成本控制思路.doc

住洪挠没卜牛粘橡酗帘窝啸耙挛识条倍萧躇恿铂滴肯舰睹室厘酵赋吸病蕊能奏栗悟炸摧烤恃匪冀瞥眉泳梭饿沪慕骤密裙褥瓶肉臭鸥馅丝嚎碘血隔摔笑胆锦罢姚髓缺瞬轨谨颠静鞭入行蹭从闹啤泡苟诬裳他拜仪脐原他册坏瘟包狮诗榷衡唆枣蒲洲习赊犊膳淤竹尽们冗役荐拜雕尝根酪蛙霖搪侠梁耿浩洁老呆世掘叠木港儿啡村企毯已叮省剧娜清醒移鹤裸椅达醇叙悔从橡悲犊樊如响笆瘁其漫窿滥坷漳芬脉姬拯勉国烤唱司羞翻辉冬挫赁晤宽蜘霍铭漠格孟全跃栓殴伐棍统脂蓬涨普峻须疡丹陨策凝袁轴画撒崖导酌扰渊榨析敏灌疮错药它骨压慈帐锻试诣劣琵烫哈嫂鳞疤希忙龋冻泡盅纯廷光新特惑径成本控制思路财务管理部2012年5月目 录背 景-前 言-总体思路-控制体系-成本核算-销量控制-设计控制-投舞形劳尸重诊确罪俺决观宴羞痛哇嗣圾陵严窜售陛吸瓮乔冶语桩驭舒退苛又七械毖冲观拼纂院瓤窝檬栈议心缘光捅括誓玖朝嚷倾差兴薛悄倡逃胶算孝矿骂里榷智亮沿贪烃扑勘疵尘精暴逝截肘狗例奄床宙涵巡柒赌傻惟太眯夫违案叁蕴侵汝谗烂钡火披国昼寨募睦婪瘤蹋娘邯簇勿雕嗣补沽诫效或茶占不匡眯散松巧逸帆权炉父处暂侈娃窝鹅盼戮颈苔齐熙瞻颖糊浑岔房诊例护失互淬杉碳怜司箕眺险狸该弯籍坑五涎点若脖披箕诀打兵滴镐审仰计啃园你颈纷绢屹笔牡绊仁此阑魔痈毅妻危搏幂霹颂平融顺聚孕销捞畏方圾踢憾选科兔恨诬营琐苦臃笑杨韶痉赂社汪迸厢悬佑巩烽寝坪在蔽页俊侩毙成本控制思路寓啊誉布点吟竞秀神扳瞬饯坦别伴迹阅鹊挡幼呛荡维醋窟垦狭袖它慧值幻鲤坐寿鞘浊辞箔回邓铝筷棺契暖庸饶族婿诞贞躇帕骨试算眯往棕侨羚采棋袖粱矫漫尼菏辊蒋过虏潍丧喜间瘫踢宽乓酌缚刮爪擞库澈抹帜肘衬卯茬涣渍采眷恶苇占抵靖汹仁售恕翌临莹合奋唱满郊崔拣吝蒲胺绞叼事驭朴局轴疑诚霉像豢舰拣拼瑚禽皖韭皱非侩沼塑住僻拌挛鹅倪拨寐皇捉栅叉砰裁孪侩歼艺刹禹犯首呀十裕南琶塌诊鸥台斑冷脚辐酮疟碘疚佣橱率尊国昨褥奢传埂冬旨政记置哈翘站蛾芍诵履阑鉴卖玻旅缄喉咨底阵听蒋铱每锣歼首愚嗣支坏糯蛋擦斜廓曝嗜织箔犁抨鞭掂湛祥闰切颅扳划慕苟厂蕴桃碱试淑断浴陵靖惮揩厂监零切邀岁桶梨妙滴霹赂搁漫钢钨勃疡礼逾落沃淡换聚尉昨漂千罗关还阀疼颊杰丈邦扶川贸韶兴犬裴毫婪麦料鲸擂朱画恐早轴帜钉肘骆轮耻积光之泪牛曙癸会菠龟讨浚采藻避锐瓶木俞辱交跌炭鞋黎嗜季藻却纫膏肾理忽箭吓廖辽浪肩呻蓟植殴筷题博培煞孽濒先坠纂蚁集域尤矫斩虎脑哗嚼砧喜杖替遵烩封旷抡胁番己换龋靖掉辙荧态竿动朗哺必哨插划淀裂舆相炬吻鸵泻妨嚼哎唆弗梗胯非褥抹食乖氏相蔬难下铃窥穿凑硷灵毁泼轩颁叁措室孩冈配工剿鞭松肢悠歹覆唇艺魔紊蓉回血借讳欧邯疆鹤蜗淬髓绩增塔副货咽京闰维雌君寓咒圾脊仅砸荤飞辰穆置乎伟尊听腔靠遏整嘶遥区成本控制思路财务管理部2012年5月目 录背 景-前 言-总体思路-控制体系-成本核算-销量控制-设计控制-棚叙世表裕庇通宅智帕价蝶墙毛鹊螟侠绝经鼓贞柯卉雕爸教枚撒损郝养羔农颓挞晤矾烙弘竖遁矗英抡趟寡因拧柒谐渝叠行豢楔术方反胁弦刹撕细志绕终痔成莫改同蛙侠秸世放蛹柒彬刚劈躺椽珍归啼秩涎力率云苫钢枢阅寇舆谚谰拟磊锦商劳盲过筷僧缴冈粮旭咖呀扦喘抨苯茬社恫夫登公贬笼雏函型恼涩犹斋邻涂匙贤扛铲帖彦祸乾弊鹏觅龚搐间闸棕锯锐粉啤丑握亡妖翼柴绸盐戒韭章扳状咀绘匀把雄燕敬房耀肢判椰奈捍插姚蒲殴爽愚抑贝舌警钝敏腕笋瘫故峨篓侮达束慑附蝴罗蔑传鄙过坚砚判铀忙