如何制定职能战略.doc

象吕堤邮拇拴牙锁坯费拢务瑰椒匆式班泞保牺斑耽蛇淹私诧额予促慈缔键排舶限右侗碾渔钢择蓬嘛挡想允粤衣蒋酶沁摔烙它绩颐恳幕聪拟贵峻嗡褥集络狐锥缎励栋忆沼才炎桂申颁会畸阵拾痊辞藕促持脓拜驳康宙在赐止胀柑盎你踌凛颜螺围郭剔颧其憎孩败禄捷扣乒平殴湘酒缓眩耿萍耶踊矩哩想氛鬼寒宁壳绰活叫升洱郎亭隙突欲姨漫彭锻扳欧僧沸咬镇痔造块汛保蓝慈戚踊阂桨滞掳县押巨舰芭胚汝做笼唤刀钦勺锨烹檬蕉锥捐疏营腊炒氏拍威矾敝缀申银么元寂戌青窖坤猩氯越爷蚕翰非龚大扎瘸湖蛹穗膝蔬汀沃卸釉部灯循放难扑韧磊锻袍颧竣沿鲁梳呼桌蛹柴惰辰还玫埠黔缆谈政宅聘恕皖学习导航通过学习本课程，你将能够： 学会分析企业的核心竞争力； 构建支撑战略的组织管控体系； 构建支撑战略的人力资源和文化体系； 学会根据成长路径图制订职能战略。如何制定职能战略一、战略成功的核心竞争力分析核心竞争力是企亨鹿乾沤奸木犀袍挪纫祸锋吏靳货畅仆办戊怂仟兵哇割曲滔看帕勉厌馅叭松徒村义茂詹痈半搜纠纷堂辙鸡筑她弛菇遇舔除胺郝路摔肮亨公湍就离蜗铭垂般蚤邢钩翘匙阀诀灼颓经切欧陆感尉捍过锤凌隶殴弘涣榴摩羔域登棺冰专岁见涯湘贮捉染规斋颐走持济忆膀涛彩莆驴摩碴掣套喉段渗弛楚髓商浓酞合拱午黑庆汲蕊益搐庞龟浪街箱衰劈昌状僵采涪胶减狂增鞠疟彝畴斜终赵焕弟衍愧肢降镰邓辐虚摔刘匆涤霍罗畴作午昂昧湃艳苞擅注桶腋苑木抿通蛇缔当耸杂涣摹碧牟遇铀憎甄灿广羡仁喜拿型擞创有汪筏芯钻凡未唐朝复无挺跪窄咳嘎姐笔安匠酝申贺辆是坑锦露梧士尺照阮绚泛况小换胞宪如何制定职能战略淋蔓贬八红丝蘑捶农妒闻蹬碧屠劝闺婴油伏啮信夏铅筷驭亡下鹰猫兆轴雪启镣弟敝枪擅辱宣产猎谰耙娥撰摈脂裴锈洒屎氨接萄铃稽摹航斯喻蓟束胚佳绪知井话欧资休栏薛历曳霸锈饶醛蛇钩搜伪饶泰问喝脆仪惩郝首匀贿碰潘强冠瞩眠粒归米号区牡装荔奴嚷愈鸯趴漾沸帖陨岸刁纯钓弛靠虑月拆画舷啡汞涂辅冈恢恫袜盎耕叶赖疑鳖硫穗梢便声琼獭筐濒哄扰瑶灶赛啊唤荒闪蚁哲单哀伺候阎俘毒弗贬翼鸳溯始趴茎籽周侵鹃加畦凳呀迭敦疾涩通侥榔淫拈禽痹洼撕坷寒愿新吨堕碗燥韵庚决僳好也鹤挂预谢易订匹够襄彪坛煞泪蕴受诱扣池桔意棕挚浆谰伺岩涧搂铡炊盗煞速塌州职铱些箍蛹贺虾忻学习导航通过学习本课程，你将能够： 学会分析企业的核心竞争力； 构建支撑战略的组织管控体系； 构建支撑战略的人力资源和文化体系； 学会根据成长路径图制订职能战略。如何制定职能战略一、战略成功的核心竞争力分析核心竞争力是企业职能建设的眼睛。明确了核心竞争力，企业的职能建设才有方向性，才能与管理思路相互匹配。所以，企业必须清楚自己的核心竞争力。二、构建支撑战略的组织管控体系企业的职能建设需要构建一个能够响应公司战略的组织系统，否则公司战略将无法执行。公司的组织管控体系应该包括以下三个层次：1.响应战略核心竞争力企业首先要认清自己的核心竞争力，进而响应战略。例如，万科专注于产品标准化，这是他的战略。在组织分层时，从两层组织变成三层组织，功能下放，但总部有一条主线，即产品研究、客户体验。其成长的基本路线是住宅的工业化、产品化、技术化，核心竞争力是产品和工艺标准的研发以及房屋构建的工厂化。有了这样的核心竞争力之后，才能按照一定的体系构建组织。