生产PMC部详尽能力提升培训计划内容.doc

PMC部详尽能力提升培训计划内容编号部门培训提升人员名单培训实施内容考核得分签名确认1PMC李小梅PMC是企业的一个心脏、也 是枢杻；排程管理内容：评单评审：明确此项工作的重要性，时效性，以及过程中沟通方式、协调能力、控制能力；重要订单时或无法得到很好的解决时,可以通过圆桌评审会议解决，落实各部门责任以及确定涉及各部门工作内容交付时间。生产计划的制作与更新：A、生产什么东西-产品名称、零件名称；B、生产多少-数量或重量；C、在哪里生产部门、单位；D、要求什么时候完成-期间、交期；E、客户业务工程技术品管细项分解形成指令或联络函下达；根据客户订单下单的优先顺序先到先排，根据物料需求计划的交期回切时间排程,根据客户等级订单大小来排序；根据实际物料到位状况及生产进度来调整生产计划；考虑人员出勤、生产能力、负荷等；每周六出新，周三微调，实际进度需求更新分发传递；OK主导产销协调会议：采取例会制度,每星期一下午17：00点18:00点举行，需要准备资料：生产计划表电子档、生产进度说明、物料状况，制程异常、工程变更、订单交期、订单整体控制说明、交期确认、出货计划确定等；销售计划、生产计划、出货计划的协调.主要内容为：A、对上周工作进行总结,落实各项指标完成情况，对后续工作开展拟定计划.B、保证与生产相关各部门的信息沟通，解决生产工作中所遇到的问题,就某些问题达成统一的解决或者实施方案；完善公司内部管理，确保安全生产，保障按期交货，提高工作效率，提升产品质量，降低生产成本。C、统一生产目标和方向,传达公司近期的管理规定和决策。D、依据销售部提供的订单信息及市场反馈，合理安排生产计划，改进生产工艺，优化各部门之间的工作流程。E、品质状况/客诉问题的协调解决;F、急插单的处理；0K产能分析与能效分析:分析各线人员出勤状况以及标准工时下可输出最大产能、理论产能、正常产能、加班产能、可调配人员产能、可承受的最大负荷来决定计划产量；考虑重点：来料异常、工程变更、缺料(特别是机箱、变压器）对于生产连贯性的影响；制程指令作业&委外加工作业：生产指令单（确定开工日完工日，机型数量细项要求、仓库备料计划参考）；投料时间、生产领料上线时间控制、收发领退补料过程监控、损耗控制，重工返修作业指令缺失;委外指令手工作业（系统单），委外备料外发时间交期控制，异常协调，如何掌控消减不确定因素以减少对订单的影响；生产指令的发出时间、进程控制，停滞时间,日周月完结控制；急插单处理:利用库存调节生产能力、安全库存、变动劳动时间调节生产能力、加班、放假及培训、利用外部资源增加生产能力：外协加工，推进交货期、培训/增加员工:提升效率、改善生产流程或工艺;生产进度控制与协调改善：A。事前控制方式利用反馈经验实施控制,重点放在事前计划与决策；B。事中控制方式利用反馈经验实施控制，通过作业核算和现场观测获取信息,及时把生产情况进行比较分析，做出纠正偏差的控制措施，不断消除由于各种因素干扰生产的不良后果,确保计划目标的实现；事中控制活动是经常性的,每时每刻都在进行之中。C.事后控制方式利用反馈经验实施控制的，控制的重点是今后的生产活动；D。对生产数量和生产期限的控制主要目的是保证完成生产进度计划所规定的生产数量和交货期限； E。生产过程的各个方面问题都会反映到生产作业进度上返工、库存控制、质量控制、维修等都对生产进度产生不同程度的影响； F。生产进度落后六条改善措施l 增加人力或设备l 延长工作时间l 改进制程流程l 外发加工l 协调出货计划l 减少紧急加单G。跨部门生产进度控制七步骤l 依机型生产计划单超出负荷进行协商-业务部；l 与业务部协商合理的出货计划并按出货计划安排月/周生产计划-PC；l 根据生产订单及库存状况分析物料需求制定物料计划-MC； l 制作采购物料回货进度表-采购跟单；l 按规定时间检查处理来料异常-品管；l 在生产过程中，收发领退补以及异常物料及时处理-仓库；l 根据生产计划要求、将订单生产进度状况、制程异常状况反馈汇报-生产车间；生产例会:每天上午九点举行,时间为20-30分钟为宜，主要内容为：前一天的生产任务达成说明；今天的生产任务安排，检讨与计划的符合度;计划进程中可预知性、前瞻性问题的分析，解决办法；各物料种类的交期差异导致的生产不均衡问题解决?