矩阵培训计划.doc

1. 作用及目的1. 1确保制造部生产人员入职后，对员工的技能水平进行动态管理。1. 2该矩阵是对生产员工岗位调动、变更的依据，其作业技能与上岗证内容一致。1. 3对生产员工的多技能岗位管理,留下便于查询的记录资料，有利于生产系统的工艺管理。 1.4通过员工岗位管理,有效确保员工作业质量，提升过程直通率。 1。5通过对员工非生产技能的管理，有效地应对审厂及合理的安排培训. 2.适用范围本管理办法适用于制造部全体生产员工, 文职人员和管理人员不在此规范内。 3.职责3。1生产部主管负责生产员工技能矩阵的实施。 3.3生产主管对员工技能矩阵实施的检查、管理和更新。 3。4员工技能矩阵的非作业技能内容由领班负责收集整理。 3.5生产文员负责员工技能矩阵的电子档。 4。工作流程4。1新生产员工入厂基础知识培训：a 入厂基础教育:企业概况、厂纪厂规、质量方针和目标、产品介绍等，在入厂一星期内，由管理部组织进行；b iso9001基础知识、5s知识教育、安全质量公司规章制度、安全知识、工厂管理制度和环保意识c 生产管理人员负责组织对刚入厂生产员工进行：、工艺纪律、产品结构及装配工艺流程、质量意识等相关培训（培训时间原则上不能小于8小时）, 新入职的生产员工经过岗前培训合格后,必须进行对应的岗位培训并考核合格后才能上岗作业. 生产管理人员负责组织对刚入职的生产员工进行岗位技能培训，并组织相关考核. 考核合格后，并留下相关记录，由生产管理人员发放上岗证，然后才能进入4.2. 4.3生产员工岗位培训及考核工作流程4。3.1对于刚入职的生产作业人员或者需要进行岗位变动的人员，必须进行新老员工的交接期岗位培训，交接期岗位培训时间不能低于三天，在此期间新员工上岗，必须有老员工监督。 4.3。2在新老员工交接培训期间，老员工负责定期（1次/小时)对新员工进行监督指导，生产管理人员、生技、品管等对刚入职的生产作业人员或者需要进行岗位变动的生产作业人员进行岗位培训，按员工岗位技能考核矩阵表进行考核，并做好培训考核记录。4.3.3在职岗位员工每半年一次考核员工岗位技能，按员工岗位技能考核矩阵表进行考核，并做好考核记录。4.3.4岗位技能评分：设备操作(40分）+设备维护（20分）+工作经验（20分)+生产工艺（20分）； 设备操作:（40分)能掌握本岗位所有设备工作原理，并能熟练操作； （2939分）熟悉本岗位所有设备的工作原理,并能熟练操作； （15-28分)了解本岗位所有设备工作原理，基本能熟练操作； （0-14分)不了解本岗位所有设备工作原理,不能熟练操作 设备维护：（20分)掌握本岗位设备维护保养方法，并经常做维护保养; （13-19分)熟悉本岗位设备维护保养方法，并经常做维护保养； （612分）了解本岗位设备维护保养方法,偶尔做维护保养; （0-5分)不知道本岗位设备维护保养方法,从不做维护保养作 工作经验：(20分）有丰富的岗位工作经验,能够用于解决本岗位日常问题;(13-19分)有丰富的岗位工作经验，能基本用于解决本岗位日常问题; （6-12分)有一定的岗位工作经验，能用于解决部分本岗位日常问题； （0-5分)无本岗位实际工作经验，不能解决本岗位日常问题 生产工艺:（20分）掌握本岗位产品生产工艺和品质标准，并严格按照工艺和品质标准执行； （1319分)熟悉本岗位产品生产工艺和品质标准，并严格按照工艺和品质标准执行; (6-12分）了解本岗位产品生产工艺和品质标准，并基本按照工艺和品质标准执行; （0-5分）不了解本岗位产品生产工艺和品质标准,且不按照工艺和品质标准执行4.3.6根据员工技能综合评分，85分以上为a级员工（优秀），小于85分大于75为b级员工（良好）,75分以下60分以上为c级员工（合格）,60分以下为d级(不合格），不合格员工需要再培训或者调整岗位再培训.注：如果具备有多技能岗位员工，其评分取最优岗位分值。4.3.4对生产员工考核合格后，在其员工上岗证上写明岗位等级（a级、b级、c级)，生产主管签字后生效，生产员工可以从事此岗位的作业。 