浅谈运修分离机务管理6.doc

浅谈运修分离机务管理作者：刘建辉 摘要:今年是常州公交集团管理深化年,为适应公交改革发展需要，集团公司提出管理新模式“运修分离”。传统的机务管理“管、用、养、修” 是合在一起统一管理，也就是说营运公司及车队要管营运同时也要管维修，造成营运公司管理精力分散,各营运公司各自为政的机务管理模式，使得资源浪费（人力、物力、技术)。随着常州公交事业的发展和科技的进步，己具备运修分离的条件成立修理公司。修理公司承担车辆“养与修，营运公司承担车辆的“管与用”,职能更加明确，这给机务管理工作的发展带来新挑战，需要管理者在方式和理念上不断适应新变化，做出创新.一、目前公交企业机务管理状况及评价（一）目前公交车辆维修的主要模式1、第一种模式是“低保分散、高保集中的车辆维修技术管理模式.这种模式是通过将车辆小修;一级、二级保养；车辆一般维修交至营运公司负责管理，并由设置在营运分公司的修理车间完成。而车辆的特修、大修和临时重大项目维修作业由集团公司专业修理厂负责承担。在这种模式下，营运分公司具有管理、调剂本单位的车辆小修、低级保养维修资源,快速响应和解决本单位营运与车辆维修之间协调运修效率低下发生的“运修矛盾”的能力。2、第二种模式是“资源整合、专业分工、运修分工的车辆维修管理模式。这种管理模式是所有保修人员、场地、设备统一由修理公司负责管理,全面负责管辖下所有营运分公司营运车辆的保养、修理、临时突击维修任务和技术服务工作。营运公司只专门负责运营生产管理。在这种模式下,营运公司不再有管理、调剂本单位的车辆维修资源的功能，快速响应和解决运营之间的协调营运效率低下发生的“运修矛盾的能力有所下降。（二)传统车辆维修存在的问题及原因1、在传统管理模式下，不论哪一种管理模式，都没有实现管理创新的突破,运用的还是传统的管理手段，管理依然停留在“人治阶段上，停留在凭“经验”管理上，难以从根本上解决车辆维修资源效率低下的问题。2、在传统管理模式下，从司机报修、调度派工、修理速度、材料领用、维修质量、返修确定等生产节拍都有缺乏进行量化考核的手段，“运修矛盾”的责任难以确定，影响管理效率的提高。3、管理理念落后，车辆维修管理处在自由松散状态，更谈不上精细化管理,“运修之间缺乏有机配合，协调运行机制。4、车辆维修难于建成服务机制。在传统管理模式下,修理部门缺乏树立以营运一线为中心的意识，表现出来的就是机务系统没有整体观念,你急你的，我做我的，修理工责任心不强，维修工作效率低下，不能有效提高修理技能,促使维修成本增加，营运一线得不到优质的维修服务现象。二、大数据时代下的运修分离目前，国内一些公交企业为了整合车辆维修资源，解决营运与车辆维修两大机构之间的“运修矛盾”，纷纷推行“资源整合、专业分工、运修分离”等车辆维修技术管理模式，改革方式在各地公交企业都不同,成效好坏也不一样，常州公交运修分离后的机务管理究竟如何定位?如何分工？营运公司与修理公司怎么样协调运作才更加有利于常州公交的需要和发展?（一）管理理念创新常州公交“十一五”期间，在市委、市政府的高度重视下，实施了公交优先发展战略，常州公交取得了跨越式的发展，常州公交信息化建设也乘势而上，随着信息化系统基础设施建设基本完成，公交智能调度系统实现全面覆盖，企业ERP管理系统应用进一步完善，科技公交取得了快速的发展。这些都为集团公司推行“大数据时代下推行运修分离，倡导精细化管理生产方式,建立完善的数据收集机制奠定了扎实的基础.“以数据说话，依靠计算机辅助信息管理系统,对车辆营运状态和车辆维修过程中的检测、报修、确认、派工、修理、检验、交付、质量服务各个环节的数据进行实时、准确、完整、客观的采集，为车辆维修现场实施有效管理提供数据。（二）管理方法创新1、人员进一步优化，精神面貌焕然一新新组建的修理公司分为若干个车间（综合修理车间和保修车间），分工更加细化、明确，2014年通过全员培训，持证上岗，已逐步走向专业化修理道路。广大修理人员精神饱满，斗志昂扬，文明生产持之以恒，服务意识不断提高，赶学比帮蔚然成风,技术比武如火如荼.过去油污满地、吃拿卡要、懒惰散漫的现象一去不复返了.2、提高维护规范，逐步加强维修质量现在的车辆保养年度有总计划、季度平衡、月度调整、每周下达，确保车辆应保尽保,合格率始终保持在99。8%以上。