生产物料品质异常涉及相关部门的协调落实完成时间；出货计划的检讨与各环节的梳理,确保交期；ERP系统的维护，使用过程要起到监控作用；对系统表单违规作业有权利；ERP在实施中的问题：l 缺少高层管理人员应承担的义务l 对ERP没有一个正确的认识l 员工素养不足PMC部在ERP系统使用过程中必须担负起核心作用，任何的企业在推行的过程当中，PMC在整个ERP系统的定位是至关重要的。l 生产计划数据模型的建立;1. 订单达交率;(业务OK)2. 订单评审符合率；3. 生产计划达成率；4. 生产指令单达成与未达成原因分析及责任单位；5. 基于产能与销售预测订单状况的负荷分析建议；2MC邢世超物控在企业管理中的地位与重要性；物控在生产运营管理中发挥哪些作用?制定年度、月度、周、日物料需求计划 物料需求分析計算及物料計划的制定在ERP系統中 备料模拟,运算出物料的总量需求，运算规则需能反映实际需求物料请购作业在ERP系統中指定模块中完成.物料请采购需明确最迟订购日期与采购量，实际采购量与到料日期的制定须充分考虑安全存量、最低采购量以及策略性采购的实际需要。关键：基础数据的准确性。物料进厂跟踪及信息回馈作业在ERP系統中指定模块中完成,來料进库仓库先入在待检區,检验完成后再入到良品区或來料不良区，要求在一個半个工作日內完成录入。如有关不良品的处理，发行异常联络单；其它需提醒或寻求支援事宜发行內部联络单；l 物料的收发领退补管制作业；l 物料异常的及时处理作业：明确物料异常的处理期限；l 物料存储量的控制作业：物料存量的报欠規則、基础資料录入ERP系統；l 安全存量、最低存量、最高存量、 有效存量；l 生产原物料采购进度的控制、呆废料预防、控制及处理作业:由物控根据需要（重点追踪物料）进行追踪处理。物料不良、欠料、呆滯等報表；l 仓库及原物料盘点之监管作业:物控在盘点前界定好資料截止时间，截取ERP系統中的帐面资料，再將其与仓管提供的盘点实际资料进行对比，查证差异原因，以及提出调整帐面资料的建议。盘点计划、盘点卡、系統库存明細等；盘点差异汇总表。l ECN变更投料变更时间控制、变更后库存使用或报废.关键点：时间节点 变更控制 形成闭开环。l 订单评审的时效性与物料需求计划形成采购申请的时间有着很大的关系,那么采购申请与采购正式下单到供应商那里也是一样的.。生产品管仓库也是一样的,所以各个环节都很重要，是一环扣一环，任何一环节都不可有延误，否则每一个环节都延误遗漏疏忽一点,那如果每一张订单都这样子去操作,这种被动局面将会继续下去,必须得到纠正才行。l 金碟K3系统作业流程检讨纠正，特别是系统“收发领退补”作业的严格执行。1. 外购物料退货，红字领料单执行使用;2. 车间物料退仓，关联生产任务单的蓝字领料单物料下推成红字领料单; 重新领料的蓝色领料单未关联到生产任务单，许多是其他出库。3. 其他出库的规定使用；4. 系统作业单据审核时效性执行规定；5. 生产领料单直接审核过帐打印发料的执行可能性评估;同时促进帐物卡一致率的维护保持;6. 手工出入库单的限制使用.l 物控数据统计分析模型的建立；1. 月份库存金额统计与降低比例;2. 采购申请准确率、及时率；3. 采购物料交期准确率；4. 订单评审技术物料出错次数统计、金额损失;5. 材料损耗、报废金额统计，损耗率、报废率统计；说明：此份提升培训资料是针对PMC能力提升而定,陈总亲自过问；PMC在公司订单有效正常运转负有主要的责任，公司高层意识到PMC的重要性/急迫性，故采取车轮战的形式在这个月内完成PMC职责技能作业内容的确定与兼顾,落实到位，希各位同事能够支持跟配合,展开相关作业内容，不断检讨改善，达到符合公司要求的PMC=部门的胜任力、执行力、能力素养. 总经办2017-1019