级计划是二级计划的汇总。建立进度控制计划系统，一方面是要在优化的基础上组织编制出项目总进度计划，明确项目建设阶段项目总体和重要分项工程从设计直到竣工投产为止的各个重要环节的进度。项目总进度计划应提请公司董事会批准。如因建设内容、建设标准或不可抗拒因素的影响需要调整项目总进度计划，应报公司董事会批准。另一方面，要筛选列出最重要和控制项目总进度的关键工作/工程，明确其在项目设计、采办、施工、管道线路敷设和设备阀门安装竣工、生产试运准备等各个阶段的开始和完毕日期，明确各阶段中各关键工作/工程之间的互相关系，拟定项目进度控制里程碑日期，编制出项目控制进度计划（项目主计划/里程碑计划）和项目设计、采办、施工各阶段的控制进度计划。项目控制进度计划经项目经理批准后生效，修改亦同。但假如里程碑日期的修改影响项目总进度计划，项目经理在批准前应征求公司董事会的意见。设计、采办、施工各阶段的控制进度计划由控制部负责审查和协调，报项目经理批准。修改亦同。最后，规定承包商（供应商）依据招标文献规定的里程碑日期，制定完毕其工作内容的具体进度计划。具体进度计划由控制部派出的现场首席代表和项目组相关部门审核，报项目组项目经理批准，修改亦同。此外，控制部应根据项目控制进度计划和具体进度计划组织编制项目实行年度计划和月度计划。年度计划与月度计划是控制当年/月的工程建设进度、安排建设资金、指导项目各项工作的依据。年度计划应提请公司董事会审查批准。1） 总体进度计划控制部负责编制工程建设总体进度计划（MCS），通过公司董事会批准，下达给项目组各部门、监理公司以及施工承包商，作为控制工程进度以及其他管理工作的重要依据。2） 各阶段进度控制计划a) 设计院（涉及国外/国内设计院）编制设计进度计划（ECS），项目组工程技术部配合控制部进行审核。b) LURGI负责其采办范围内设备材料的采购计划（PCS）编制、项目组协议采办部负责CK采办范围内设备材料的采办进度计划（PCS）编制，控制部进行审核；c) 监理公司负责项目总体施工进度（CCS）的编制，控制部进行审核；d) *生产准备组负责编制试车计划（SCS），并与工程实行计划进行协调。各分阶段的进度控制计划均依据总体进度计划（MCS）编制，由控制部审核，项目经理批准。3） 各阶段具体进度控制计划（单元进度控制计划）a) 设计院（涉及国外/国内设计院）根据批准的设计进度计划（ECS），编制具体设计进度计划（UECS）；b) LURGI根据其所的设备材料的采办计划（PCS）编制其具体采办进度计划（UPCS）；项目组协议采办部根据所批准的其工作范围内的采办计划编制完毕具体采办计划（UPCS）；c) 各施工单位根据项目总体施工进度（CCS），编制完毕具体施工进度计划（UCCS）；d) 试车开始前，*有限公司生产准备组根据所批准的试车计划（SCS）及项目的实际情况，编制切实可行的具体试车进度计划（USCS）。 各阶段具体进度计划均由控制部审核。4） 项目三月滚动计划a) 设计院负责编制所负责范围内的设计部分三月滚动计划，项目组工程技术部负责审核。b) 项目组协议采办部编制CK范围内设备材料采办三月滚动计划，由控制部审核。c) 在施工进度计划的基础上，以三个月为时限由施工承包商编制施工三月滚动计划，经监理公司审定后，由监理公司编制正式稿下达给施工单位，并分发给业主有关单位。5） 三周滚动计划在每周计划平衡会上，施工单位通报本周计划完毕情况及下两周的重要控制点的安排。根据施工三月滚动计划，由施工单位编制三周滚动计划初稿，控制部并监理公司共同组织周计划平衡会（施工单位、项目组有关人员参与）拟定三周滚动计划。2、 项目工作分解结构项目工作分解结构是按照项目管理规定和发包策略所规定的协议执行方式，把项目分解成若干层次和若干可控制的工作单元。