而且随着车辆配置和维护质量的提高，维护间隔里程也延长了,过去二保12000公里,现在30000公里,缩短了停场车日，使车辆有更多的时间参与运营。为确保维护质量，目前各分公司还建立了严格的检验制度，进场检验、过程检验、竣工检验层层把关,同时实行责任追究和倒查制度，谁检查谁签字，谁签字谁负责。车辆的维修质量由于受过去机修底子太薄、长期不注重机修工的培养、业务素质较低等因素的影响,目前还不能完全让车队和驾驶员满意，但相信通过对修理工的全员技术培训、加强驻站修理、加大对返修和小修过夜的考核、实行工时和技术等级与薪酬挂钩等措施，修理的及时性和彻底性一定会有大的提高。3、基础管理稳步提升，信息化建设日臻成熟逐步完善健全了机务管理各项规章制度、各工种岗位职责、维修作业规范、各类台帐报表以及检验检查记录等，使机务管理真正做到有章可询、有制度可依。同时分线路、分车型按季节建立健全各类消耗定额及考核办法，严控成本支出。信息化建设从无到有，日趋完善。继物资仓库管理系统实现电脑录入、适时查询之后，轮胎管理、畜电池更换、总成件维修管理相继实现了网络化。近期，机务管理软件将再度升级，信息化建设更加成熟,所发挥的作用将越来越大。三、对运修分离运营公司机务管理一点思考实行运修分离的管理模式,规范了车辆保修与运营的关系.运营公司实现单车成本核算，使修理公司和运营公司之间形成了新的市场经济核算关系，分清了驾驶与保修的责任。运营公司实行行车成本，修理费用的承包.修理公司实行保养任务，修理质量的承诺.运营公司负责车辆的管理和使用，修理公司负责车辆的维护、保养和修理，运营公司由车队组成，在车辆的“管，用,养,修”过程中，各营运公司车队作为车辆的“管理”、“使用”过程中最直接的管理者，运营公司要对车队进行机务管理质量考核,做到指标分解，逐项落实到位，对单车进行成本考核，并建立考核分账，详细记录各项指标完成情况。（一）主动管理从被动管理转为主动管理，不是损坏了再去管，要有计划、有目的的管，车队管理是重点.及时报修,质量跟踪，确保车辆完好,关键是指导驾驶员规范操作,正确使用。为全面提升机务质量,减少故障，确保运营。1、做好机务管理的基础工作。建立和完善车队的机务管理制度、驾驶操作规程和车辆发生异常的处置预案,并教育驾驶员按照操作规范执行.加强技术档案管理，对每台车的基础信息、运行情况、检查情况、能耗保修等都要认真记录存档管理，并对数据进行分析研究总结经验。例如:一公司对各车队机务质量作详细的机务质量责任分解，各车队所有机务工作由各车队(正）队长全面负责，副队长全面落实,机务员全面实施，确保所属车辆完好。每日当班队长负责抽查驾驶员的例保工作及当班过程中的一切机务事务。机务员每周必须抽查爱车例保车辆的数量不少于在册车辆数的30%。每月必须对所属车辆全部清查一次。各车队分解责任人必须对所属分配线路的车辆确保车况、设施完好和爱车例保的达标.一公司查实的机务违章和机务管理不达标以及爱车例保不合格的所属责任人，公司按经济责任制进行考核。表一：一公司机务质量责任分解表2、车队认真抓好驾驶员的操作技能和车辆技术状况及日检、周检、月检工作,建立驾驶员黑名单制度，及时帮教更新。对重点驾驶员经常跟车观察指正其不良操作习惯。收集筛选汇编有利于驾驶员例保工作及实际操作的电控发动机资料，并分发给每位驾驶员.对所有三年内的新驾驶员进行系统的机务知识培训.机务科认真组织做好重大节日节前验车和全年四次综合安全专项特检（计划每季度一检)。车队月检机务科必须派专人现场跟随监督。所有检查确保落实到各车，检查率达100，各项主、被动安全部件机构确保二次百分百合格达标。同时做好集团公司布置的各项重大、突击的车辆安检工作。3、建立公交车辆“管、用、养、修”相互协调的保障机制公交车辆的“管、用、养、修”涉及到车队和车间、驾驶员和修理工等多个对象，他们之间的信息沟通就显得尤为重要，可以建立多层次的沟通机制.驾驶员与修理工沟通：建立定期的沟通渠道(修理工与驾驶员座谈会）,驾驶员有问题及时发现并与修理工或检验员沟通，修理工和检验员高度重视驾驶员提出的要求，在制度允许的情况下,尽量满足驾驶员对车辆修理时达到的某些性能要求。营运公司车队与修理公司车间的沟通:由营运公司机务科牵头，每月召开一次由修理公司车间主任、营运公司车队长、机务员及物资部门负责人参加的机务例会。