4.3.5 新入职的生产作业人员或者需要进行岗位变动的生产作业人员岗位培训后考核合格才能持证上岗，从事指定的岗位作业，不能私自变动。 4.4生产员工岗位变动流程4.4.1生产员工自从入厂后，原则上岗位不进行变动，防止影响装配质量。4.4.2若需要进行岗位变动，班线长可以依据员工技能考核矩阵表,结合上岗证并在获得上级主管的认可下调动。 4.5生产员工的多岗位技能管理4.5。1生产员工每年进行一次多技能岗位培训，按照4.2及4。3进行培训考核，以提升生产管理应变能力. 4.5.2生产领班要对生产员工进行多技能管理，做好备案资料，每进行一次岗位培训要在员工岗位技能考核矩阵表进行记录. 4.5.4年满一年以上的工龄的生产员工，且其在本岗位工作时间半年以上后，由其本人提出申请，领班组织对其按照4.2及4.3进行多技能岗位培训及考核,合格后给予岗位变动。 4.6 再职员工岗位技能提升根据员工岗位技能矩阵表记录的技能评分，每年1月按每一个员工培训需求制订出员工培训需求矩阵表.同时制订出生产员工的年度培训计划. 5相关说明5。1生产员工必须持员工上岗证上岗作业。5。2在职员工岗位培训考核若不合格，可以安排再次培训或者调整其它工作岗位再培训，再次培训后考核仍不合格的，可以依据中华人民共和国劳动合同法法，以在使用期间被证明不符合录用条件为由与员工解除合同。5。3若员工上岗证丢失后，生产员工应及时向领班申请补发。 5。6本管理规定由生产主管或上级负责修订和解释. 5。7本管理规定自签发之日起正式实施。 6.参考文件人力资源控制程序7.附件附件一：员工上岗证 附件二：员工岗位变动管理卡 附件三:生产员工岗位培训考核表篇二：培训矩阵推进方案培训矩阵推进方案一、 目的使企业了解培训矩阵相关内容，激发企业利用培训矩阵建立岗位技能培训体系的意图，进而选择管理项目部为合作伙伴,共同建立本企业培训矩阵培训体系。二、 方式企业走访座谈、一次公开课三、培训矩阵相关知识普及（一)介绍培训矩阵含义培训矩阵就是按岗位要求，梳理出该岗位所必须掌握的培训内容，对岗位员工进行有针对性的培训，是一种从上级到下级,横向到边，纵向到底，交织起来的矩阵表.（二）培训矩阵的意义1、培训矩阵有效的解决了培训过程中的四个问题? 系统分析全体员工需求；? 系统定义岗位员工应知应会及程度；? 系统管理员工岗位能力动态；? 避免培训随意性。2、培训矩阵的优点？由人事、培训部门组织培训转变为直线管理者组织培训，实现了培训责任归位；？应用培训矩阵，增强了培训的可操作性；?由大课堂说教式培训转变为个性化互动式培训，增强了培训的针对性； ？由评估员工综合技能合格转变为评估员工单项操作达标，提高了员工能力评估准确性。3、培训矩阵适用范围培训矩阵适用于领导层、中层管理人员、一般在岗岗位员工三个层面,目前应用在岗位技能培训中较多。三、已有企业利用培训矩阵的案例及取得的成效四、港口企业建立培训矩阵的结合点及优势篇三:新产品开发计划矩阵表d00固泰电子有限责任公司版次：d00新产品开发计划矩阵表日期：20100921page 1 of 6固泰电子有限责任公司 版次：d00新产品开发计划矩阵表日期：20100921固泰电子有限责任公司 版次：d00新产品开发计划矩阵表page 3 of 6日期：20100921固泰电子有限责任公司 版次:d00新产品开发计划矩阵表page 4 of 6日期：20100921固泰电子有限责任公司 版次:d00新产品开发计划矩阵表日期：20100921 page 5 of 6篇四:多能工岗位技能培训方案多能工岗位技能培训方案为提高员工工作技能,同时在个别岗位人员短缺时能及时补充人员,以保证生产正常运行，保证产品质量符合要求,特制定本方案。一、总述多能工每年认证一次,本年度的培训预计到2010年4月完成工段内部岗位的多能工培训与认证工作.首先在各工段选取30的人员(模型车间选取木车工、木铣工）作为多能工进行培训，培训流程成熟后,每年参训人数以5比例递增，最后达到各工段多能工占工段总人数60的比例（模型车间除外）。