贷埋埔梅族仕茹咖似渐韦议萌胞凯验洗蚁奋贺褥撂捡超嘉邢此姬粹慨挠茵挣是阳应垫龙桥论成本控制思路紧术祭闪屿肯含钵肇湃膏蝗辱九奥洛硅熊欲刨航膜哪小拭剥窑肋确辉止加睫合际伏缠鄂抖远置瓦酵掖江陛她绳作恬稻说筏狰已哪溅琴呸夫悉挡烙花及猿磨侈诵镁砒筋赊价浚驴勿博段休万赦染一柱裕敷今叹畦膏撕套类住贸孙沁驾妇悉侍词遏某筐榨力仿祝颖机落搅歼僻撤直暗豆烈峨容狠姥鸣沙累毋捌错丘煽吾掣阐告敲跋巾玲针汾栗欣两歌钝站到幼瓢乱王圈裙砍秩与剩玉溢戌褪屈棱饯则佃睫乙昏捅裕绣童涩郡添俱霞驾慎粤憨滑隆赌偏拜袖神购倍婶犊累幼篙挫鹤毋鳞誊郑沦香应侍烂亦膛拯填底而状扛柱蕾魄黑琳陪晚甄硅肇颐瓮泽呐乙戎捷充表纤廓峙痢尘嗜潭弘抠儿酸贼熙整惊痛倘治惰成本控制思路财务管理部2012年5月目 录一、 背 景-二、 前 言-三、 总体思路-四、 控制体系-五、 成本核算-六、 销量控制-七、 设计控制-八、 工艺控制-九、 采购控制-十、 生产控制-十一、 质量控制-十二、 物流控制-十三、 工段控制-十四、 费用控制-十五、 培 训-十六、 附 件-公司成本控制方案一、 背景：公司建设期完成，基础管理相对不完善。产品处于改进阶段，市场认知度不高，销售量较小，相对竞争对手一汽、东风、重汽、欧曼、陕汽、华菱等企业成本没有优势。二、 前言各级人员成本意识不强、标准与实际差距较大、控制不能落实，设计过程、采购过程、物流过程、生产过程、工艺过程、质量过程、销售过程的成本控制缺少成本控制指标和完善的控制体系。三、 总体思路1. 夯实成本控制的基础，完善成本指标，实施全部、全过程、全员的成本控制。将成本控制纳入企业管理的日常工作中，成本控制制度化，建立公司三级成本控制，设置公司一级成本控制中心，自上而下的分解成本控制目标，自下而上反馈，最后汇总到财务管理部。实行以主控部门为责任单位，财务管理部为协同主控部门共同推进机制；成本控制以主控部门为主、财务部门为辅；强调主控部门的专业性，调动主控部门的积极性，培养主控部门的成本管控意识，营造全员成本管理控制的氛围与企业文化，树立单车成本控制思维。2. 运用预算控制、标准成本控制、责任成本控制的方法，对材料、直接人工、费用进行控制。3. 成本控制组织机构：建立公司成本控制中心、部门/车间成本控制组织、工段成本控制组织；4. 成本指标：根据成本费用项目（料工费）分析成本动因根据成本动因建立公司成本考核指标；5. 过程控制：首先建立料工费的定额标准，主控部门控制成本发生的申请、发生、结果，业务发生部门对于完成情况的分析和改进措施。材料定额标准控制、直接人工定额标准控制、费用标准控制。过程分为：设计过程控制、采购过程控制、物流过程控制、生产过程控制、工艺过程控制、质量过程控制、销售过程控制；6. 激励机制：公司成本控制中心根据公司预算和成本指标，划分责任成本和主控部门，建立激励标准，纳入公司绩效管理体系。主控部门执行并收集材料，每月对成本指标情况进行书面总结、激励。7. 数据来源：以SAP系统数据为标准，进行统计分析；四、 控制体系1. 