生产车间班组生产控制管理规定1.doc

生产车间班组生产控制管理规定
第一章 总则
第一条 目的。为了加强对日常生产活动的控制管理,促进各级生产管理和生产服务各职能部门人员能够各尽其责，做好生产控制的各项工作，保证生产计划任务的完成，特制定本规定。
第二条 适用范围.本制度适用于生产部各生产单位的班组及个人。
第三条 管理职责。
1．生产部负责抓好各生产单位相互间的工作协调和业务衔接配合及生产进度控制管理的全局指挥工作,负责与各职能部门进行业务沟通，以配合做好各项生产服务保障工作。对企业总体生产计划任务的完成负责。
2．各生产车间负责抓好本车间内各工段及班组的生产作业控制，要按照生产作业部下达的计划和工作要求，认真贯彻落实，负责抓好生产现场的人、机、料的管理,抓好生产进度控制和余力管理。对本车间的生产作业计划的全面完成负责。
3．各职能部门均应面向生产、服务生产，根据生产作业计划的要求做好与生产相关的各项工作,并保证工作质量，要对生产作业计划的各项准备工作及后续保障工作的到位负责。
第二章 生产控制的重要环节及管理规定
第四条 各生产单位必须严格按照生产计划部门下达的出产进度计划组织好产品（零件)的生产，并准时按照规定的日期出产,以保证产品(零件）在工序进度上与其他车间衔接,以及保证产品的出产期能满足用户的交货期要求.
第五条 为了确保生产的顺利进行，仓储部门在接到生产线的次日计划后，应立即通知相关仓管人员在当日下午五时前将生产物资发送到各生产单位.
第六条 各生产单位要保证在当日上班后30分钟内完成生产前的准备工作，准备工作包括班前工作布置、设备保养、工具准备、材料(配件）分配到岗等，30分钟后应准时开始生产，确保每日的生产任务按质按量完成.
第七条 对于生产线上的产品的质量检验，质检部门的检验工作要与各生产单位的生产进度保持一致，签收时应注明签收的时间(必要时精确到小时或分钟)。
第八条 在生产线的产品工序发生转移时，发出部门应随着生产物资流动的单据的交接督促接受部门进行签收，签收时应注明签收的时间（必要时精确到小时或分）.
第九条 各生产单位如果因产品质量问题、工艺技术问题、设备故障问题、材料配套件等问题导致生产停线，应根据停线时间的长短采取相应的措施.
1．停线在一小时之内，报生产车间主任批示处理意见和追究责任。
2．停线1～4小时，报生产作业部长批示处理意见及追究责任。
3．停线达4小时以上,报主管生产副总经理批示处理意见及追究有关责任.
第十条 生产计划部门有权就生产过程中的突发事件进行协调处理，如果协调部门及人员如无正当理由，必须执行生产计划部门人员的相关指令。
第十一条 成品包装部门应及时完成生产成品的包装任务,做好库存标识。
第十二条 发货时,物资管理部门应与包装部门共同管理成品的发运工作，对装箱的数量、状态负责，同时还要对包装质量及制单、交付的准确性和及时性负责.
第十三条 企业的销售部门在应对客户需求计划的更改或临时收到紧急要货订单时,应及时报经总经理签字批准,然后再通知生产计划部门作出相关工作的调整。
第三章 作业现场控制管理规定
第十四条 各生产单位应通过《生产进度表》对本单位的生产日期、生产提前期、出产量、出产的成套性和均衡性进行控制。既要防止投入过少过迟造成生产中断，又要防止投入过多过早造成生产积压。
第十五条 各生产单位均要掌握好在制品的物流和信息流,加强工序间的衔接,对前工序完成的在制品应及时转到下工序,加快流速，减少停留时间。
第十六条 在制品从领用到出产的各个周转环节均应随生产指令工票（或加工路线单等）流动，并填写必要的记录，做到数字清楚、手续齐全、责任分明。
第十七条 在生产作业过程中,在制品应按规定区域堆放，避免混乱出错,堆放也要注意整齐、稳妥，防止碰撞损坏。
第十八条 各生产单位均应加强对本成品流转和占用量的控制管理，管理内容如下。
1．严格执行半成品收发、储存和原始凭证、台账、报表管理制度。
2．建立半成品储备定额和生产成套性检查制度,注意掌握数量变化情况，使库存数量经常保持在定额水平。
3．建立库存保管制度，避免半成品在存放保管过程中的丢失、损坏、变质、混号等问题。
4．定期对半成品进行清点盘存，保证半成品账物相符。
第十九条 各生产单位均应在生产作业过程中加强对物料搬运的控制管理。
1．缩短物料搬运距离,尽量减少或取消人力搬运。
2．推行搬运器具的合理化、标准化、自动化.
3．保证产品质量，减少搬运过程中的碰撞.
4．物料及时流转，减少在制品数量，使停工待料时间最少化.
第二十条 生产能力管理规定.
1．生产管理部门要经常掌握车间、机械设备和作业人员的实际生产能力，通过作业分配和调整，谋求生产计划工作量与生产能力之间的平衡。
2．当生产能力超负荷时，生产管理部门应运用加班、外包、延长交货日期、调配其他闲散人力或增加机器设备等办法加以解决.
3．当生产能力负荷不足时，说明生产有余力，就要采取提前计划进度或支援其他生产单位等调整措施，减少窝工。
4．实行余力报告制度，班组出现余力问题应向车间报告，由车间组织调整进行平衡，车间出现余力问题应向厂部报告，由生产作业部在全厂范围调整平衡。
第四章 生产统计信息管理规定
第二十一条 各生产单位应加强对生产原始记录的管理，通过设立各种表单、账簿和各种报告材料等方式建立起反映生产活动的统计信息网络。
