绩效评估的作用与方法.doc

绩效评估在旅游区人力资源管理中的作用 （一)、为旅游企业选拔与招聘人才提供参考，旅游企业因扩大业务或因有职位空缺时，往往需要从旅游企业中进料行选拔或从社会上招聘新员工，在企业的选拔与招聘过程中，绩效评估的结果发挥着重要的作用。 （二）、绩效评估为人力资源开发与培训提供了针对性。通过绩效考核的结果，能够有效地了解员工的不足与薄弱环节，因而也给人力资源开发与培训提供决策依据, （三）、绩效评估决定了报酬方案的设计与调整,能有效激励员工。报酬方案与绩效考核体系紧密联系，没有报酬方案的强化与正反馈的放大机制，绩效考评体系的有效性和激励约束功能就得不到保障。从广义上讲，制定报酬方案是设计整个绩效考核的重要部份。 （四）、绩效评估促进协调内部员工关系。绩效考评除了广泛运用于报酬调整，招聘选拔，培训开发之外，也常手于企业员工内部关系处理,以改善组织氛围,提高员工士气，增强组织凝聚力与战斗力。 (五）、绩效评估能认识和调动员工的潜能,提高工作效率。考核结果及时反馈给员工个人,考核者同时还应指出其工作的优缺点，使其改进工作有了依据和目标，这同时也有助于个人职业目标的实现和个人职业生涯的发展。绩效评估的方法有：书面描述法、关键事件法、评分表法、行为定位评分法、多人比较法、目标管理法。 完善绩效考评方法，发挥激励机制作用 绩效考评是人力资源管理的核心，是激励机制的外部表现，是现代企业制度的基础。目前,绩效考评已成为我国各企业乃至各机关、事业单位一年一度的常规、重要工作。绩效考评是指用系统的方法、原理,评定、测量干部和员工一年来在职务上的工作行为和工作效果,并存入档案。考评的结果是工资奖金发放,职务竞升、降职或解雇，培训发展,工作反馈等工作的基础和重要依据。但是，如果不能全面、客观地评价每个干部和员工的思想、工作、学习情况，特别是工作业绩，不仅不能起到奖勤罚懒的作用，还会造成平均主义，吃大锅饭，甚至产生极大的负作用，如好坏、是非观念混淆，劣币驱逐良币因此，各企业、各单位应该结合本身实际特点，制定科学的绩效考评方法，并充分发挥考评结果的作用,促进现代激励机制的真正建立。 一、绩效考评的原理和方法 一般而言,绩效考评要能做到对所属干部和员工的工作行为、结果进行全面、系统、科学的考察、分析、评估与传递，能够准确地衡量干部、员工对企业的贡献，进一步提高员工的素质，建立激励机制,促进企业战略目标的实现。绩效考评涉及考评主体、考评客体、考评方法及结果运用等。 一个好的绩效考评系统，应遵循以下几个原则:第一,一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考评的方法具有一致性;第二，客观性：考评要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差;第三,公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准；第四，公开性：员工要知道自己的详细考评结果；第五，考评结果与工资奖金、职务升降、学习培训等紧密挂钩。与产品质量检测不同，绩效考评更难。产品质量检测的主体是各种测量仪器,客体是各产品，其过程和结果都很客观，达标即合格,不达标即不合格。绩效考评的主体是人，客体也主要是人。评价每个人的业绩、表现、能力、态度等是很难的,难就难在不便用定量方法去度量、评价，且一个人的工作受周围人员、单位及其它外部影响很大。评价机关人员尤为难,因为机关主要是文字、讲话工作，不同第一线生产人员。除了评价客体是人外,评价主体即评审官也是人,是高级动物，每个人有自的价值观、情感、行为方式、行动准则，各不相同，对同一考评对象打分结果也会不尽相同。 绩效考评的主体主要有：自我评估、同事打分、主管领导考评。另外还有：下属对上级打分、小组（或委员会评议）、360度反馈（包括同事、上级、下属、顾客等问卷调查，类似平衡记分法）。对考评主体的基本要求是，第一，考评主体公正地对待被考评者，打分要公正、客观，对事不对人，不存偏见;第二，主体（打分人）对客体（被考评者)的工作态度、工作业绩等要了解，有直接工作往来关系。