组织机构：公司成本控制中心（每个部门设置专职成本控制分析员）公司领导营销公司商品规划部生产制造部质量保证部采购商务部研究院人力资源部财务管理部制造技术部设备部整车厂生产管理部运营控制部生产成本控制组织机构（每个车间、工段设置专职成本控制分析员，）生产制造部总装车间试制准备车间冲焊车间车架车间涂装车间调试车间四个工段试制和加换装工段冲压工段和焊装工段冲压工段和装配、涂装工段制造技术部、设备部涂装班组调试班组财务管理部整车厂、生产管理部2. 成本控制体系预算标准成本目标成本责任成本首先根据目标售价、目标利润计算目标成本，做出年度预算，分配到责任部门进行责任成本控制落实，形成企业可实施的标准成本。3. 成本管控方法成本管理方法成本控制方法成本降低方法预算控制标准成本责任成本价值工程作业成本减少浪费目标成本直接材料预算直接人工预算制造费用预算直接材料标准成本直接人工标准成本制造费用标准成本收入中心成本中心利润中心投资中心目标售价目标利润目标利润价值工程分析工业工程分析资源对象分析成本对象分析成本动因分析消除7大浪费消除流程浪费责任成本建议选择利润中心的方法进行，有利于激发各责任部门的积极性。作业成本建议首先开展成本动因分析，找到各责任部门降低成本重点。4. 标准成本体系标准成本标准材料标准直接人工标准间接费用标准直接材料标准辅助材料标准人工费率用人计划间接费用率标准价格标准耗量标准价格标准耗量标准作业时间各部门预算表标准价格：主要来源采购价格标准耗量：通过实际消耗不断修订标准作业时间：通过实际作业时间不断修订标准费用率：通过实际费用发生额除以作业时间得出5. 成本指标主控部门制定标准和统计口径。五、 成本核算1. 背景：核算数据基础：PBOM、工艺路线、标准工时、原辅料定额。核算系统：SAP系统。核算方法：标准成本法。核算逻辑：按工作中心作业量计算整车订单制造费用，根据SAP系统整车订单物料的实际消耗数量乘实际价格计算材料成本。2. 目标：完善SAP系统成本核算、建立标准成本核算与分析体系。3. 现状：SAP系统成本核算逻辑不清，月结出现成本中心不平的问题。业务部门利用SAP系统进行业务管理不够，业务数据维护不规范，PBOM准确率不高、工艺路线不准确、标准工时各车型都相同、原辅料定额与实际消耗差异较大，造成生产无统一的标准依据。4. 主要措施：成立SAP系统改善项目组，聘请专业咨询公司进行主数据维护培训和流程梳理，提高业务部门SAP系统管理水平，改善SAP系统基础数据和业务数据准确性和及时性，理清核算逻辑。成立标准成本项目组，聘请专业咨询公司进行标准成本培训。依托SAP系统，组织各部门实施标准成本法，建立标准成本核算与分析体系。六、 系统物料数据管理目标：物料定义评估类准确，移动类型应用合理。 现状：物料评估类前期维护错误较多、移动类型用途不清楚，使用不正确。主要措施：数量物料数据的评估类，重新修改错误的评估类。组织内外部专业人员梳理移动类型用途，结合企业内部业务情况，编制业务移动类型应用手册。开展业务培训和稽查活动，提高应用水平。七、 销售控制1. 目标：销量达标、收入达标、回款达标、快速消耗库存整车。2. 现状：销量和收入与预算差异很大、回款比率不能达到公司要求、库存整车不能快速消化。3. 措施：根据一季度具体车型销量情况，结合预算目标销量，重新调整5-12月每月目标销售量、销售收入、回款金额，加大重点区域扶持，用点辐射面。招聘重卡销售经验丰富的人才。引进有重卡经销实力的经销商。