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绩效考核指标设定方案
目录
一、指标分类 1
1。1按层级划分 1
1.2按可量化程度 1
1.3按考核周期划分 1
二、设定原则 2
2.1目标导向原则 2
2。2主管设定、充分沟通原则 2
2。3指标的可达成 2
2。4重点性与覆盖性原则 2
2。5指标来源可记录 2
2。6期限性 3
三、绩效考核指标设定方法 3
3。1整体思路 3
3.2目标分解法 3
3.3指标标准的设定 3
3.4通用指标 5
四、实施过程 8
4。1绩效考核指标的设定 8
4.2绩效考核指标的筛选 8
4.3考核指标权重的设定 8
4。4绩效考核指标标准的设定 11
4.5系统录入 12
五、例表及最终结果计算方法 12
六、绩效考核流程 14
七、考核结果的适用 16
16

为进一步强化绩效考核的激励作用，将绩效考核作为一项重要的管理工具,确保考核结果的客观、公正,避免考核的形式化及主观随意性，特制定本办法。
一、指标分类
1.1按层级划分
根据公司组织架构、公司经营指标，以整体达成为方向,将指标层层分解,确定公司、部门、科室、班组、岗位的各层级考核指标，原则上，下级考核指标应优于上级考核指标，从而确保上级考核指标的达成。
1。2按可量化程度
根据指标的可量化程度，分为定性指标、定量指标。定性指标根据正（反)向激励的原则，采用出现即加（减)分的模式；定量指标根据设定的指标标准,确定考核得分.
1。3按考核周期划分
针对常规性每个周期考核的内容,设定的即为周期性指标，根据岗位工作内容设定，以月度、季度、半年度、年度为考核周期,一般不超过一年；随机性发生则按照发生即考核的原则，建议采用一票否决制和倒扣分模式。
二、设定原则
2。1目标导向原则
所有绩效考核指标的设定，必须以公司战略目标为导向;考核指标的设定，必须是促进目标的达成,不设对公司战略无意义的考核指标。
2.2主管设定、充分沟通原则
绩效考核,作为主管一项有效的管理工具，应由主管最终确定，并与被考核人员充分沟通，从而明确绩效考核的指引、规范作用.
2。3指标的可达成
设定绩效考核指标，原则上应充分考虑内部（软硬件设备、设施、技术、人员等)、外部环境（经济形势、市场行情)，参照往年同期水平，合理设定，既避免设定的指标轻而易举实现，又避免指标难以企及失去考核的意义，应合理设置同一指标的各个档次，不断改进、优化，促进促进管理提升。
2。4重点性与覆盖性原则
绩效考核指标应针对该岗位工作的重点和主要方面设定，以4-8个关键绩效指标(KPI)为宜(定性类行为约束指标与临时性指标不包括在内），避免指标过多导致员工失去工作重点;但同时，指标应能覆盖该员工80%以上的工作。
2。5指标来源可记录
所有绩效考核指标必须有准确的数据(记录）来源，为结果的判定提供依据，且数据最终形成不应由被考核人员提供或具备篡改记录的能力（原则上尽量以系统数据判定，由主管审核或其他流程相关人员提供).
2.6期限性
所有绩效考核指标必须设定考核期限，以方便数据统计，界定每个周期的考核结果。
三、绩效考核指标设定方法
3。1整体思路
从投入—过程—产出三个过程，从财务、客户、内部运营、学习与发展四个维度，根据岗位职责以及公司相关规章制度，鼓励员工发展,设置绩效考核目标。
3。2目标分解法
确定部门关键成功因素,关键流程，确定实现流程的关键因素或节点，将因素转化为可实现的指标。应明确一点，即便是同一个岗位,因受内、外部环境影响,其关键成功因素也有可能不同,所以设定KPI一定要充分考虑岗位实际情况，合理设置(如操作工,应充分考虑设备因素；业务员销量与增量的权重设置等）。
3。3指标标准的设定
（1）设置三个节点，即基于合格的下限、一般人能达到的点、实现优秀的点，可根据三个节点划分四个区间,若以百分制换算，得分在四个区间优（90—100分）、良(75-89）、中（60—74）、差（0—59）。指标节点的设定，必须有充分的数据依据。
