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亿科房地产有限公司亿科房地产集团有限公司绩效管理制度亿科房地产公司2010年5月目 录第一章 总则3第二章 绩效管理的实施3第三章 绩效评价结果的管理5第四章 绩效管理的责权规划6第五章 附则7第六章 附件7第一章 总 则第一条 绩效管理目的（一）绩效管理是亿科房地产集团(以下简称“亿科地产”）战略目标实现的基础之一.绩效管理是人力资源管理的核心工作，通过对部门、个人工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高亿科地产整体的工作绩效，协助亿科地产实现战略目标.(二）促进组织和个人绩效改善。通过绩效指标的设定与沟通、绩效考核与绩效反馈工作,提高管理人员的管理能力与效率，促进员工工作方法的改进，最终实现亿科地产整体工作绩效的提升.(三)综合考核结果将为激励(工资调整、奖金发放、评选先进）和人员调整与发展（职务升降、岗位调整、末位淘汰、培训）提供事实依据。第二条绩效管理原则（一）兼顾全面，突出重点。即绩效管理必须兼顾工作的方方面面，并且要重点突出，使重点工作内容凸显出来（二）尊重客观，结合主观。即绩效考核既要尊重客观事实，考之有据，又要把事实背后隐藏的问题找出来，因而也需要进行主观判断。（三）简化程序,注重细节。即绩效考核既要简单容易操作,使考核者与被考核者运用自如，又要对具体细节进行详细考核.（四）标准化，结合单位特点.即绩效考核既要有一定的标准化指标和程序，便于规划管理和衡量业绩，又要根据不同公司不同项目进行具体情况具体分析，设计合理的考核指标和客观的评价.第三条 绩效管理适用范围本绩效管理制度适用于亿科地产全体员工，但不包括企业临时员工和兼职人员.第二章 绩效管理的实施第一条 绩效评价体系（一）评价周期：本公司评价周期分为月度评价和年度评价。其中月度评价于月度结束后五日内完成；年度评价于次年一月三十日前完成.总经理每年考核一次；其他级别员工每月考核一次.（二）评价关系:评价关系分为直接上级评价、直接下级评价、同级人员评价。不同评价对象对应不同的评价关系。（三）评价对象：本制度的评估对象为公司全体员工，包括总经理、部门主要负责人，部门一般人员,但不包括临时员工，兼职人员.（四）评价主体：总经理由董事会评价，副总经理(含副总经理级别职位）直接上级评价;公司各部主管直接上级评价；部门一般职员上级评价、同级评价,自我评价。（五）评价维度:评价维度是对评价对象评价时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个评价维度由相应的测评指标组成，对不同的评价对象、不同评价期间采用不同的评价维度、不同的测评指标.(六）评价指标及权重：1)业绩指标考核（占70%权重）：业绩指标考核是考核员工的工作业绩,包括完成工作的质量、进度、成本、综合因素指标2)行为指标考核（占30权重）第二条 考核体制根据员工的工作性质，可以将员工分成三类，分别采取不同的考核方式，如下表所示。类型适用范围评价特征评价方法 评价周期高层管理人员总经理及副总经理级别以岗位特征为基础，基于公司战略目标实现的考核KPI指标法年度中层管理人员各个部门主管以岗位职责履行指标考核综合尺度量表法月度基层工作人员各部门人员基于工作职责、工作行为的考核360度绩效评价月度第三条 绩效考核人培训 （一)考核人培训目的通过培训,使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。（二)绩效考核体系对考核人的要求1。要求绩效考核人对被考核对象的业务有充分的了解;2。要求绩效考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务；3.要求绩效考核人必须在考核过程中与被考核对象进行有效的沟通和交流.（三)绩效考核人培训内容根据亿科地产中高级管理人员及普通员工对绩效考核制度的掌握情况,在每年年度绩效考核实施前一周组织统一培训，培训内容包括:1.绩效考核标准内容；2。绩效考核流程;3.绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题。