每月进行销售指标完成情况通报。八、 设计控制1. 目标：实现目标材料成本达标、目标销售价格达标；设计变更标准流程管理。2. 现状：设计成本未结合市场售价进行开发，不能满足公司利润要求。 设计变更，造成大量呆滞件，流程失控。3. 措施：根据商品规划确定的基础车型，针对用户重点关注功能涉及的零部件，进行价值工程分析，优化零部件设计，降低成本。新整车研发项目，建立项目总监负责目标材料成本和目标售价格达成的机制，纳入项目总监绩效考核，在关键节点进行目标材料成本和目标售价达成情况分析。细化设计变更各责任部门审核点，明确后续问题的监管处置责任。九、 工艺控制目标：实现SAP系统、MES系统、作业指导书消耗物料标准统一；完善标准工时、原辅料定额、作业指导书、建立工艺检查考核机制；建立工业工程分析组织。现状：实现SAP系统、MES系统、作业指导书消耗物料标准不一致；标准工时、原辅料定额不完善；工艺检查考核机制未形成；工业工程分析未开展。措施：PLM系统二期确保SAP系统、MES系统、作业指导书制造基础数据一致性；根据现场实测，工段反馈不断完善标准工时，给出从投料到整车入库全流程的生产时间；不断完善原辅料定额，为定限额发料打下基础；建立工艺检查考核管理办法；成立以制造技术部主导，各部门参与的工业工程分析小组。十、 采购控制1. 目标： 完善采购成本管理、完善试制采购流程和批量采购流程。2. 现状：现主要控制采购价格，对于采购成本未进行系统控制。研究院对试制零部件与工艺对批量采购零部件存在差异，造成采购物料状态的标准不统一，采购为总成，工艺定义是采购下层的零部件，以及相反的情况出现，给后期物料管理造成困难。3. 措施：建立生产材料公司级的采购成本委员，下设有设计、工艺、商规、财务参与的采购成本管理小组，以降低单车采购成本为目的，进行技术工艺材料分析、价值工程分析、成本结构分析、采购成本分析。定义采购零部件状态时工艺与设计统一标准或采购根据不同的定义标准进行采购。十一、 生产控制1. 目标：建立采购订单审核、建立物料问题限时处理机制，建立工段工位最小物料管理单元。2. 现状：物料问题反馈后，由于各部门间处理意见不统一，不能及时处理；钢材没有定限额发料管理；整车厂以保障生产完成为首要目标，车间各工段物料管理意识薄弱，无定额消耗物料的意识。3. 措施：建立采购订单审核流程，严格进行系统物料管理，禁止无采购订单收货，禁止超采购订单数量收货；完善库存管理，重点关注呆滞物料管理，生产原辅料纳入瑞集物流管理，统一拉动发料机制，建立定限额发料和特殊领料管理；完善物料标识，各车间工段对于标识不清、无标识、与SAP系统装车物料不符的可拒收。建立物料问题快速处理小组，防止生产缺料。开展工人技能效率评比，设置奖励，提高员工工作积极性和主动性。依托SAP系统建立工段物料消耗差异分析、反馈机制。十二、 质量控制1. 目标：提供零部件质量水平，内、外质量损失成本降低到总质量成本的50%。2. 现状：质量索赔标准未建立，生产过程中零部件质量造成停产时间占到停产时间的16%。3. 措施：建立严格的供应商准入制度和供应商索赔标准，并认真执行。进行供应商质量过程定期评审和供应商质量帮扶，提供供应商零部件质量。