（2）对于方便用数字计算的,直接设定计算公式;对于不方便用公式计算的，应用时间和程度来衡量。
举例说明（仅为说明操作过程，不确保准确性）：
a、假设A机台一般情况下产品检测合格率98%,达到98.5％即为优秀；97％为设定的合格率下限。
设置产品检测合格率为KPI指标，本指标设定的目的是鼓励员工不断提高产品合格率。假设当月产品检测合格率为B%，当月得分为X：当B≧98。5，X=90+（B—98。5）*［11/(100-98。5)];当98.5〉B≧97，时，X=60+(B-97)*[30/(98。5-97)；当97〉B≧0时,X=60—（97-B）＊（59/97）.
b、以人力资源薪资专员为例，设定薪资应在每月22日之前提交财务，假设无其他岗位因素影响，有两套设计方案。
方案一：设置该绩效考核指标的目的为促进薪资专员及早提交工资。以每月22日为节点，初始分值为80分，每提前半天加5分，每延误半天减15分，最终得分不能超100分或为负数。
方案二:设置该绩效考核指标的目的是为了确保薪资专员准时提交工资。以每月22日为节点,初始分值为100分，每延后半天减20分，最终得分不能为负数。
(3）对于设定加减项指标时，应参考权重分值的设定、根据定性分级(轻微、中度、重要、非常重要等），合理设定分值,避免设定分值偏高或偏低，影响考核的效果。
（4）强制分等法（可选）.可根据绩效考核结果，结合人员数量，设定优秀、良、中、差的比例，将人员考核成绩根据前后顺序，调整成标准分值（即第一名是100分，第二名是99分类似顺序排列得标准分）。
3.4通用指标
a、普遍指标（不适应公司高层）
（1）员工出勤相关指标的设定
〈1>满勤率指标：
方案一：指标设定的目的是为了确保员工能够全勤工作,避免非正常出勤耽误工作。
以百分制计算，设定出勤时长为A，满勤时长为B，每缺勤1%，扣C分；则本指标最终得分X=100-（100-A/B＊100）*C
方案二：指标设定的目的是为了鼓励员工超过满勤时长加班。
以百分制计算，设定出勤时长为A，满勤时长为B，每超过1%，加D分，每缺勤1％，扣C分，满勤的分数为80分，则当A≧B时,本指标得分X=80+(A/B＊100-100)*D;当A<B时,X=80-（100-A/B*100）*C,本指标得分100≧X≧0.
〈2〉迟到/早退、旷工考核指标
目的:避免员工违反考勤纪律，确保正常出勤时长。
本规定属于定性指标中的反向激励指标，可不设定权重,出现即从加权后总成绩中减分。
(2)成本类指标
对于涉及到费用(投入）的岗位，出于降低成本的目的，应设定成本考核指标,例如操作岗位成品率、机台维修费用、销售收入与费用、采购支出与采购费用、人员招聘费用等；本项指标的周期根据岗位特点设定，但最长不能超过一年.并且,对某一岗位设置成本考核指标时,应确保该岗位员工对该项费用支出具有决定性作用。
（3）协作类指标
当业务跨岗位(尤其是跨部门）时，对于流程各岗位,都应设定带有时限的指标，可以根据实际情况设置权重指标或减项指标.
（4)减项类指标
各部门根据公司制度、部门规章、科室规定、岗位细则，设定违纪类指标，该类指标应分类罗列具体事项（包含上述迟到/早退、旷工事项）,采用出现即处罚的方式。
(5）加项类指标
该类指标设定出于鼓励员工积极向上，提高自身能力素养，营造良好的工作氛围，在公司没有强制要求的情况下，员工自发实现了有益于公司的举动。如公司提倡的事项，员工不断进修等事宜.设定该类指标，应考虑考核周期（如员工进修获得学历、职称，在年度考核里加分；合理化建议，在可在月度中加分)和分值及总限（不超过KPI权重)，在鼓励的同时，确保考核重点方向不发生偏差。
（6)临时性指标
该指标的设定，是针对临时性或多变性工作，而临时添加的指标，假设 X月份有临时任务，可将其纳入临时性考核指标，指标应设定为在某月某日前完成某项任务的多少进度;可以采用减分模式（简单易操作)，也可以按照KPI设定，最后加权（需要有数据支撑，较为复杂)。