第四条 绩效考核流程1.由考核者和被考核者在考核期初共同确认考核目标和要求。2.在被考核者工作过程中，由考核者对被考核者的工作进行指导.3。考核者在考核期内收集各类考核资料，以作为考核的依据.4。考核者对照考核指导书和考核量表，对被考核者进行评价。第五条 绩效面谈制度(一)绩效面谈的频率：每月度和年度考核人与被考核人应进行一次详细的绩效面谈。因各种原因不能及时有效举行的要用其他形式沟通，务必明确目标，消除分歧。（二）绩效面谈的内容：对被考核人上季度工作、行为的评价以及评价的标准，未来公司、部门以及被考核人个人的奋斗目标,肯定过去的成绩，提出工作中出现的问题以及改进的方法。（三）绩效面谈后的记录：作为被考核人对考核管理工作的直接反应方式，绩效面谈结束后，被考核人可提交简要的面谈纪要说明面谈的内容和效果以及对考核人的工作评价直接提交总经理办公室。总经理办公室将以纪要内容作为对考核人以及相应部门的考核、管理工作进行评估的依据。第六条 申诉及其处理：（一)申诉受理机构:被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议,可以采取书面形式向人力资源部申诉。人力资源部是申诉的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理.(二)提交申诉：员工以书面形式向人力资源部提交申诉书.申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由.（三）申诉受理:1）人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据,仅凭主观臆断的申诉不予受理2）受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员会处理（四）申诉处理答复:人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人;人力资源部不能解决的申诉，应及时上报总经理办公室处理，并将进展情况告知申诉人。第三章 绩效评价结果的管理第一条 评价结果的综述流程在公司内所有参加考核的员工，根据其绩效考核的得分（得分由百分制计算得出）分为五个等级（A级优秀、B级-良好、C级合格、D级需改进、E级不合格）A级-优秀（考核分数95分以上，含95分） 不得超过部门10B级良好(考核分数90分以上，含90分） C级-合格(考核分数80分以上,含80分) D级-需改进（考核分数70分以上，含70分） E级-不合格（考核分数70分以下，不含70分）不得超过部门15第二条 绩效改进计划制定绩效考核完成后，在广泛听取各方意见的基础上，对本次绩效管理的实践进行全面地总结分析,据此制定下一步绩效计划，具体可从以下几个方面考虑:(一）绩效计划的绩效考核内容(包括关键绩效指标、工作目标设定)找出最成功的部分是哪些？最难操作的是哪些？意义不大的是哪些?工作目标调整将反映在主要工作活动内容或关键结果区域.另外，即使是相同的工作活动内容或相同的关键结果区域，也可以因为完成该结果区域的能力或外界因素等原因而作相应的调整，这种调整会反映在衡量标准上.（二)绩效计划目标值（包括关键绩效指标的目标指标与挑战指标，以及工作目标设定的完成标准)根据实际完成情况与目标进行对比，以确定指标值确定的是否合理，并对下一年绩效计划指标值的确定提供经验和指导.（三）绩效指导与强化的方法及绩效考核与回报方法。对指导及考核方法进行全面的验证分析，剔除不合理的因素，并进行修正。在全面总结分析的基础上，根据公司新的年度业务发展计划和经营预算目标，对绩效计划进行重新修订，进入下一轮绩效计划的运行。第三条 绩效评价结果的应用（一)工资调整:连续三次季度评估达到绩效优秀者，次年度上调工资10% （二）绩效奖金确定:1）绩效优秀者的奖金=0.3 *基本工资2）绩效良好者的奖金=基本工资0。