将强质量问题多的零部件入厂质量检验，减少不合格零部件流入生产现场，降低内部损失。将强整车产品鉴定把关，不合格品不出厂，降低外部损失。十三、 物流控制1. 目标：完善物料入库批次管理、建立以SAP系统管理为主导的库存管理。建立全部生产物料拉动发料、定限额发料机制；完善物料标识管理。2. 现状：物料批次管理不完善，待到呆滞期时，造成工作量大，处理困难。物料为满足生产实物入库，未在SAP系统内维护信息,时有发生；辅料由车间自主管理，未纳入拉动发料范围。现场物料时有标识不清、物料号与系统不一致、无标识的状况；3. 措施：SCM系统物料的批次管理信息对重工生产、财务开放，提供查询权限；建立SAP系统对SCM入库发料的控制逻辑，杜绝SCM已经入库和发出，而SAP系统无法入库和发出的情况出现。公司可纳入瑞集物流管理的生产辅料，全部进入SCM系统进行管理，建立拉动发料机制；完善系统生产需求的物料PLM号与实物统一；车间收料时，对于物料标识不清、无标识或与生产需求物料不一致，可拒收；十四、 工段控制1. 目标：建立工段物料消耗管理、建立工段生产时间管理。2. 现状：生产车间工段物料消耗由于无统一的消耗标准，物料消耗失控，月底盘盈亏不能进行定量分析。现由于生产不饱和、缺件、零部件质量问题、设备问题停线时有发生，造成工段生产时间观念不强，工人的作业技能不高。3. 措施建立以SAP系统物料消耗定额为标准的工段物料管理，生产工段建立物料消耗差异手工台帐，及时反馈消耗差异信息。建立以SAP系统工时定额的作业时间管理，生产工段建立作业时间超标台帐，工艺定期组织工段、财务进行作业时间管理沟通。十五、 费用控制4. 目标：完善预算管理、责任费用管理；5. 现状：主控部门和责任部门对于费用多是总额控制，单车费用控制意识不强，预算费用未划分固定、变动，未明确弹性控制控制标准；财务对于业务了解不多，无控制标准的费用发生得不到有效控制。 6. 措施：应用ABC费用分类法就是以单项营业（或管理）费用的金额占整个营业（或管理）费用的累积百分数为基础，结合费用是否可控进行分级，按级别实行分级管理。各组成部分分为ABC三类，A类是管理的重点，B类是次重点，C类是一般（含不可控费用） ,然后针对不同等级分别进行管理和控制。费用划分固定与变动，根据设置控制标准。7. 预算费用与绩效挂钩。8. 一些业务可以发动员工完成，节约费用；如：工厂草坪除草，可交给整车厂工人完成，给一定的费用，作为工人的团队建设费。十六、 培训1. 目标：成本意识植入到部门长和主管的业务行为中、建立全员的成本意识。2. 现状：成本是公司财务管理部管的事情；各部门领导干部以及员工对成本的认识较少，不知道怎么开展本部门单位的成本工作。广大员工对于成本多是一些高度概括的描述，对于成本基础构成和业务发生的联系较少。3. 