本项目工作分解结构重要以施工阶段的工作分解结构为指导，但考虑到设计阶段、采办阶段的特点，分别编制设计、采办工作分解结构，从而为各阶段的工作计划及记录服务。1） 项目工作分解结构由控制部组织编制，并由项目组正式发文执行。项目工作分解结构为五层，第一层为项目；第二层为单项工程；第三层为施工中可控单元；第四层为专业；第五层为分项工程。2） 设计部分的工作分解结构（EWBS）：设计工作分解结构由设计院编制，经业主审核。3） 采办部分的工作分解结构：根据协议采办部的采办工作包的划分原则，由采办部与控制部共同建立采办工作的工作分解结构（PWBS）。采办工作分解结构共分四层，第一层为采办项目；第二层为采办类别；第三层为采办包；第四层为采办工序。4） 施工阶段、试车阶段、财务建账、记录报表、工程结算及工程文献的管理均需依据正式下发的项目工作分解结构执行。3、 进度控制衡量系统1） 进度控制衡量系统的建立进度衡量系统以工作细分结构为基础，编制各个层次的进度“S”曲线时，对各项活动的权数拟定应综合考虑以下方法来拟定： 以预算为基础的加权方法； 以工时为基础的加权方法； 以工作重要限度的加权方法； 以预算和工作重要限度综合考虑的加权方法； 以活动的不拟定性为基础的综合方法。项目进度衡量系统应考虑每项可控工作单元的开始和完毕时间，参照各专业工作常规的工作进度规定，并且结合承包商提交的进度计划进行编制。项目进度衡量系统一经拟定，在项目执行过程中，除非工作范围出现重大变更，一般不应修改。项目进度衡量系统经项目组项目经理批准后作为检测项目进度控制效果的依据。假如项目进度衡量系统的修改将影响项目控制进度计划的执行，应报请项目经理批准才干修改。a) 控制部负责组织，监理公司、工程技术部、采办部参与按照项目工作分解结构拟定项目记录权值，建立项目进度控制衡量系统。b) 设计院（CECC/LURGI）完毕其协议范围内的设计进度控制衡量体系的编制。c) 协议采办部完毕其工作范围内的采办进度控制衡量体系，控制协助。LURGI采办范围内的采办进度控制衡量体系由LURGI完毕。d) 监理公司并控制部建立总体施工进度衡量体系，监理公司指导施工单位建立各分项施工进度控制衡量体系。2） 进度控制衡量系统的实际记录项目实行过程的记录过程，通过对各阶段的工作进展情况进行真实、准确地记录，反映各阶段进度计划执行情况，有效进行进度控制和及时反映项目实行过程中存在的问题。控制部负责组织，监理公司、工程技术部、采办部参与按照项目工作分解结构拟定项目记录权值，建立项目进度控制衡量系统。a) 控制部负责项目总体进度的记录工作，并完毕项目总体基准曲线的绘制工作。b) 设计院（CECC/LURGI）完毕其协议范围内的设计进度记录工作，反映其实际工作进展情况，并绘制设计进度基准曲线，由控制中审核。c) 协议采办部完毕其工作范围内的采办进度记录工作，反映其实际工作进展情况，并绘制采办基准曲线。LURGI采办范围内的采办进度记录工作及采办进度基准曲线由LURGI完毕。由控制部审核。d) 监理公司负责完毕总体施工进度的记录工作，并绘制总体施工进度基准曲线。由控制部审核。e) 生产准备组完毕试车进度的记录工作。4、 进度控制报告1） 项目设计进度控制报告由设计院提供，国内部分由工程技术部接受，国外部分由行政部接受。2） 项目采办进度控制报告业主采办范围的由协议采办部提供，引进设备材料采办部分由引进协议承包商提供，由行政部接受。3） 项目施工进度控制报告由各承包商定期提供，由控制部接受并下发各相关部门。4） 项目组控制部负责编制项目进度周/月报告及进度执行情况报告，反映项目进展情况，下段工作计划及存在问题。