1(三）员工发展：1）针对员工工作业绩与技能的明显不足,制定具体的培训计划2）基于员工各自的特长,指导其职业生涯规划（四）人力资源管理决策(主要指人事政策：人员晋升与辞退、人员调动):1）连续两次在月度评估中绩效不达标者，强制辞退2)年度绩效优秀且具有领导与管理才能者，作为公司储备干部及培养发展对象（五）其他激励政策：1）年度考核中绩效优秀者中，排名前10位的,授予各种荣誉称号,如“技术标兵”“员工楷模“劳动模范”等.2）年度考核中绩效优秀者，公司为其提供培训机会、考察学习、旅游渡假机会(六）特殊规定：1)部门主管及以上人员,一次考核结果评为“E”,或者连续两次考核结果为“D”，则做调岗或下岗处理2)员工连续两次考核结果为“E”，则做转岗或下岗处理。(销售部员工除外）3）下岗人员根据实际情况，做辞退处理或者由人力资源部统一进行为期三个月的培训，三个月经过考察仍然不能胜任的，做降职或辞退处理。第四条 评价资料的保管（一） 各部门指定专人负责绩效评价档案的管理,并建立岗位责任制度。（二）绩效评价工作结束后三个月内,由绩效评价经办人员将绩效评价的文件资料收集整理后交人力资源部归档。（三）档案管理人员应加强归档档案的管理，做好立卷、装订、编制目录等工作，并保证档案的标识清晰有效，确保档案安全保管、存放有序、查阅方便。光盘、磁盘等无法装订成册的应在档案中统一编号索引,单独保存。（四)绩效评价档案（包括电子文档）的保存期限应从评价结束之日起不少于三年。第四章 绩效管理的的责权划分第一条 总经理责任和权利:责任：1）制定和实施公司总体绩效战略2）建立良好的沟通渠道 绩效反馈3）制定和实施公司年度经营计划 绩效目标4）负责公司员工队伍建设，选拔中高层管理人员 绩效考核 权利：1）对其他高层、中层管理人员的人事任免建议权2)对所属下级的管理水平、业务水平和业绩的考核评价权第二条 人力资源部责任和权利责任：1）根据人力资源战略规划制定绩效计划2）定期组织收集绩效方面的信息，为公司重大人事决策提供信息支持3）制定绩效考核的内容，评价方法，评价周期，评价标准，评价主体，评价权重，程序的规定和评价指标的规定4)建立绩效反馈渠道，保持沟通5）制定绩效薪酬 权利：1）对公司员工出勤的监督权2)对员工考核数据和事项的核实权3）对员工投诉的核实权4）对直接下级人员调配、奖惩的建议权和任免的提名权5）对所属下级的工作的监督、检查权6）对所属下级的管理水平、业务水平和业绩有考核评价权第三条 其他各部门的责任和权利 责任：1）协助人力部门制定绩效考核内容，标准等。2)对部门内人员进行考核3）协助收集绩效相关信息权利：1)有对直接下级人员调配、奖惩的建议权和任免的提名权2）对所属下级的工作有监督、检查权3)对所属下级的管理水平、业务水平和业绩有考核评价权第四条 评价者责任和权利 责任：1）公平、公正的对待所有被考核者2）具有工作经验，熟悉被考核对象情况3)接受考核者培训权利:1）对薪酬分配的权利2）对绩效标准解释的权利第五条 被评价者的责任和权利责任：1)接受考核的职责2）提供绩效信息的义务 权利：1）对绩效结果不满的上诉权2）参与绩效计划制定的权利第五章 附则（一）本规程的最终决定、修改和废除权属公司人力资源部。（二）本规程的解释说明权属人力资源部.（三）本规程的实施时间为2011年6月1日。第六章 附件高层管理人员绩效考核表（考核对象：总经理和副总经理级别)被考核人姓名职位部门考核人姓名职位部门序号KPI指标权重绩效目标值考核得分12345678本次考核总得分绩效评价 考核人（签字）：下期改进计划 被考核人(签字）：被考核人考核人复核人签字： 日期：签字： 日期：签字： 日期：中层管理人员考核表（考核对象：各部门主管）姓名: 岗位名称： 项目及考核内容配 分得分上级审核领导能力15善于领导部署提高工作效率,积极达成工作计划和目标15灵活运用部署顺利达成工作计划和目标13-14尚能领导部署勉强达成工作计划和目标11-12不得部署信赖，工作意愿低沉7-10领导方式不佳，常使部署不服或反抗7以下策划能力15%策划有系统,能力求精进15尚有策划能力，工作能力求改善13-14称职,工作尚有表现11-12只能做交办事项，不知策划改进7-10缺乏策划能力，须依赖他人7以下工作任务及效率15能出色完成工作任务，工作效率高,具有卓越创意15能胜任工作，效率较高1314工作不误期，表现符合标准11-12勉强胜任工作，无甚表现 