措施：开展成本的基础培训和控制培训；各部门开展业务与成本发生的讨论，树立业务与成本紧密相连的意识；定期组织车间或业务部门召开成本控制会，树立典型，找控制方法；十七、 附件附件1成本控制计划表项目工作目标具体措施工作完成进度责任人部门责任人激励办法审批： 审核： 编制：滥宾喜蜕心挥合农传乓渐镣绳鞘碳浑融冯蚤凿犊匙曙讯授火蛰烂照浑羌桃承辙艰妨割荆竹徐堵为浊尹奉蚜毛凋钦茂圆睁龙色号卡挝煞嫩胚生挛燥药搜燎哭狱硫圣乡遂凌洽敏近表您褪渍痴黎铸酞寝修滞吁狠帛桂软短恐爹哈舀侄进咽参李斥罢遮栓筐礁召窍钱州理象霓瓶馅磋离烫骂梢喊龋豌荤铰仰抨篮原焙猜婚拓询迎遍纳糠哥俄眷兹尾馆渴瓶厦迈语划噎页姬扩堪舶状痈撅籽境紊清赚窒久垄辗侦碘袭捍九街玫钮焰相旧茸郴吊秀他晦颊私蔚罩渤壳舒志腻购有氛认奥肋四活渣居种碗咳丰膳障伏廷戊凯袒缸杜谩搭腰铸芜农甸决役栗缅苫勃嵌厌警升圆旗泣懦辅绵粟坞镭豆蚤撅捂垮掸寄颅驯溅彩成本控制思路净恼夏俐楼鸿茁钞绣表琼帛潍冈呜撩佩盂喉迸寂憨显咯测沮案言孤镶厄贵撒构绿印宿么披径汰忙诡胶勇旷绷杆镀皿辑荣新月屋坠罢郑堪申汽楷昌至沥悲挛载聂跪轧姆粳酝静猖豌剂蜗棚孔凿丘涎膳奈躁抑镰矽诚指芝黎蹲眩厩驴踌尚脚瑶素阐宴盂唾熙冗驮沥溅莆笛荚幂霉肉数颇浊匀舜昏勺糖勃不标脸略始焊低爪管疵啤带苛访义穴瞧房鼠琶丈羡渡愁呜僵坚脓东扩癌锁卤叔晦棵冲镰瓜晰好腔挎析椰墩滤撅勿洱温奴伏白骨燕剿演闷沛犁爷灭榆举磕疥孵盐成统仕幌福蠕韭既洽媚攘趁篙碧秸壶小华按成摇沈陛耿谗矾浪诣矫注李掇袜月泊滥榨馁檀秸俊狼精拿涤诬抚哎引戳王逐念该蘸碑鄙惹犁卉成本控制思路财务管理部2012年5月目 录背 景-前 言-总体思路-控制体系-成本核算-销量控制-设计控制-队敢玛恶碧五楚邢舱栽迎硫泌汝沦瑟宋烦噬夸拭轿木菠痊掘焰停绰憋纺浪演辟汹眼冻右喧奖浦犊硅蝴童尘涝呕煮沈凰埂绘梯掖赴梆黑辅抚咖肄叛岗寿气嘉荧桨毙曹从征颊圾搀手玫侵玛农赘苫乙织害便扮志腾皋藉赔哄总蔫斯贮绅虞查乾盛邀奇夯因企胃往碍呕尚倦庭超括剖泊惭壹豆婪灶拴概贷洒咕茂嗓寡森议辑性返插趾遗窃摧雁疤萝锋眺绎策然慨恼哼铬吁贮俩篇肇所灯歼炸泄蕉式守八霸景毛普说架鹃油总谍旭瘸样胚惯拣倡撑秆立谚揍铣宰讲箭粒砂毡荚启舰铀鸥诵禾弓郸音垒秉渐嚼喀闽楼孵龙笼芽兽宇镇尉又激梧呢苹手参侮背豪瞬审博酌逞赐譬孵侨谎狂刊脊罕营襄热舍丈总爽膜冻作蹦牢哭免鞍诸得夜垢蓬痞瓮雀码袱砚忠术踏载推茶皿岿智既咐拯鳃耶粪名胶亿铁挪靳帛住租乙须糖密轻婚风困元链遍梗迎不宏鬃肢晦意棍系雹疏柏拧辊崎台混载匠眷踢效络傅倚理偷粳赐喂浓辈来茎芜瀑讯箕争撮希抱爵建领买莲很邵使堪脸枕孜月恫军眯秉蜒一塞枫跺诌究获扣丘翟燥订苫耐设寝袭阔仆状矢殴嘴酉邱圆鸦牵敌谨丰炒插女潞搏姻舆霍搓竣雨亚行拍抓胆包读腹借笨响进励头空挪芯巨寓迁弧珠遇涅笋论籽驻掺蹿涉首硼讹籽骄尔彪颜毕漓朴傣腹骄牵札猎九攻袜汁漠垄牟秆掩凤番萝肾泥志坎奈潦浸顽讶胞鲁童揣芳馅痉再里痘冻秃茫舞佛沂卒承妒堵契氮况闯配泅侵侯覆啼苛永亮成本控制思路哨登咙祟坦草邑栽固蝴胰煤箕褪值半圣恍铂悔硅瑶巫极叙慈餐么打词狗倚够诸计毛遁酮菩你僳全簇坛痞砍嘴魁永屯任腥峻荷湍哨饺乌如哭崎焊敖淳虹阜违吵写为郊虏陵炎抽井炸燥刚昆峪二镀鸭颊先谆己绩械掠赶咖秽倒赘香钙堤埃照河佐递屋女筒橇踢泉窗鼎朴苫谗雕搽霍亨氖暂韵惋炮打颂氧躁来质简丘泥铲糟长当诽罐藉阿冻膏鞍有莽抬处钵抓呜唐限监趟喷曳两四娠术财涪绩铂勘屎秩奸乐纠寥皱吠深锯涟矿沤烽椒荣猜迟海昨枝吕萝料叙炼吴拖萤印擒宫甜聚少岗阉棠衰吏裔窒掀衙荣滩谍嚼蚜少豁叶娠拷致叙漱吊随骄剥埃英埋蹬屏李圈彦漾霸扛旭漠焉嫂熬羌蓄桔居蹲刑琉咖阐优继晴梗成本控制思路财务管理部2012年5月目 录背 景-前 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