六、 进度控制程序1、 进度控制依据1） 经公司董事会批准的项目总体进度计划（MCS）；2） 有关部门颁布的工程建设施工工期定额规定；3） 协议、订单中有关进度的条款或附件的规定；4） 已获批准的每个工作包（采办包）的各级进度计划（涉及网络图等）。2、 进度计划的编制1） 拟定项目工作分解结构a) 由控制部牵头会同设计部、协议采办部、工程部、监理公司以及设计院，对项目建设的各阶段的工作层次进行分解，作出WBS；b) 对于设计、采办、施工及试车四个阶段的工作层次划分，规定如下：设计工作层次采办工作层次施工工作层次试车工作层次层次一项目项目项目项目层次二单项工程单项工程单项工程单项工程层次三可控单元采办专业可控单元可控单元层次四设计工作单元采办工作项施工专业试车工序层次五设计工作项采办工序施工工作项层次六设计工序施工工序c) 控制部协同监理公司、各承包商计算或估算出各项目实行各阶段各层次工作量；2） 编制总体进度计划及各阶段计划a) 控制部在保证引进装置协议进度按计划实行的同时，根据以往项目建设的经验，组织编制完毕项目总体进度计划MCS（一级计划），并经董事会批准，拟定为项目的进度控制目的。b) 根据总体进度计划及项目工程分解结构，监理公司编制总体施工控制计划（初稿），设计承包商及工程技术部编制设计控制计划（初稿），协议采办部及引进设备材料承包商编制采办控制计划（初稿），生产准备部编制试车计划（初稿）。c) 运用所得到的各阶段各层次工作量，对ECS（初稿）、PCS（初稿）、CCS（初稿）、SCS（初稿）所需的人力资源进行测算建立进度衡量体系，并绘制出人力资源曲线，为使人力安排经济合理，在保证项目建设协议规定的工期的情况下，组织对四个阶段的控制计划（初稿）中的计划项进行审查、调整。d) 控制部组织对四个阶段的控制计划进行最后审查、调整、确认后，报项目组各部门、监理公司、合资公司会签，经项目经理批准，使之成为正式的设计控制计划ECS、采办控制计划PCS、施工控制计划CCS及试车控制计划SCS。（二级计划）e) 根据上一步得到ECS、CCS由设计院和施工承包商编制出设计阶段专业设计具体控制计划UECS及施工阶段的目的进度曲线和人力动员曲线以及重要单位工程施工具体控制计划UCCS，提交监理公司、控制部审核，项目经理批准。（三级计划）3） 年度计划的编制a) 按照工程建设总体控制计划和各阶段控制进度计划的规定，由控制部并监理公司制定年度工程计划；协议采办部编制年度采办计划，经控制部审核，项目经理批准后，下达给有关部门及单位。b) 年度工程计划是控制当年的工程建设进度、安排建设资金、指导项目各项工作的依据。年度计划应报董事会批准。4） 实行计划的编制和规定a) 三月施工滚动计划由监理公司负责编制，项目组控制部、工程部、施工单位参与平衡，具体编制过程如下：n 监理公司在每月15日根据现场实际进度，负责发布项目总体三月滚动计划讨论稿，重要下达本月需完毕工程量指标及重要控制点。n 施工单位结合现场实际，每月15日向监理单位和项目组协议采办部提交下月材料需用计划。n 根据三月滚动计划讨论稿规定，每月25日,施工单位提出当期的三月滚动计划送审稿并附编制说明提交监理公司审核。n 每月28日下午3:30，由总监理工程师/进度控制工程师主持召开有施工单位和业主参与的计划平衡会，对当月计划执行情况进行检查和分析，重点是对本月实行计划协调平衡，共同审核进度更新的内容n 监理单位计划工程师整理审定会对预审稿的意见，形成正式稿，经总监批准，在每月二十八日至三十日正式下达。b) 协议采办部根据监理公司下发的三月计划正式稿，对上个月的计划执行情况进行总检查，并最终拟定下月开始采办计划的正式稿，提交给控制部备案。c) 每周四17:00前，由施工单位提出三周滚动计划并附编制说明，提交监理单位审查，监理单位每周五组织召开业主、监理单位和施工单位三方参与的周进度协调会议，对施工单位上周计划执行情况进行检查，协调和审定三周滚动计划，如认为计划安排不合理时，向施工单位提出修改意见,施工单位应在会后24小时内将修改后的三周滚动计划提交监理公司。