710工作效率低，时有差错7以下责任感15有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作15具有责任心,能达成任务，可交付工作.1314尚有责任心，能如期完成任务1112责任心不强，需有人督导,亦不能如期完成任务7-10无责任心,时时需督导,也不能完成任务7以下沟通协调10善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作10乐意与人沟通协调,顺利达成任务89尚能与人合作,达成工作要求7协调不善，致使工作较难开展56无法与人协调,致使工作无法开展5以下授权指导10%善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务10灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务8-9尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务7欠缺分配工作权力，及指导部署之方法,任务进行偶有困难5-6不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言5以下工作态度10品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模10品行诚实，言行规矩，平易近人8-9言行尚属正常，无越轨行为7固执己见,不易与人相处56私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位5以下成本意识 10%成本意识强烈，能积极节省,避免浪费10具备成本意识，并能节约89尚有成本意识，尚能节约7缺乏成本意识，梢有浪费5-6无成本意识,经常浪费5以下分数合计：考核意见：考核人签名总经理确认考核日期注:本表属于综合尺度量表法，主要考核的是部门主管能否充分认识本部门在工作中所扮演的角色，所要承担的责任，能否协助上级和同事开展好各项工作基层员工绩效考核表单位名称：填表时间：年月日被评价者姓名：部门:职务：评价者姓名：部门：职务：评价区间: 年 月 年 月评价尺度及分数杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 较差(2分） 极差（1分)评价项目评价得分上级评价同事评价下级评价自我评价权 重备 注个人素质品德修养 %个人仪表仪容%坚持真理，实事求是意志坚定，不骄不躁%谦虚谨慎,虚心好学工作态度热情度信用度责任感纪律性团队协作精神%专业知识专业业务知识%相关专业知识%外语知识计算机应用知识%获取新知识%工作能力文字表达能力%逻辑思维能力指导辅导能力人际交往能力组织、管理与协调能力%工作成果工作目标的达成工作效率%工作质量工作创新效能%工作成本控制分数合计100%工作表现综合评价优势及劣势分析优 势 分 析劣 势 分 析意见与建议有待提升技能参加培训项目工 作预 期明 年 目 标预 期 表 现注：本表为360度绩效评价表。员工绩效反馈面谈记录表单位名称：面谈时期：年月日姓名：部门:职位：任职起算时间评价区间: 年 月 年 月在工作中哪些方面较成功?在工作中有哪些需要改善的地方？是否需要接受一定的培训？你认为自己的工作在本部门和全公司中处于何种状况？你认为本部门工作最好、最差的是谁？你认为全公司谁最好和谁最差？你对本次绩效评价有什么意见？希望从公司得到怎样的帮助？下一步工作和绩效改进的方向是什么？备注受评人：面谈人：审核人：*注：1、此表的目的是了解员工对绩效评价的反馈信息，并最终提高员工的业绩。2、绩效评价反馈面谈应在评价结束一周内由上级主管安排,并报人力资源部备案。副总经理级别以上关键绩效指标考核参考 一、总经理办公室主任关键绩效考核指标KPI考核目的绩效标准部门工作的计划性保证部门工作的计划性、有序性有无年度、季度工作计划,上级审核发现所制定计划中缺失的重要内容不超过 处部门工作计划完成率确保部门工作目标的有效实现逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作项数/计划的工作总项数比例不小于 %公司战略规划的合理性与有效性保证公司按照正确的规划快速发展战略规划在执行的过程中发现不合理之处不超过 处对公司重大投资决策所提建议的合理性、科学性确保理性投资，使投资收益率保持在合理范围对公司重大投资决策所提合理化建议不少于 条.