会议主要通报上月机务工作情况、存在的问题和即将采取的措施：分析、认定机损、机械事故,并确定赔偿及处理事宜；确认返工复修的赔偿及交流车辆、配件质量信息；确认服务及质量投诉的处理或说明等内容。其他沟通方式还有服务热线，意见箱,现场服务台,对路队、驾驶员走访等等。在充分有效沟通情况下，才能做到公交车辆“管、用、养、修”各方相互理解，更有利于各方相互协调发展。4、推行机务管理质量评价体系表二：车队机务管理质量评价标准表三:一公司各车队机务管理质量评分表 5、改革周检制。现在的车队越来越庞大,有的车队所属线路6、7条，管理车数量达到100多辆左右.将“周检制”更名为机务例行检查，检查周期可以适当延长至半个月。理由是：（1）当今车辆的科学技术和制造工艺水平与七八十年代比有了质的飞跃。现在广泛推广的电喷发动机系统、故障自诊断系统、四轮盘式制动、缓速器的配置等,是过去老式车辆不可比拟的，车辆的安全性和可靠性有了质的跃升。（2)每辆车都有强制性的定期维护，可以保障车辆处于良好的技术状态。（3)周检的目的是认真检查车辆，找出隐患及时维修确保安全运行。但是，当车队规模扩大后，导致众多车辆不能如期完成周检，甚至会出现走马观花的现象，结果反倒达不到应有的效果。6、充分发挥站小修能动作用，立足前线小故障自修.机务科要求车队每月量化站小修工作量,制定详细工作任务，并由车队长直接负责，将站小修工作每月汇报机务科。充分提高站小修一线机务保障能力，对于各类小毛小病立足自修，积极参与车队各项机务检查及整改工作，提升前线机务管理质量。减少车队故障损失车次.（二）规范使用使用不规范、爱车例保不到位造成车辆早期损坏时有发生。解决这个问题，一是建立标准，要让驾驶员知道做什么、怎么做、怎么算做好.为此机务部门可以编制驾驶员操作手册,即对标规范。二是对标查纠，这是车队管理的难点,要列出重点寻找突破口。树立爱乘客、爱公交、爱社会,首先从爱车做起,车辆是我们为乘客服务的“工具”,也是我们赖以生存的物质基础之一，正确使用、提高车辆利用率，爱护好车辆是爱岗敬业的具体体现。1、抓好驾驶员的技术培训和驾驶操作管理工作。使用好车辆的核心环节是正确地驾驶操作,技术培训很重要,特别是对新车型新技术，要进行系统的培训，以了解结构功能，掌握使用要领。不仅知其然，还要知其所以然，建立系统培训机制，每个驾驶员必须认真学习了解、掌握车辆配置及性能，掌握车辆常见故障及原因,做到会使用、会保养、会排除故障及简单维修。2、爱车意识深入人心，例行维护渐成习惯俗话说“车辆七分用三分养”，能否带出一批懂车爱车的驾驶员队伍是机务管理成功的关键.将爱车例保教育始终贯穿在机务管理当中,加大对驾驶员爱车例保工作的检查考核力度。通过开展发放资料、问卷调查、送技术到基层、举办各类培训班、新学员现场教学、例保抽查等形式多样的教育检查活动,齐抓共管，要使驾驶员认识到爱车例保活动的重要性、必然性，逐步引导驾驶员养成爱车例保习惯。针对新驾驶员进行侧重的机务理论联系实际的培训.3、抓好技术经济定额和机务指标的过程管理，降低运行成本。在现有考核指标的基础上,研究完善并提高车辆完好及操作技能的考核、奖励办法。从而提高专业操作水平. 每月及时统计、考核、公布数据，使职工心中有数.对节油、省胎的经验要及时总结交流，对费油、轮胎、离合器及发动机早期损坏的要及时分析，采取措施予以排除。4、车队、分公司应成立规范操作检查小组。定期、不定期上线检查，反复宣传教育，纠正违规操作，明知故犯者应得到责任追究，特别严重的应调离岗位。有组织开展业务操作技能练兵、交流、比赛活动。可研究每年组织驾驶员操作应知应会等级考试，按等级挂钩技能工资的办法。虽然机务工作是公交营运管理的一个重要组成部分，但要在运修分离体制下真正树立大机务观念，却有很长的路要走，加上运修双方经济上的割而不断和管理上的交叉，更增加了机务管理的协调难度。如果运修双方各自站在自身小团体的利益上敲如意算盘，只顾眼前利益，最终都将削弱自己的发展后劲，制约公交的可持续发展。对此，运、修分离后上级主管部门（集团公司）应有相应的部门及领导分工来对运修双方进行引导、协调及干预，直至对质量和经济矛盾进行最终仲裁，促使运修关系的正常化及保证修理公司的可持续发展，进而保证运营公司乃至整个公交企业的整体协调发展，共创公交事业美好的明天。以上内容纯属个人观点,如有不当之处，请领导批评指正！二一四年八月- 9 -