如A部门内的各员工之间、该部门总经理与员工之间日常工作在一起，相互了解,可以成为相互的考评主体。反之，A部门的员工与B部门的员工之间缺少直接联系，了解不多,不应成为考评主体。但A、B及其它各部门的总经理之间日常开会、工作交往较多，中层干部之间可成为考评主体。 绩效考评客体可以是下属各单位、内设的各部门、所有干部和员工。相比较而言,下属各单位的业绩容易量化，考评也较客观、科学，如金融企业的完成的存贷款规模、资产质量、财务效益等，部门次之，每个干部、员工的业绩最难量化，对其考评常带较强的主观性。对考评客体的基本要求是：第一，分类考评，如员工类、中层干部类、领导班子类.因为不同类不可比，中层干部的能力、业绩就应该高于一般员工；第二，正确对待考评结果,做到胜不骄，败不馁。 绩效考评方法主要包括指标选取、权重确定、综合打分等.合理的考评结果从个体来说,应该得到被考评者的由衷认同,从整体上来说，则应该在统计学上符合正态分布定律。 正态分布是一种最常见的连续型随机变量的分布，它在概率论和数理统计的理论研究和实际应用上都占有头等重要的地位。其基本原理是:世界上任何现象，只要是相互之间独立，样本达到一定量,那么它一定是服从正态分布规律的。即“两头小中间大，中间值区间占的比例很大,极大、极小值区间占的比例很小，且呈对称分布(见图1）。 以人的身高为例。如果我们随机选100个以上的成年男子，测量其身高，则平均值为170CM，180CM以上的大约仅有5人，160CM以下的也仅有5人，90%的人身高在160180CM之间.同理，一个年级的学生的学习成绩，一个城市的气温、年降水量，等等，都服从正态分布。员工的业绩也是如此，人的能力、态度、资历、学历、家庭背景、兴趣、身体条件等不同，必然有好、中、差之分，他们一年中的绩效也是符合正态分布的，即优秀的是少数，基本称职和不称职的也是少数，大部分是称职. 二、现行的考评办法及评价 我国各单位现行员工考评办法主要是自述+同事+分管领导法。自述就是自己写一篇年度工作总结，对绩效进行描述和打分，然后同事、分管领导再给自已打分,三者按相应的权重综合，即得总分。主要内容有：一是在指标上，分为德、能、勤、绩四大方面，每类下面又细分为5个小指标,共20个小指标.满分为100分,德、能、勤、绩四方面各25分。这些指标中，除了绩的指标可以用定量测评外,其它的指标都是定性指标，即由评价官员凭自已的感觉、判断打分。这就是说，客观性较少，主观性较多。二是确定权重，自已、同事、分管领导打分的权重约3：3：4。三是综合分数，上考评委和领导班子研究最后确定。分为四档:90分以上为优秀、9075为称职、7560为基本称职、60以下为不称职，其中优秀人员比例为20%.总的来说，各单位考评方法大体相同，略有差别。当前在各单位的绩效考评工作中存在的主要问题有： 1、 认认真真走过场，你好我好大家好.各单位目前普遍存在这样一种现象:无论是自评，还是同事、分管领导打分,都很高,基本在90分以上，甚至满分。比如：一个单位各个员工绩效考评的最终加权后的结果为张三92分、李四91分、小王93分.老陈96分.不难看出，这个结果是分数普遍偏高，全部在90分以上，都属优秀；所有人员的分值集中，相差仅1、2分，无法区分好、中差；最高分与最低分相差仅5分左右.真正做到了所谓的“和谐”，年终考评成了一场走过场的游戏(如图2所示），失去了其应有的意义。 2、另一种极端现象，即员工之间闹意见，不团结，并把这种情绪带到考评工作中，借此机会打击报复，给有矛盾的同事打分时压低分数，如仅仅20分，给自已的朋友打高分，如98分。这种情况在去年某农信社竞聘主任时就出现过。一些坚持原则、敢于管理、成绩突出但个性强的中层干部的群众评议分往往低于那些工作无起色也无失误的“好人型”干部。 3、 绩效考评结果没发挥应有的作用。考评的不客观、不科学，导致其结果失去发挥作用的意义,如考评结果没有与工资、奖金挂钩，或虽然挂钩了但优秀、称职、基本称职等各档次工资奖金差距不大；又如职务升时很少考虑往年的绩效考评结果.