二、培训内容培训内容主要为各岗位的作业指导书、设备操作规程（含安全操作规程）以及实践操作要领。三、培训范围1、培训的范围为一线生产中从事影响产品质量工作的人员，包括直接生产人员，配合生产的设备操作者。2、本次培训的工种有铸造工、锻造工、熔化工、天车工、木型工、车工、铣工、刨工等工种及配合生产的设备操作者。四、培训职责及培训管理1、综合部人力资源室负责制订多能工岗位技能培训方案及按监督与配合各部门实施培训.2、各部门负责确定本部门各工段的多能工人员，根据多能工培训方案组织培训.3、技术部、受训员工所在部门共同确定培训讲师，培训讲师负责根据所培训工种的岗位技能要求编写讲义(每次培训前1周交人力资源室），按照培训计划组织授课，维持课堂纪律，课间及课后答疑，负责编写所培训工种的理论考试卷.技术部负责对讲师的讲义及理论考试卷进行审核.4、培训日常管理由综合部人力资源室按照员工培训控制程序、培训工作实施办法相关规定执行。5、培训考核中的理论考核由所在部门及综合部人力资源室共同进行,实践考核及多能工资格认证由多能工考核认证小组组织进行。6、参训员工所在部门负责配合组织培训及技能等级认定工作。7、公司将对授课讲师给予补贴，标准为50元/课时，由综合部人力资源室统计发放。五、时间安排本次多能工培训工作从2010年1月开始，具体时间安排如下：（一）培训计划编制及准备阶段1、2010年1月5日,下发工作方案及初步的多能工培训计划，各部门对计划中的时间安排进行核定，同时编制本部门具体的培训计划。2、2010年1月7日,各部门上报多能工人员名单，确定多能工人选。3、2010年1月11日，各部门将核定后的本部门多能工培训计划上报综合部人力资源室。 4、2010年1月13日，综合部人力资源室汇总修改完多能工培训计划,培训计划定稿. 5、2010年1月15日前召开多能工培训工作动员会，同时组建多能工考核认证小组.（二）培训阶段2010年1月18日启动多能工培训程序，3月17日前完成第一步培训。（三）考核认证阶段1、多能工考核认证与培训相继进行，培训结束后的2周内组织考核。2、2010年3月31日前，完成工段内多能工培训的考核工作，4月15日前完成等级认证工作。(四)编制矩阵式顶岗计划认证工作结束后，综合部人力资源室依据认证结果，于4月20日前,编制完成矩阵式顶岗计划。 六、相关事项说明(一）考核认证小组1、铸造类考核认证小组 负责铸造工（含天车工）、熔化工相关岗位的考核认证实施工作。 组 长：孙润超组 员:王继东 苏东青 冯振洁 宋国林 郝国富 田忠文 杨远东 王铁锋 杜六一 李春荣 张笑征 王明羽以上人员可以分做两组,同时对铸造类多能工进行考核认证工作。2、锻工考核认证小组 负责锻工多能工进行考核认证工作.组 长：惠永义副组长：孙 福组 员：唐振平 张汝波 曹 磊 周兴科3、机械加工类考核认证小组 负责机械加工多能工进行考核认证工作。组 长：贾令波 副主长：韩书淑组 员：鲍文善 李海峰 崔卫东 刘晓楠4、模型工考核认证小组 负责模型工多能工进行考核认证工作。组 长：路士超 副主长：吕森林组 员：李清堂 穆长文 冯玉杰 李 影(二）考核认证说明1、考核认证结果由理论考试、实践操作考试两部分组成，各部分所占比例为理论考试30%，实践操作考试70。2、多能工认证以岗位考核综合得分为标准，综合得分70分以上(不含70分）的可以认证为多能工，70分(含70分)以下的，不能认证为多能工。根据综合得分，将多能工分a精通、b非常熟练、c熟练三个等级，综合得分91分以上的为a级，综合得分8190分的为b级，综合得分71-80分的为c级。3、多能工考核认证后发放统一的资格认定证书。人力资源室根据认证结果编制矩阵顶岗计划。 4、对认证为多能工的员工根据等级每月给予一定补贴,标准为：精通50元/月，非常熟练30元/月，熟练20元/月。（三）培训要求1、多能工培训工作涉及公司长远发展及产品质量,各部门一定要高度重视,认真组织,严格按照计划安排进行培训。综合部人力资源室将随时对培训进度进行跟踪。2、实行培训奖惩制度。