第二十二条 各生产部门均应对本部门的生产统计数据加强管理,该管理过程主要包括以下内容，如下表所示。
生产统计数据管理表
管理主体
具体内容
各生产班组（线）
在每日下班前将当日生产产品（零件）完成的产量、质量情况，分别按不同品种、规格报车间计调科
各生产单位
每日接到班组（线）的产品统计报表后，应立即进行汇总并上报给企业计调科
装配车间
每日下班前应将当日完成的成品(合格品）通知仓储科,同时报送企业计调科
仓储科
1．接到装配车间通知后，应组织包装入库，并与营销部业务科联系发货交运事项
2．下班前应将当日成品入库数、发货数、库存数报财务部、营销部、生产部、物控部及总经理
计量检测科
每日应将生产质量检测原始记录进行汇总，每周将质量统计报表报送质管部、生产部（如遇质量异动严重应随时报)
质管部
每半月进行一次质量分析报总经理
仓储科
应将每次采购的物资验收入库单报财务部并反馈到采购科及申购部门;每日应将领发料单报财务部；每月底应将物资盘存表报财务部、物控部;遇有生产紧急缺件，应立即报物控部长,并通知到采购科（或外协配套科）
各生产单位
每月底,生产部应进行生产分析总结;质管部应进行质量分析总结;物控部应进行物供分析总结；营销部应进行市场分析和产品销售分析总结；财务部应进行资本运营、财务状况、生产成本等方面的分析总结。以上各部门分析总结报告在次月3日前报送总经理
第五章 生产计划完成情况考核规定
第二十三条 生产计划完成情况考核于每月月末进行,生产作业部与人事劳资科应做好组织工作，制定出相关制度和执行方案。
第二十四条 考核工作逐级进行，生产部对各车间进行考核，车间对班组进行考核，班组考核到每个人。
第二十五条 考核应以生产过程中的原始统计数据为依据，对照生产任务内容进行比较，主要考核以下方面。
1．产品（零件）产量与品种完成情况。
2．质量完成情况：合格率、返修率。
3．设备保养情况及安全技术操作情况。
4．物资（原材料、辅助材料、工具等)消耗定额情况.
5．产品（零部件)的出产进度计划完成情况。
6．工序间的协调配合状况。
7．生产现场5S的执行情况。
第二十六条 生产考核应与奖金、工资等方面挂钩,考核结果应逐级复核.车间督察核定班组，生产部督察核定各车间。
第二十七条 每月的考核结果资料应统一汇总到人力资源部入档。
第六章 罚则
第二十八条 对于各生产单位不能及时传送规定报表的，每次处罚生产单位××元。
第二十九条 在生产经营过程中，各生产单位对上级下达的各项临时工作指令执行不力，造成不良影响和后果的，每次处罚生产单位××元。
第三十条 由于生产组织不力，导致工序进度衔接不上，致使生产班组（线）停工等待时间长达l小时以上的，每次处罚生产部门××元。
第三十一条 由于生产指挥不当，措施不力，导致产成品不能按出产进度计划的规定时间包装发货，每次处罚生产部门××元。
第三十二条 经过合同会签和总经理批准的顾客紧急订单，没有采取行之有效的计划调整方案，导致不能按期出货，使顾客不满意,每次处罚生产部门××元.
第三十三条 质检部门应在物资（包括外协配套件)入库前做好检验工作，如因质量检测疏忽导致在生产中发现不合格材料或配件，对生产造成影响的，每次处罚质检部门××元.
第三十四条 质检部门对生产线上的产品检验应与产品下线同步进行,如因检验工作拖拉耽误，造成不能及时转岗，使下工序停工，每次处罚质检部门××元。
第三十五条 对未能有效组织外协配件的持续供应，而使生产停产、被迫安排加班或被迫调整产量计划的，每一个品种处罚生产部门××元。
第三十六条 采购部门不能按生产计划合理地编制采购计划，或采购工作不力，不能按计划规定时间将物资采购入库，每一个品种处罚采购部门××元。
第三十七条 采购部应及时准确购回生产急件，如因采购原因影响生产，不能按时出产，一次处罚采购部门××元。
第三十八条 设备动力部门应加强生产设备的维护保养，并保证水、电、气(蒸汽)的供应。凡出现因管理不善，造成停产4小时以上的，每次处罚××元。
第三十九条 生产技术部门应对生产过程中的一切技术文件的准确性负责,若出现差错影响生产，或技术文件提供不及时而影响生产,每次处罚××元。
第四十条 生产技术部门应加强对生产现场的工艺技术问题或加工技术难题进行指导，如现场服务不及时，或指导有误，每次处罚××元。
第四十一条 生产技术部门对紧急插单生产任务应及时做好工艺技术指导文件，如提供不及时，使投产时间拖延，每次处罚××元.
第四十二条 仓库的物资管理必须做到账物相符，在向生产计划部门和配套部门提交库存报表中发生差错，造成生产受影响或变更计划，每次处罚××元。
第四十三条 仓库若因管理不善，延误发料，或发错物料,使得生产发生停工待料或造成生产物料损失情况,每次处罚××元。
第四十四条 包装储运部门如因打包错误、统计数据不准或存放点不明造成差额发货，一次处罚××元.
第四十五条 包装储运部门在库房有货的情况下，因包装耽误或其他管理不善等原因，未能按时发运，每次处罚××元。
第四十六条 营销部门在与客户签订订单时应详细记录客户的各项要求，如事后发生纠纷属营销部门责任的，给予处罚××元。
第四十七条 营销部门对非标准要求特殊订单的状态准确性负责，若生产计划已实施，但由于客户临时改变条件或取消要货计划，处罚××元。
1．生产进度记录表
制造单号： 编号： 填写日期： 年 月 日
产品名称