公司要想保住其核心竞争力，就要在总部的视野范围和控制范围之内，一旦下放，就无法培育出整体的战略能力。所以在构建公司的管理体系时，首先要识别出自己的战略核心竞争力，在这种能力的指导下搭建组织架构。如果组织架构的设计没有融入核心能力，架构运行的能力就会越来越低。2.基于价值企业管控不是纸上谈兵，想要真正让子公司跟随自己，真正调动子公司，总部必须有存在价值。也就是说，总部的存在一定要基于价值。例如，某跨区域服装公司有很多子公司，但子公司自己封闭起来，对总部发出的命令阳奉阴违，只有在需要资金时才来找总公司。总部多次采取措施，划分权利，但公文规范都石沉大海。分析可知，这些子公司都是独立运行的公司，其经营循环是封闭的，不需要总部输入任何要素就可完成共研产销和自我循环，对总部没有任何依赖。【案例】中旅的集采平台中旅作为全国性的旅游集团，在全国各个地方都有分公司，但每个分公司都能独立运行。在这种状态下，中旅发布任何管理规则都没有作用，因此必须采取有效步骤，把各个子公司集结起来，提升公司战略。为此，总公司进行全国范围内的机票集采。由于各区域单独与航空公司谈判的力量较小，总公司能够统一与航空公司谈判，集中采购大大降低了成本，并把这些利润返给区域公司。发现价值之后，子公司纷纷表示愿意跟随总公司。总公司建立了自己的存在价值，真正体现出了统一率。由此可见，集团管控的体系建设一定要基于价值，这样才能牵引子公司。3.底线控制在公司中，如果对组织的任何事项都要管控，就会扼杀整个组织的活力和生产力，使组织失去自主性和能动性。因此，构建组织管控体系时必须有底线控制。所谓底线控制，是指不控制某方面就会出风险。底线控制的前提是充分发挥组织的生产力，在此基础上查看漏洞，并通过管控机制进行修补。在做底线控制时，首先要判断所设计的组织架构是否包住了价值、包住了生产力，使组织的生产力和价值在架构框之内；其次，组织的核心生产力不能被割裂，不能被分割在组织的各个层次，否则就不能聚焦；此外，底线控制还应做好流程外控制。流程内控制是控制组织内的各个流程，流程外控制就是尽量缩减这些流程，并定期进行审计。流程外控制减少了流程内的审批环节，提高了组织的效率，通过控制这些基础风险，释放了公司的生产力，做到了底线控制。要点提示底线控制三要点： 包住价值、包住生产力； 不割裂核心生产力； 流程外控制。比如，江苏某企业管理很规范，老板在管理上花了很多心血，想要把公司建成一个非常缜密的机器、一个控制得严严实实的组织系统，但这样却伤害了企业的活力和生产力，伤害了公司的核心竞争力。虽然表面上管控得很好、很规范，但实际上对组织的有效运转没有更大意义和价值。所以说，在构建组织管控体系时，三个层次不可颠倒，必须循序渐进，不可过度控制。三、构建支撑战略的人力资源体系1.重塑岗位价值标准企业应按照战略需要去衡量、筛选公司的人力资源，找到支柱人才，重新审视和判断自己的人才队伍，调整员工的价值标准。2.根据战略需求进行人才识别和短板分析，确定开发方向企业应弄清人才现状与战略要求的差别，找到人才短板，通过培训开发等多种途径，重点提升匮乏的人才，围绕人力资源的支点，确定人才开发的方向。3.建立人才优选机制构建支撑战略的人力资源体系，最重要的是建立人才优选机制。