5） 进度控制计划系统的职责分工图序号进度计划名称董事会项目经理控制部监理公司工程技术部协议采办部生产准备部施工单位设计单位1总体控制计划批准审定编制备案备案备案备案备案2设计控制计划(ECS)批准审核参与参与/备案备案编制采办控制计划(PCS)批准审核参与协助编制协助协助施工控制计划(CCS)批准审核编制参与/备案备案参与/备案参与/备案备案试车控制计划(SCS)批准审核参与参与参与编制3设计专业具体控制计划(UECS)批准审核核准参与/备案编制重要单位工程施工具体控制计划(UCCS)批准审核编制核准备案3年度建设计划上报批准审核编制备案备案备案备案4年、月度采办计划批准审核备案协助编制协助协助5三月滚动计划审批编制审核备案备案6三周滚动计划审批编制/备案6） 进度控制计划的编制规定项目进度计划，一般应涉及有下列几种图表：a) 甘特图（或称条状图、横道图）；b) 关键日期表里程碑表；c) 项目进度百分数和“S”曲线；d) 关键线路图网络图；e) 项目人工负荷柱状图及人月（人时）曲线图。此外，一个完整的项目进度计划还应有文字说明，内容应涉及：f) 工程项目的概况和特点；g) 安排计划进度的原则和依据；h) 计划中存在的重要问题及采用的措施；3、 进度计划的实行1） 设计进度控制设计过程的进度控制采用事前、事中和事后三个环节控制设计工作进度，保证设计工作按进度计划完毕，准时向项目采办和施工阶段的工作提供设计图纸和文献。a) 设计进度事前控制的重要措施是：n 根据项目总体进度计划、项目控制进度计划和设计工作与项目采办、施工计划衔接的规定编制项目设计总体进度计划和控制进度计划，并将其体现在与设计承包商的协议中。n 工程技术部负责组织审核设计承包商提交的设计进度计划、设计具体进度计划和设计工作包进度计划。审核其是否符合设计协议的规定、进度控制的措施是否贯彻和可行。n 制定需要项目组提供配合的工作和设计评审、审核（审批）、确认的工作安排计划。n 按协议规定及时向设计承包商支付预付款。b) 进度的事中和事后控制，一方面是进行进度检查、动态控制和调整；另一方面是及时进行工程量记录及审核，为支付进度款提供依据。设计进度事中和事后控制的重要措施是：n 建立设计进度状况日记。逐日如实记载形象进度及实物工作量。n 进行设计进度检查，审核周、月设计进度报告并进行比较分析。n 假如设计工作实际进度与计划进度相比，出现不利的进度偏差，应分析因素，找出影响进度的关键因素，督促和协助设计承包商采用措施纠正偏差。2） 采办进度控制a) 采办协议签订控制根据采办计划，准时完毕设备、材料的采办协议的签订工作是项目成功的关键。搞好采办协议签订控制应采用如下措施：n 提前进行设备、材料供应商的厂商调查。在基本设计过程中，根据基本设计的中间成果，应对重要的设备制造厂家和重要材料供应商进行调查，了解其资质、生产能力、技术水平、供货周期、投标意向等。n 提前编制好设备、材料也许的供货商目录。n 根据工程施工的先后顺序，编制采办协议签订计划和设备、材料到货的时间计划，分清轻重缓急。n 把设备、材料分类，指定采办负责人，责任贯彻到人。n 提前编好采办协议文本。n 按计划发标和收标。b) 催交和催运在采办协议签订后，采办工作进入了催交和催运阶段，设备、材料能否准时到货，催交和催运是关键。催交和催运方式重要有：n 电话、传真催交；n 派代表驻厂催交；n 委托代理机构催交。