公司公告类、内联单等事项，可根据具体情况，设置临时性指标，对相关负责人进行考核,从而确保公司制度的推行力度.
b、管理职指标的制定
管理职应根据各部门的具体情况，设置KPI，但考虑到管理岗位的共性因素,应包括以下指标：
(1）因管理下属而产生的指标
〈1>员工离职率：设置本指标的目的是为了使管理人员能够提高管理水平，会选人、用人，避免因管理不善造成的员工流失损失。本项指标应由人力资源部门提供数据,将离职人员分为试用期（0-3个月）、新员工（3—12个月）、老员工或关键人才（12个月以上）（根据各岗位培训成本,即从入职到完全胜任阶段划分，可适当调整上述定义），将各阶段设置一个较为合理的指标，设定不同的分值，得出该项分值。对于人数较少的部门,可以采用年度考核或不设置该项指标.
<2>员工违纪责任指标:设置本指标的目的，是为了明确管理人员对下属的监督责任，强化管理人员的监管意识。根据部门人数和以往违纪次数,采用加权法或直接减项。
<3〉培养类指标:设置本指标的目的，是为了完善公司人力资源储备，提高员工素质，确保关键岗位替代，不会因人事异动导致工作的被动。主要涵盖培训计划完成率、关键岗位替代计划、新员工培训完成率（如生产操作工类，从新人到具备主操技能）。建议可将本项指标设定为年度指标。
(2)费用指标
<1〉人力成本涨幅指标：设置本指标的目的是为了控制人力资源成本，在限制总成本的前提下，允许对部门主管对员工的薪资进行适度调节，激发员工工作积极性。本指标数据来源为人力资源部或财务部门，建议设定为年度考核指标。
<2>费用指标：设置本指标的目的是为了促进降低不必要的费用开支。本指标数据来源为财务部门，建议设定为年度考核指标。
四、实施过程
4.1绩效考核指标的设定
在该阶段，通过与主管交谈、现场观察、岗位访谈、工作流程上下相关岗位人员访谈等方式，确定员工的主要工作内容，并采用鱼骨图法，设定绩效考核指标.
4.2绩效考核指标的筛选
在该阶段,通过与主管沟通、该岗位工作人员沟通,对上阶段设定的绩效考核指标进行筛选,根据指标设定的原则，筛选出加权指标和其他加减项指标，并且带入历史数据，验证指标的合理性。
4。3考核指标权重的设定
非加减项指标，涉及到权重问题。合理的权重设置，将促进员工合理安排工作重点,强化绩效考核的指引作用。
a、权重设置的一般原则
（1)数量控制在4～8个为宜,过多的指标会分散员工工作注意力，且考核指标容易重叠。
（2）单个指标的权重最低为5%，过低容易被忽略，则没有设置的必要性。
(3)单个指标的权重一般不高于30%，过高会导致考核片面，不能全面衡量员工绩效。
(4)权重百分值一般取5的整数倍,简化计算的难度。
b、权重设置的方法
（1）主观判断法
本方法是管理者根据经验，对各项考核重要性的认知；也可以是管理者出于引导的意图对权重的分配;也可以是会议讨论的结果。本方法的优点效率高、成本低、容易被接受;缺点是对管理者要求很高，而且设定的数据科学性、合理性有待商榷。
(2）排序加权法
本方法将人为的主观判断用数量的形式表达和计算指标的权重，实现了定量和定性结合,权重设置的科学性上有了一定的提高。
假设该岗位有5个需设置权重的指标，分别为指标A、B、C、D、E，有7名评价者评定,得出下表。
<1〉评价排序
表4.1评价排序表
指标
评价者评价序列
合计值
综合排序
A
1
1
2
3
1
1
1
10
1
B
4
3
3
2
3
2
4
21
3
C
3
2
1
1
2
3
3
15
2
D
2
4
4
5
4
5
2
26
4
E
5
5
5
4
5
4
5
33
5
〈2〉指标量化对比
根据整体分值分布，设定,表4。1中，合计值相差在0—25％以内，判定为同样重要，得1分;在26％—50%以内的，判定为略微重要，得2分；在51—100%,判定为比较重要,得3分；超过100%；判定为非常重要，得4分。反之则是同样重要，得1分；略微不重要，得1/2；比较不重要，1/3；非常不重要1/4。