产量

交货日期

日期
部门
生产数量
完成日期

预定

实际

预定

实际

预定

实际

2．生产进度进程表
制造号码:
零件编号
零件名称
承制单位
请购单号
请购日期
预定交货日期
实际交货日期
加工日程
原定
修订

3．生产进程管理表
制造单号: 填写日期:
产品名称

生产数量

出货日期

单位名称
生产数量记录

日 期

预定产量

实际产量

累计产量

日 期

预定产量

实际产量

累计产量

4．生产进度控制表
编号： 预计日程：
产品名称

生产数量

本计划负责工程师

作业步骤
负责部门
承包厂商
预计日程
进度审核及调查记录
开工日
完工日
验收
1

2

3

…

5．生产进度平衡表
编号: 部门：
品名规格

生产数量

预定日程

日期
1

2

3

4

5

…

31

预计产量

实际产量

预计累计

实际累计

达成率

审核： 制表：
6．生产产量分析表
产品名称

预计销售量
每年最低
最高
旺季每月最低
每日最高
正常每月产量
设计产量

考虑实效

作业效率

安排效率

总效率

每月工作日

每件产量

每小时产量

每件时间

主要设备
产能分析
设备名称
产能说明
每件生产时间
每日生产时间
设备数量
平均每件时间
负荷率

审核： 制表：
生产班组长培训课程
班组长执行力提升培训
班组是企业生产的前线，一切生产活动都是通过班组来实施的，具体工作完成质量高不高、过程是否闭环、效果是否突出,关键就在班组的执行.因此，提升班组执行力非常重要。
执行力强员工主要表现
一是听从直接上级的指挥。“一切行动听指挥",实际上要求的就是员工听从自己的直接上级的指挥，否则越级听命或者越级指挥，都容易造成指挥失误、各自为战的局面出现。
二是时间观念强。每天做好自己的《工作日志》,按时保质的完成上级布置的各项工作，不拖延时间、不敷衍工作。
三是高度的企业归属感和强烈的团队荣誉感.为了团队的利益，可以抛弃自己的私利，牺牲小我，成就大我，将身心全面融入到团队中去.
优秀班组长如何管人、用人
班组是一个企业的细胞，班组长是“兵头将尾"，在领导面前是兵,在班组中是将，具有承上启下的特殊作用.是上下连接的“桥梁”。一方面要加强与领导的联系, 另一方面要关心员工。既要把领导的管理意图和生产任务很好地传达、分配到班组每一个员工,同时还要收集每个员工反馈的信息，反映给领导，以便让领导及时的 知道决策的正确性与否，对不适当的地方进行调整,使生产能健康平稳的进行。
管理他人的能力可分为管理多人（团队）的能力和管理一个人的能力。实际上，管好一个人比较容易，管好多个人却是一件十分困难的事.我相信每位朋友都有这样 的经历：当我们企业规模很小的时候,什么都好管；但当企业(或部门）逐渐扩大的时候,原来的管理手段似乎都失灵了.
这背后的原因是：管理一个团队要比管理一个人复杂得多。