3） 施工进度控制a) 施工进度事前控制的重要措施是:n 审核承包商提交的施工具体进度计划是否符合总工期目的控制的规定,具体施工进度计划与施工方案的协调性和合理性；n 按期完毕施工现场的“三通一平”（通水、通电、通路、平整场地），及时向承包商移交施工现场；n 协调督促项目组有关部门按协议规定及时向承包商提交设计图纸及设计文献；n 监督承包商按协议规定及早提交设备材料需求计划，为设备材料按计划到场发明条件；n 制定由业主供应材料、设备的采办设计、交货计划，协调、督促项目组有关部门按计划供应设备材料；n 配合施工具体进度计划，制定邀请设备供应商技术人员进行现场服务的工作计划；提前告知相关部门做好邀请技术服务人员的准备；n 按协议规定及时向承包商提交设计图纸及设计文献；n 按协议及时向承包商支付预付款。b) 施工进度事中控制进度的事中控制一方面是进行进度检查、动态控制和调整；另一方面是及时进行工程计量，为支付进度款提供依据。其重要工作：n 建立工程进度状况日记。逐日如实记载形象进度及实物工作量记录；n 工程进度检查，审核周、月工程进度报告；n 工程进度动态管理，解决索赔问题，提出调整措施和方案，批准调整相应的施工、采办进度、资源和资金配置计划；n 为支付进度款签署进度、工程量方面的确认意见；n 组织现场进度协调会；c) 施工进度的事后控制当实际进度与计划发生差异时，在分析因素的基础上采用以下措施：n 找出影响进度的关键问题；n 制定计划被突破后的补救措施；n 制定赶工对策，涉及技术措施如缩短工艺时间、实行平行流水立体交叉作业等；组织措施如增长作业人数、增长工作班次；经济措施如实行奖金包干、提高计件单价、提高奖金水平等；n 调整相应的施工计划、采办计划等，在新的条件下组织新的协调平衡。4、 进度计划实行的监控1） 建立进度衡量体系（S曲线）设计院、承包商及项目组根据批准的进度计划绘制出各自所负责工作的计划S型曲线，在项目实行过程中，每周/月将检查的实际完毕任务情况，绘制在与计划S曲线同一张图上，可得出实际进度S型曲线，通过S型曲线比较，可直观得出工程项目实际进度与计划进度比较。能及时、真实、准确地拟定实际进度与目的进度的偏差，分析因素、采用措施，达成进度计划控制的最佳效果。2） 周/月控制点控制办法各承包商在提交周/月报告的同时，提交周/月控制点计划，由监理公司审核，控制部审核。经批准的控制点与周/月计划共同指导承包商的工作，在周/月末对其相应的控制点计划执行情况进行检查，从其控制点计划的完毕情况来对其工作实行监控。3） 进度记录a) 设计进度记录由相应的设计院完毕，由工程技术部来审查其具体完毕情况。b) 采办进度记录，CK范围内的采办进度记录由项目组协议采办部完毕，具体由各设备材料制造厂商报告，采办部审核。LURGI根据其所采办的厂商所提交的报告，来分析编制完毕其采办范围的进度记录，提交业主审查。c) 施工进度记录由监理公司完毕，并将记录结果按监理单位计划的周期（月或周）进行汇总，作出项目进度记录报告4） 进度报告承包商应对进度完毕情况和下期工作进行定期报告，记录工作应在工作分解结构的最低层次（工序）进行。并将记录结果按周/月分别进行汇总，对施工计划按周/月进行更新并分别每月记录截止日期为25日，每周记录截止日期是每周四，每年记录截止日期12月20日。在每周四17：00以前有每月26日11：00以前向业主提交三月和三周计划的同时，各提交一式五份客观而真实的工程进展情况综合性书面报告。a) 设计工作周/月进度报告：设计院于每周四以前、每月25日以前向项目组工程技术部提交周/月设计进度报告。b) 采办工作周/月进度报告：由各设备制造厂商每周四以前、每月25日以前向项目组协议采办部提交周/月采办进度报告。c) 施工阶段周/月进度报告：施工单位记录报表必须在每周四以前、每月25日报监理公司确认形象进度，审查实物工作量。d) 项目进度周/月报告：每周五、每月30日项目组控制部根据各设计、采办、施工进度报告，综合平衡项目进度，客观分析并出具项目进度周/月报告。