而由于考评结果作用不大，或没作用，仅是一张每年都一样的考评纸，放入档案，由此又反过来造成大家对考评工作更不重视，视为可有可无，影响不大,加剧了考评走过场的现象。考评的结果的不客观与考评作用的无效二者相互影响，恶性循环。 上述三种现象中,最突出的是第一种现象。究其原因的二，一是都想做老好人，不愿意得罪人.二是考评方法不够科学、具体。如规定打分区间是0至于100分，在这个区间内都属有效,没有进一步的约束条件；又如，定量指标少。我们不能过多地责备打分的人员不能客观评价，因为现在的社会风气如此，都不愿得罪人；我们只能更多地从人事部门制定的考评方法中去找原因和解决的办法。 三、解决办法 1、评分指标尽量定量化，消除过多的不确定因素.一是加大业绩类指标权重，尽可能定量化.在德、能、勤、绩四大类指标中，前三类都是定性指标，主观性较强,绩的指标相对容易量化，也是考评的重点所在。要在定岗、定编、定员的前提下，实行经营目标管理，在年初定好要完成的业绩目标，以便在年终较客观地测定各员工的工作业绩。要加大业绩部分的权重,建议其权重占60%以上。二是对其他定性指标进行更加具体详细的解说,使考评者在何种情况下打多少分容易把握. 2、逐级、分类考评，消除不可比因素，使同类考评更加科学。如前所述，下属各单位业绩较易量化和考评，内设部门次之，个人最难。因此，可先考评下属各单位,并使之基本符合正态分布；在此基础上，对内设部门进行绩效考评,最后对个人进行绩效考评，且后二者也应基本符合正态分布。好的单位和部门可多评些优秀干部和员工,如比例由20上升为30;差的单位和部门可硬性要求评出不称职或基本称职的干部和员工。 3、对考评主体打分设定一些条件，使打分结果趋向正态分布。要在考评办法中明确规定最高分、最低分、平均分、均方差、优秀和基本称职以下两个极端分的比重。例如，某人给本部门的其它10个员工打分，第一，要设定一般不高于90分，一般不低于75分，如超出这两个分的,即优秀和基本称职以下的,要注明原因，讲清为什么。第二，90分以上和75分以下的各为2个人左右.第三，平均值应落在80分左右。第四，最高分与最低分的分差应拉开，在30分左右,等等.否则，如达不到上述条件,该同志的打分无效。 4、发挥绩效考评的结果的作用。包括以此作为计算员工的工资奖金的基础,并拉大优秀、称职、基本称职、不称职的金额差距;作为职务升降仍至解聘的重要依据，如上年评为优秀的，竞升职务时可重点考虑，基本称职以下的,不得提拨，甚至应降职；对业绩突出的干部和员工,可重点培训发展,等等。这样充分发挥绩效考评结果的作用,可从另一面防止考评走过场. 5、尝试采用一些现代科学数学方法,选取指标、确定权重、综合评分。反映各个单位、部门、干部和员工的思想、能力、态度、业绩的指标有许多，可以说是成百上千；各个指标涵盖的信息量不一，重要性各异，有的重要些,有些次要些；许多指标之间有相关性，即包含的信息有重复。国外一些发达国家采用一些现代数学方法，结合专家定性判断，选取考评指标，并确定权数。有关的方法包括因子分析法、方差分析法、层次分析法、聚类分析法、相关系数法、熵值法、专家评判法等.对综合评分,也有一些方法，如综合评分法、综合指数评分法、秩和比评价法、功效系数评价法、因子分析法.这些方法对我们都有借鉴意义，当然，其中的数学方法的使用有个重要前提,即需要大量的历年历史数据做建立模型用. 6、利用计算机技术和现代管理方法,实现绩效考评现代化.传统的绩效考评的难点在于无法对下属单位、部门、人员的成本和效益定量计价。现代财务管理系统，包括德国SAP、美国ORACLE（甲骨文)等，已开发出了很成熟的财务、人事管理软件，并在国际上推广使用。其核心之一是通过对总帐科目多维设置，包括对下属机构、内设部门、各种业务产品、各个客户、各个员工，从多维角度精确其成本和效益，包括直接和间接的成本及效益，从而实现考核的科学化，真正建立激励机制。这应当是我们今后发展的方向. 此外同理,绩效考评的理念、方法还可用于招聘新员工、干部竞聘等许多工作中。