以指标C为例,指标C对其他指标的重要性得分：
先根据表4。1合计值大小，判定属于指标C对其他是重要还是不重要;再计算重要程度，计算公式为X=（大数—小数）/小数＊100%
表4。2 指标C对其他指标的得分
相比较的指标
重要性判断
(不）重要程度
得分值
A
不重要
50%略微
1/2
B
重要
40%略微
2
C
同等重要
0同等
1
D
重要
73％比较
3
E
重要
120非常
4
〈3>计算权重
表4.3各指标对其他指标的得分
比较项
指标项
A
B
C
D
E
求和值F
A
1
4
2
4
4
11
B
1/4
1
1/2
2
3
4.75
C
1/2
2
1
3
4
7。5
D
1/4
1/2
1/3
1
2
3。08
E
1/4
1/3
1/4
1/2
1
1.83
计算权重的指标X=F/∑F*100%，指标A 的权重=11/(11+4。75+7.5+3。08+1。83）*100％=39.06%,同理B、C、D、E的指标分别为16.87％、26。63％、10.94％、6.5％。
根据权重设定的原则，取百分之五的整数倍，则指标变为40%、15％、25%、10%、5％，因四舍五入,缺少5％权重，且根据权重不超过30%的原则，从指标A权重中取出10％，进行指数分配，最终调整结果为30％、20%、25%、15%、10％，符合重要性对比关系。
（3）比较加权法
本方法侧重于重要性的比较,最终确定权重.
假设某岗位设置了A、B、C、D、E、F、G、H八个指标。
首先将指标分类,分成非常重要、比较重要、重要、一般、不重要,一般不重要的不建议设置为权重指标，可考虑设置为加减项指标。假设后三项指标不重要，则根据重点原则，不设置或设置成随机加减项指标.
第二步:比较。由评价人员对指标进行评价，并排出顺序.
假设最后排序的结果为A比B非常重要；B比C轻微重要；C比D同样重要；D比E比较重要.
第三部：计算。假设A比B非常重要,A/B=2；A比B比较重要,则A/B=1.5；A比B轻微重要,则A/B=1.2;A与B同样重要,则A/B=1。
根据第二、三步，得A：B：C：D：E=3。6:1.8：1.8：1.5:1,则五个指标的权重分别为38。3％、19。1%、16.0%、16.0%、10。6%,根据指标设定的原则和重要性程度，调整为30％、20％、20％、20%、10％。
4。4绩效考核指标标准的设定
本阶段的主要工作，对已经设定的绩效考核指标进行数据搜集，通过数据收集，取得该项指标数据的主要分布区间，从而为设定指标标准提供较为准确的依据，确保指标的合理性（参照3。3节）。
原则上，上一层级的指标标准将作为下一层级指标标准的设定依据,下一层级的指标标准必须能促进上一层级指标标准的实现。
标准初步确定后，应通过与主管沟通，就标准达成统一意见，并与该岗位员工进行交流，使员工认可该考核标准，并将标准作为工作指引方向。
4。5系统录入
根据绩效考核指标数据的来源,和考核指标的计算方法，录入权重，最后计算出考核分值（若采用强制比例法,则采用同类绩效考核指标的人员按分值和比例划分优、良、中、差）,并将最终结果与薪资系统对接。在设置系统时，应设计员工考核申诉和相应的审核流程，避免非员工因素(如关联岗位因素）造成的考核不达标，见下文例表备注说明.
五、例表及最终结果计算方法
简单的以人力资源部考勤招聘专员为例，本例未经论证，只为说明绩效考核得分计算方法.
岗位名称
考勤招聘专员
人员姓名
XX
考核项目
指标名称
指标分类
标准及计算方法
权重（%）
数据(记录）来源（明确到岗位,并固定人员）
得分
考核周期
备注
招聘及入职办理
招聘计划完成率
权重指标
在系统中设定各类人员的招聘期限，设定目标值，每低于目标值1％，减5分。计划完成率公式=准时招聘人数/全部招聘人数*100％
30
ERP人力资源系统判定,各招聘部门计划