培训结束后评选培训组织优秀工段，给予物资奖励；在培训过程中，在没有特殊情况、没有培训计划调整说明的前提下,培训拖期的单位,将对单位培训负责人罚款50-100元。综合部人力资源室 二一年一月四日篇五：培训项目计划书-职场关系总部职场沟通课程培训项目计划书经过对总部端各个部门的抽查访谈，拟定培训调研问卷。经过统计分析，发现总部有如下问题，并对此提出以下解决建议。第一章 现有问题：1、部门内沟通：小团体现象：在工作之余更愿意与自己兴趣相投的同事交流，好处是私人感情的加深有助于相关工作的衔接，坏处是一、小团体本身具有排外性，部门新入职员工需要时间与老人融合，增加沟通成本，也可能导致新员工不能适应或无法加入小团体而脱落；二、小团体内将私人感情带入工作中，不能客观应对彼此失误,拖慢整个部门绩效；三、小团体面对部门领导也是一个管理挑战,如其中一人离职其他人员有可能跟随，管理者下达指令也可能引发集体抵制。敏感话题：自由的言论环境、开放式职场，许多敏感话题如薪资，招聘，入离职、公司战略没有合适的交谈场所，信息传播不能有效管控，造成舆论风险。2、部门间沟通:信息不对称:具体时间不知道对接部门的对接是谁，出现问题只能根据交情深浅，一个个问过去，时间消耗极大。如果各部门同时也互相推诿，显示事不关己，则更增加沟通成本。案例：联想笔记本鼠标故障，询问信息技术部,反馈应联络部门行政，行政反馈没有相关应对措施,建议当事人直接联系供应商,供应商反馈可以和信息技术部借用一个备用鼠标，故障鼠标由信息技术部回收供应商维修更换，信息技术部反馈没有备用鼠标，请联系部门行政，部门行政反馈没有联想备用鼠标，最终借到一个戴尔鼠标，原故障鼠标交由行政部处理。本位主义：各人自扫门前雪，超出自己职责范围之外的事情不问也不管,不符合公司“追求卓越的企业文化；职能不明晰：公司推崇的平面化矩阵式管理模式,一方面赋予了员工更多的自由度，解放了思路，有了很多创新性的尝试，但同时，也造成员工在与其他部门沟通时不可避免的存在僭越行为，越级上报，将自己部门看做高于对方部门，沟通语气偏硬，以上种种造成部门间沟通不畅；项目制:项目组工作制大大加强了各部门相关人员的联络，但我们还处在项目工作制的探索阶段，也会出现在筹建项目组初期未能规划时间,实际执行拖延计划但因项目负责人不够强势而未能形成制约机制，或项目组人员选取不当，部门领导为了不影响某些人的部门内工作进度而选择一个不了解该项目，不是部门核心的人员甚至是新入职员工加入项目组，该人不熟悉相关项目工作及前后线联系，造成该节点进程拖延，乃至拖慢整个项目进度。或者,项目联络人选取部门主管，因为职位差异及主管本身工作繁忙。，项目发起人及追踪人不能有效追踪主管工作进度。案例：个贷端新产品大纲研发项目在研发过程中最核心的产品大纲应用端信审部及个贷业务端,一个选取了信审部负责人陈蕊做联络人,而业务端根本没有设联络人（仅在一次会议上征询了各区域总及个贷客服支持岗李晓真的意见，反馈不够及时有效）,3、同事间沟通：表达能力及沟通技巧不足,第二章 解决方法及效果：1、建立部门联络人通讯录。梳理各部门职能范围，确定联络人,在入职培训期间即告知员工，后期不定期更新通讯录。2、继续推行项目工作制在推行中不断改进，同时加强项目管理培训。3、建立部门文化形成部门内部良性生态环境，提升部门凝聚力及集体荣誉感,有助于打开小团队界限。4、早会制我们的组织越来越庞大，办公职场也越来越大，公司很多部门，大部分员工从未谋面，公司层面(至少是总公司层面）每周一次集中早会，分部门主持，公司领导发言，宣导公司战略及动态,让员工有集体荣誉感和对公司的认同感,这样来自不同公司的精英才能真正对公司企业文化有了解。5、沟通技巧培训进行沟通技巧培训，特别是语音语调、换位思考、聆听技巧、表达前演练、第三方反馈、合理使用辅助沟通工具如邮箱等,掌握技巧的同时也要从转变角色,互相理解等心态角度讲解。6、建立企业内部满意度调查一是满意度调查需要建立在自上而下推行客户服务意识的基础上,二是调查结果只奖不罚，取消投诉制。让大家易于接受.第三章 受众人群：1、新入职员工包括调换岗位及部门的员工2、存在沟通障碍的员工3、发生职位晋升的员工.