e) 项目进度执行情况报告：项目组控制部每月底根据项目进度的实际情况，及时向领导反映项目实行过程中存在的问题，提出改善的措施及建议。f) 每年12月22日前监理公司、工程技术部、协议采办部分别提交项目的施工进度年报告、设计进度年报告、采办进度年报告，报项目组控制部。g) 每年12月28日前编制完毕项目进度年报告，经项目经理批准后，报合资公司、化学公司。5、 计划的调整及纠偏1） 计划调整的原则a) 在计划执行中，由于重大因素的影响及项目执行的实际情况，虽经采用措施，仍不能按期完毕，则应对计划进行调整。b) 计划调整必须分级进行审批；周或日计划的调整必须得到月或周计划制定单位的批准；月或周计划的调整必须得到控制计划制定单位主项目组控制部的批准；控制计划的调整必须得到项目经理的批准；总体进度计划的重要控制点的调整必须经董事会的批准。c) 计划调整过程中应充足听取各有关方面的意见或召开专门的协调会议，对于控制计划的调整，还应一方面提出调整方案，经各级批准后执行。d) 各阶段控制计划的调整次数应尽量控制不致过多，其具体调整时间应在各阶段的重要控制点上，且调整后的总工期不应超过协议工期。2） 计划的调整a) 总体进度计划的调整n 项目总体进度计划如因建设内容、建设标准或不可抗拒因素的影响需要调整项目总进度计划（MCS），应报公司董事会批准；n 假如因施工安排的因素，里程碑日期的修改影响项目总进度计划，项目经理在批准前应征求公司董事长的意见；n 假如项目里程碑的修改不影响总体进度计划，控制部要对修改总体进度计划的因素、产生的后果进行分析，并出具项目里程碑调整方案，报项目经理批准。b) 各阶段的控制计划（ECS、PCS、CCS、SCS）的调整：各阶段控制计划责任单位/部门分析控制计划调整的因素及影响，提出计划调整方案，报项目经理批准。c) 各具体控制计划（UECS、UPCS、UCCS、USCS）的调整：各阶段控制计划责任单位/部门对控制计划调整的因素及影响进行分析，出具计划调整方案，报项目组控制部审核。3） 进度计划调整程序在项目进度检测过程中，一旦发现实际进度与计划进度不符，即出现进度偏差时，进度控制人员必须立即组织分析产生的因素及对后续工作和总工期的影响，并采用合理的调整措施，保证进度总目的的实现。具体过程如下：a) 通过进度检测，了解实际进度产生了偏差，为了调整进度，业主进度控制工程师及监理工程师应进一步现场，进行调查，分析产生偏差的因素。b) 在查明产生偏差因素之后，做必要的调整之前，要分析偏差对后续工作和总工期的影响，拟定是否应当调整。c) 在分析了对后续工作和总工期的影响以后，需要采用一定的调整措施时，应当一方面拟定进度可调整的范围，重要指关键节点、后续工作的限制条件以及总工期允许变化的范围。它往往与签订的协议有关，要认真分析，尽量防止后续分包单位提出索赔。d) 采用进度调整措施，应以后续工作和总工期的限制条件为依据，对原进度计划调整，以保证规定的进度目的实现。e) 在工程继续实行中，将执行调整后的进度计划。监理工程师要及时协调有关单位的资源，并采用相应的经济、组织与协议措施。4） 进度计划实行中的调整方法a) 通过对工程进度偏差进行的评价和分析拟定进度计划调整方法，进度计划的具体调整方法如下：n 分析偏差对后续工作及总工期的影响，改变某些工作间的逻辑关系。n 缩短某些工作的连续时间。这种方法是不改变工作之间的逻辑关系，只是缩短某些工作的连续时间，而使施工进度加快，以保证实现计划工期的方法。b) 压缩关键工作的连续时间的具体措施：n 组织措施 增长工作面，组织更多的施工队伍； 增长天天的施工时间（如采用三班制等）； 增长劳动力和施工机械的数量。 