月度
本项指标应设置延期豁免，如招聘部门主管未能及时面试导致的延期
招聘天数
权重指标
每超过目标天数一天，减5分；超期扣分公式=岗位超期天数之和*5
20
ERP人力资源部系统判定，各招聘部门计划

月度
同上，此任务未完成，计入下月继续考核
人员符合条件
减项指标
每出现一人不符合招聘部门要求，减5分
无
招聘部门反馈

随机

资料正确完整性
减项指标
入职手续,每出现一次错误或缺失，减5分;丢失档案，减20分。
无
主管检查，或相关部门反馈

随机

招聘秩序维护
减项指标
将面试人员安排在指定现场，并保持秩序，面试人员违反公司制度（如打闹、乱走动),每出现一次扣10分
无
警卫科检查，主管监督，其他部门人员反馈

随机

考勤及异常处理
考勤完成及时性
权重指标
每月1号前完成考勤，每延后一天，扣10分
30
ERP系统人力资源

月度

未刷卡输入及时性
权重指标
未刷卡单应及时输入，设定期限，因本岗位原因，每单每超一天，扣5分
10
ERP人力资源

月度

考勤准确性
减项指标
每出现因考勤错误造成的工资误发，扣十分
无
相关人员反应

随机

工作态度及行为
满勤率
权重指标
出勤率100％，每低1%,减2.5分
10
人力资源部考勤专员

月度

早退/迟到/旷班
减项指标
每早退/迟到1次，减5分；旷工1次，减10分
无
人力资源部考勤专员

月度

其他违纪类指标
减项指标
根据惩罚条例(建议将目前奖惩条例分值适当拉大)
无

月度

能力提升
加项指标
获得更高学历或职称(通用），或本岗位需要的技能证书，加5分/项
无
本人至人力资源部反馈

年度

其他鼓励类
加项指标
根据奖励条例
无
ERP系统公告

随机

临时性
学历核对
减项指标
设定完成核对日期，每超一天扣5分，每发现一处错误扣5分

人事主管

随机

注：月度加项指标上限不超过15分，年度加项指标上限不超过10分,且只应在年度考核中加分。权重相加应等于100%。
临时性指标一般会涉及到时限性,多为紧急、重要性工作，制定本指标时，应充分考虑工作量，且必须有具体的下达日期记录。临时性指标可以设为减项指标，也可以设为权重指标，根据设立指标的目的来判定，结合数据采集成本及可操作性。
月度绩效考核得分值=∑指标得分＊权重+加项得分—减项分数
年度绩效考核指标=月度绩效考核平均值＊年度权重+年度考核指标＊年度权重+年度加(减）项指标(适用于按月考核人员）
六、绩效考核流程
绩效考核指标、指标标准、权重并不是一成不变的,当影响绩效考核指标的因素出现，则需要对绩效考核指标或标准进行调整,例如岗位职责的变更、工作流程的变更、考核重点的变更等，都会影响到指标的设立;工艺技术、设备、检测方法、标准、制度、员工素质等内部因素和政策法规、市场等外部因素的变更，将直接影响指标标准的变更。
甚至于说无其他因素影响，在绩效考核推动下，指标标准同样在变更,例如通过绩效考核，整体成绩提升,用原有标准考核,多数以上人员都为优,那么该标准也就丧失了激励性。
绩效指标权重的设置，本身就是针对管理的重点和难点，当某一考核指标考核的工作任务持续处于较好状态，而其他绩效考核指标考核的方面却成效不显著,此时可适当调整指标之间的权重，但是一定要注意适度原则，切不可本末倒置，颠倒轻重.
绩效考核指标的实施是PDCA的过程，通过不断的计划、实施、检查、纠正,不断提高绩效考核指标的可续行和合理性.
指标制定（修改）

指标达成一致

指标实施

考评结果

结果反馈

数据调整及最终结果

面谈及适用性评价

NO
YES

结果适用

七、考核结果的适用
绩效考核的结果适用于绩效薪资、年终评定、晋级/降级、调岗、培训、劳动关系变更等人事相关活动，确保绩效考核指标的激励效果.
依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类:
（1)职务升降
绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“优"的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象.
年度绩效考核为“差”的中层以上领导干部给予行政降级处理；年度绩效考核为“差”的员工、连续三年考核为“中”的员工给予岗位调整直至待岗处理；连续两年考核为“差"的员工将被解除劳动合同。
（2）档级工资升降
年度绩效考核为“优”的员工，员工档级工资晋升一级；年度绩效考核为“差"的员工档级工资下调一级.
（3)年度奖金分配
在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。
(4）培训
针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“中”和“差”的员工，由部门主管结合人力资源部意见对其进行针对性强化培训,帮助员工改善绩效.