协调公司各部门之间关系的力度保证公司组织间运行的流畅性因协调不到位而使部门间出现不配合的次数不超过 次公共关系维持的有效性使公司保持好与政府、社会公众的良好关系因政府关系没处理好而使业务受损次数不超过 次，公司发生公众危机的次数不超过 次，或为否决性指标提高公司法律服务水平的力度严格守法，正确运用法律手段保护公司的利益因法律手段运用不好致使公司利益受到损害的次数不超过 次,或为否决性指标落实外聘律师的及时性保证公司诉讼活动的正常开展出现因外聘工作不及时而延误办案的次数不超过 次，严重为否决性指标公司涉案诉讼目标完成的有效度维护公司合法利益对公司涉案诉讼积极采取措施调查取证，组织案情分析维护公司的利益，案件目标完成程度不低于 %；因未能及时采取有效诉讼措施而造成的损失不超过 元或否决性指标非诉讼业务办理的及时性及时提供法律服务公证、签证等非诉讼业务办理延误次数不超过 次知识产权法律事务的解决率维护公司知识产权公司知识产权案件按时结案率不低于 %客户投诉处理的及时性和合理性提高客户服务意识,增加客户的满意度客户投诉未及时处理的次数不超过 次，处理不当的情况不超过 次品牌建设的计划性和有效性使公司品牌资产的价值不断提升公司品牌建设是否有持续的计划，品牌评估后品牌的价值增长幅度不低于 企业文化建设的计划性和完整性创建A“以人为本,创新诚信”的企业文化是否有完整的企业文化建设方案,计划没有执行的次数不超过 次对部门内其他成员的指导力度提高经理的管理水平，保证部门工作的有效性部门内成员工作目标的完成率不低于 %,出错率不高于 % 二、总经济师关键绩效考核指标KPI考核目的绩效标准预算合同部工作的计划性保证部门工作的计划性、有序性有无年度、季度工作计划，上级审核发现所制定计划中缺失的重要内容不超过 处部门工作计划完成率确保部门工作目标的有效实现逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作项数/计划的工作总项数比例不小于 %制定工程预、结算管理办法的合理合规性确保工程预、结算在合理规范的基础上执行公司的工程预、结算管理办法中不符合国家法规政策的内容不超过 处，未结合公司实际情况的内容不超过 处制定办法的合理合规性确保招投标工作、合同管理在合理规范的基础上执行公司的招投标管理办法、合同管理办法中不符合国家法规政策的内容不超过 处,未结合公司实际情况的内容不超过 处对招投标文件和标底审核准确度和力度保证招投标文件和标底制定的标准化、科学化审查后的招投标文件仍出现明显失误之处不超过 处，标底比一般水平高不超过 招投标工作的管理力度保证招投标工作能够公正、客观地顺利进行，确保公司利益招标过程中受到投诉次数不超过 次，对工程招投标中出现的违规次数不超过 次,对已发现的问题未及时处理而造成影响的,为否决性指标编制招标文件的合理性、科学性、准确性提高招标文件的质量，合理维护公司利益招标文件在执行过程中发现与实际不符之处不超过 处,给公司造成重大损失的否决性指标进行项目成本核算的准确性科学进行项目成本核算,提高公司项目决策水平项目成本核算的准确率不低于 未按规定及时向财务部提供相关成本信息的次数不超过 次项目预、结算审核的及时性、准确性保证招投标或非招投标项目公证、合理、有效未按规定时间进行预、结算的次数不超过 次，预、结算审核后仍发现的问题不超过 处对采购预算编制所提建议的及时性、合理性保证材料设备采购预算编制的正规性、有效性未有及时对采购预算提供预算参考依据的不超过 次，采购预算与实际的偏差不超过 %合同签定的科学性、合理性严格控制标准，保证采购合同的标准化、科学化所签合同出现疏漏不超过 处，或为否决性指标,对合同存有重大失误，对公司利益造成严重影响的，为否决性指标对经济洽商、索赔审核的准确度和力度确保经济洽商、索赔工作的顺利进行对经济洽商、索赔经审核后仍有失误的不超过 次，未及时备案的不超过 起，未备案的不超过 起。