技术措施改善施工工艺和施工技术，缩短工艺技术间歇时间； 采用更先进的施工方法，以减少施工过程的数量； 采用更先进的施工机械。n 经济措施 实行包干奖励； 提高奖金数额； 对所采用的组织措施及技术措施给予相应的经济补偿。n 其他配套措施 改善外部配合条件； 改善劳动条件； 实行强有力的调度等。不管采用那种措施，都会增长费用。因此，在调整施工进度计划时，应运用费用优化的原理选择费用增长最少的关键工作作为压缩对象。5） 对进度超前的解决在计划阶段所拟定的工期目的，往往是综合考虑各方面因素而优选的合理工期，因此，时间的任何变化，无论是迟延还是超前，都也许导致其他目的的失控。例如，在一个项目施工总进度计划中，由于某项工作的超前，致使资源的使用发生变化，打乱了原始计划对资源的合理安排，特别是当采用多个平行分包单位进行施工时，由此引起后续工作时间安排的变化而给施工组织协调工作带来许多麻烦。因此，实际中若出现进度超前的情况，进度控制人员必须综合分析由于进度超前对后续工作产生的影响，并与有关承包单位共同协商，提出合理的进度调整方案。6） 对工期的规定a) 承包单位必须按拟定的开工日期准时开工，如承包单位不能准时开工应在拟定的开工日期5天内，向业主提出延期开工的理由和规定。业主不批准延期规定或承包单位未在规定期间内提出延期开工规定，竣工日期不预顺延。b) 假如业主提出推迟开工日期，要书面告知承包单位，与承包商共同协调，并按协议规定解决因此而产生的经济支出，相应顺延工期。c) 现场发生不可抗力及无法预见和防止导致工期延误，业主会同承包单位和监理公司共同调查研究，评价延期的实际因素，应公正的批准顺延工期并免去承包单位延期的责任。d) 在工期延误情况发生5天内，承包单位应就延误的内容和因此而产生的各种影响指出向业主提出分析报告，业主及时给予答复。e) 除业主因素导致的工程量变化和设计变更或不可抗力及无法预见和防止的因素导致工程不能按协议工期，承包单位应按协议规定承担违约责任。七、 进度控制的措施1） 组织措施a) 项目组控制部设专职进度计划工程师及计划记录员，协助控制部经理做好项目进度控制工作。明确职责分工和具体的控制任务；进行项目工作分解并建立项目工作分解编码系统，实行计划目的管理；建立进度协调工作制度。b) 合资公司生产准备组设立相应的工程技术人员，适时编制试车进度计划，并参与项目设计、采办、施工阶段的进度协调工作。c) 委托监理公司对各施工承包商的进度计划和进度测量系统的审核工作，由监理公司人员负责现场进度控制中的事务性工作。承包商上报的（周）月计划和报表均由总监审核后报控制部审核。2） 技术措施a) 要从设计和采办入手，设计要按采办订货和现场施工的需要分批提供图纸，采办的设备材料要及时到货。特别是在设计与采办交叉阶段，要缩短采办协议签订前的技术澄清及报批的工作时间，在基础设计阶段就邀请有关设备厂商分别进行技术交流，以保证设备技术规格书的合用性和合理性。b) 及时审核确认厂商图纸。组织设计人员经常进一步现场，及时解决设计和施工中的问题，保证施工的顺利进行。c) 运用计算机实现进度计划的编制、优化、检查、分析和调整等动态控制，提高项目进度控制综合效率。定期进行进度控制的跟踪，及时、拟定地反映项目实际进度情况。3） 协议措施要遵循合理工期的规定，做好各协议的协议工期与进度计划的协调；同时，在协议中应严格规定承包商延误工期应承担的责任。4） 严格行使审核权要认真审核各承包商提交的进度计划、进度衡量系统和进度报告，严格行使审核权，保证承包商编制的工程（工作）进度计划和进度衡量系统具有可执行性和可操作性。a) 对进度计划应当审核n 是否所有涉及了协议工作范围内的所有工作；n 是否符合项目工作分解结构；n 是否满足协议规定的进度和其它规定；n 是否按协议进度规定进行人力、机具、材料等资源