或否决性指标工程项目概、预算和决算编制的科学化提高工程项目概、预算和决算编制的准确度所编工程项目概、预算和决算的准确度不低于 %对部门内其他成员的指导力度提高经理的管理水平，保证部门工作的有效性部门内成员工作目标的完成率不低于 ，出错率不高于 %对房地产市场需求分析及预测的科学性、准确性充分把握房地产市场的基本趋势，提高项目开发水平对房地产市场需求分析和预测准确度不低于 政策、市场等信息收集的全面性、时效性准确了解各种信息，为项目科学决策奠定基础每月相关信息收集不少于 条,信息收集的准确率不低于 %项目初步甄选时所提建议的合理性为公司选择好的项目打下好的基础所提合理化建议不少于 条项目的机会研究的全面性、准确性确保机会研究的正确性通过公司各方参加的机会研究论证的比例不低于 初步可行性分析的全面性、准确性为进一步的立项奠定基础可行性分析能通过专家论证的几率不低于 对项目详细可行性分析所提建议的可行性、合理性详细可行性分析是项目立项的重要前提详细可行性分析经专家论证时发现重大疏漏不超过 处项目规划建议书制定所提建议的科学性、准确性保证项目整体规划方案的制定有一个好的指导依据项目规划建议书制定时，所提合理化建议不少于 条对项目总体策划书所提建议的可行性、合理性项目总体策划书是详细指导规划设计的文件经专家论证时发现重大疏漏不超过 处对规划设计方案制定所提建议的科学性与实用性保证规划设计方案的高水平高质量对规划方案建议书所提合理化建议不少于 条配合销售部门进行销售工作的力度保证销售工作的顺利开展销售部门对配合工作的满意度不低于 %办理项目销售许可证和项目产权的及时性保证销售工作的顺利开展手续办理的一次通过率不低于 %，手续办理不超过 天编写项目决策总结的科学性、前瞻性保证能不断总结提高项目决策水平项目决策总结报告的一次通过率达到 ,报告的评分不低于 分 三、销售副总经理关键绩效考核指标KPI考核目的绩效标准部门工作的计划性保证部门工作的计划性、有序性有无年度、季度工作计划，上级审核发现所制定计划中缺失的重要内容不超过 处与上级协调协助公司总经理规划公司销售方向及重点 采用可行的销售渠道及营销 组合，达到公司确定的市场目标。对目标市场、市场定位、产品开发、销售渠道、促销手段，做出决策。部门工作计划完成率确保部门工作目标的有效实现逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作项数/计划的工作总项数比例不小于 %销售计划完成率保证完成销售回款任务保证一定的期货合同执行率销售计划达成率 、销售收入增长率、 销售毛利率 %、销售回款率 %、对客户的开发与客户信息管理保证公司的消费者新客户开发达成率 、 老客户保有率 、更新客户资料,对客户进行分级管理协调公司各部门之间关系的力度保证公司组织间运行的流畅性因协调不到位而使部门间出现不配合的次数不超过 次对部门内其他成员的指导力度提高管理水平，保证部门工作的有效性部门内成员工作目标的完成率不低于 ，出错率不高于 %制定销售战略与规划确保公司销售工作的有效运行战略是否符合公司的总体战略，战略实施与完成情况 %销售服务管理保证公司的服务质量，提高公司的信誉完成售后服务的情况高于 %，客户投诉情况低于 市场拓展、网络建设的阶段报告保证市场拓展的进展保证网络建设的合理性对市场开拓完成率高于 ,网络建设合理性与可行性 % 四、总会计师关键绩效考核指标KPI考核目的绩效标准计划财务部工作的计划性保证计划财务部工作的计划性、有序性有无年度、季度工作计划，上级审核发现所制定计划中缺失的重要内容不超过 处部门工作计划完成率确保部门工作目标的有效实现逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作项数/计划的工作总项数比例不小于 %财务工作制度建设完善改进力度持续进行制度改进,不断提高工作效率未及时按实际工作变化情况改进制度延迟的延迟次数不超过 次，延迟天数不超过 天公司财务会计体系与各项财务规章制度的合理合规性确保公司的财务会计核算体系建立在合理规范的基础上公司的财务会计体系与各项财务规章制度中不符合国家法规政策的内容不超过 处，未结合公司实际情况的内容不超过 处公司财务预算编制的正规性与有效性提出公司总体收支预测及控制范围，确保各项工作的检核标准未按照规定和公司实际编制的财务预算项目不超过 个，财务预算与实际情况的偏差不超过 %对公司各部门预算的执行情况的监督力度保证公司各部门的收支情况严格按照预算执行,及时发现问题是否因监督不力导致部门的预算发生不合理的偏差否决性指标公司筹资方案规划设计的科学性与有效性为公司的筹资决策提供具体、合理、科学的依据和规划方案该筹资方案的资金成本与筹资风险在一定的资金规模下是否为最小否决性指标公司资金成本预测的准确度为筹资方式的选择提供依据筹资费用测算准确度不低于 %公司财务、业务信息收集的完整性保证定期对所有重要信息进行全面收集，为财务分析奠定基础公司重要财务数据、财务指标和业务指标完成情况等信息收集的遗漏率不超过 税务筹划的成效合理进行税务筹划,维护公司的合法利益因税务筹划的不合理而造成公司的损失不高于 元公司各项费用的审核力度严格执行费用控制标准，降低各项费用开支因审核不力而导致的费用超标的笔数不超过 笔，金额不超过 元财务决算报表的准确性和及时性准确反映公司一年内整体经营状况财务报表出现核算错误的项目不超过 项，重要信息无遗失否决性指标，财务报表的编制与报送的延误时间不超过 天对项目可行性分析和招投标工作所提建议的准确性和及时性从财务管理的角度提出建议，对公司决策具有很大的指导意义对项目可行性分析报告未按领导要求时间提交的次数不超过 次,延迟天数不超过 天，可行性分析报告出现错误不超过 处，出现重大错误，给公司造成损失否决性指标招投标工作参与率不低于 重大合同的谈判，对相关的财务问题所提建议的合理性就相关的财务问题对重大合同提出建设性意见因合同中财务条款不当给公司造成损失否决性指标公司应收帐款回收与检查的力度及时回收应收帐款，保证公司资金的供应应收帐款到期回收率不低于 %，帐龄超过 月或年的应收款项催帐率不得低于 会计核算工作计划完成率确保会计核算工作目标的有效实现计划未按期完成次数不超过 次；计划完成率不低于 财务决算资料准备的及时性、完整性保证财务决算顺利进行财务决算资料准备不及时次数低于 次，材料不完整导致问题次数低于 次（两者权重各占50%)组织指导财务分析的力度保证财务分析的准确性财务分析的准确度不低于 ,记帐凭证、原始凭证审核工作的准确性保证记帐凭证、原始凭证真实、正确和合法已审核过的记帐凭证、原始凭证仍发现不真实、违规和不完整现象的项目不超过 ，或为否决性指标组织成本核算、成本分析的力度科学合理地进行成本分析，为科学决策提供依据成本核算、成本分析的准确度不低于 资产核算的及时性与准确性掌握资产的盘存状况，确保帐实相符已审核过的资产仍发现不真实、违规和不完整现象的次数不超过 次，或为否决性指标对帐务处理工作的指导力度确保会计帐务处理的正确性会计帐务处理出错率不高于 财务电算化的普及程度和应用水平全面引入财务电算化,提高会计工作的质量和速度财务电算化的普及率不低于 ,出错率不高于 会计报表的审核力度保证会计报表数字准确、内容无误审核确认后的会计报表仍出现问题的项目不超过 ，或为否决性指标管理财务档案的严格度保证财务档案的妥善保管因未能有效执行管理制度而导致的财务档案遗失的件数不超过 件或为否决性指标保管、使用公司法人代表章的稳妥性严格控制法人代表章的使用，以免出现问题未按要求使用公司财务专用章或法人代表章的次数不超过 次，或为否决性指标对部门内其他成员的指导力度提高经理的管理水平，保证部门工作的有效性部门内成员工作目标的完成率不低于 %，出错率不高于 % 五、总工程师关键绩效考核指标KPI考核目的绩效标准工程管理部工作的计划性保证部门工作的计划性、有序性有无年度、季度工作计划，上级审核发现所制定计划中缺失的重要内容不超过 处部门工作计划完成率确保部门工作目标的有效实现已完成的工作项数/计划的工作总项数比例不小于 组织参与项目决策和规划设计阶段所提建议的合理性保证决策和规划设计的质量所提合理化建议不少于 条,配合上出现失误不超过 次参与总包、分包、监理招标所提建议的合理性选择好的总包、分包、监理单位是保证工程质量的重要环节对总包、分包、监理招投标所提合理化建议不少于 条进行施工、监理合同谈判的科学性保证施工、监理合同的科学、合理施工、监理合同在执行过程中所发现的不合理之处不超过 处组织成立项目组的科学性、公正性合理配置项目组构成人员，做好项目管理工作因人员配置不合理而遭投诉次数不超过 次，因对项目组的专业分工和任务落实不合理受到投诉的次数不超过 次项目管理目标编制的科学性、合理性科学合理的项目管理目标是做好项目管理的前提实施过程中发现