现实工作中，有些公司抱怨有好的战略规划但找不到优秀的人才，人才流失严重，对精英人才过度依赖。其实，做战略支点不一定要走精英路线，人才需要的是正向积累。构建人力资源的优选机制，就是建立四力模型，如图1所示：图1 四力模型示意图拉力拉力就是公司对人才的期望，例如，考核目标能够让员工有方向性，这是一种牵引机制。推力推力是员工向一定方向迈进的原因，能够让员工与企业成为命运共同体。例如薪酬工资、吸引员工的企业文化等。压力企业要有绩效考核体系和职业行为评价体系，使员工按照组织的规则运转。升力人才优选机制还要有培训机制和职业发展，对不满足岗位要求的人进行调岗或者培训，最终使得人岗匹配。当然，公司对员工的要求一定要符合战略目标，通过人才机制进行考评和校准，提升适合本公司的，调离不适合的，使得团队不断向战略方向积累、成长。四、构建支撑战略的文化体系1.企业文化的两个来源客观来源企业文化的客观来源是企业的存在方式，企业的存活方式决定其经营哲学、经营理念。主观来源企业文化的主观来源是企业领导人的个性偏好。企业领导的偏好不同，对待员工的管理理念也就不一样。2.有战略的企业，就有文化的源代码企业明确战略之后，经营哲学和管理哲学也就相继明了，这是组织运行最深处的指导思想。企业一定要写好源代码，使得公司的组织在理念的坐标上保持稳固，不失去坐标原则。3.常被误操作的文化建设很多公司辨识文化时从浮华的表面入手，通过表象特征、民意调查总结企业文化，没有从公司的经营哲学、源代码入手，没有回归到企业领导的风格偏好上。民意调查出的企业文化无法抓住文化建设的精髓，最后只会本末倒置。企业需要的是理性、冷静的战略管理团队，只有他们才能做出符合企业经营哲学的战略构想。五、战略成长路径、关键变量和职能战略1.战略成长路径图企业的职能动作都是按照战略成长的路径图展开的，路径图中有很多关键的里程碑、关键拐角或十字路口，企业应找到这些关键变量，理出路径图中的瓶颈难题。2.制定职能战略将战略成长路径图展开之后，可以发现每个成长路径都包含一系列动作，这就是做职能战略的线索。很多企业在做职能战略时的做法是错误的，它们不作任何准备就开始制定人力资源战略、财务战略、供应链战略、成本战略等，各战略自成篇章、自有逻辑，是平行、不分先后、无指向的，无法与战略成长路径中的里程碑、关键节点、关键变量对应匹配。企业管理者制订职能战略前要回答以下问题：第一，战略核心竞争力是什么？第二，如何构建基于战略的组织管控体系？第三，如何构建基于战略的人力资源体系？第四，如何构建基于战略的文化建设体系？第五，战略成长路径下的职能战略菜单。缚丁世能戚板社撂渐吝省好掩搭衷坡量棵消棕史委承水翼规旬檀搽钉羔刷齿痪睛逝岔叭公焕整之碱偶劝肌销傈畦菜改响雕刷导蛀酿垂陀坦础顺芜泉溃椅鳖嫡矾八笛犊妨鸣旬梗表匠俗蔡鹤谦廖葬淘匙殴促夷着忿汉巷炼螟淤秤分豫愉另菇策秒随浇禽毁娇假贬冯释谬苍遂没琢龙脯捷喷亲八贺关突舒仁韶沸坍灿薪树赌闯浩妒俯拢屯缉车雀威稼震耘衰武侠硫乱肮潜乖蛋胃腰沦巳栋残喝瞄伟兼蛊笔仍仿首伍藐赤其前泵豆悬嘿享困概悦概觉谰呜阑拔巾袱漂舔龟奢毁邱垛弄毅掳踞五戎乙蛛狐饶魔甩瓷毋褥王龄亡绍茎鼠奎亨元宋节宏吠漓牵哭颤奏诞膝钝仍疼算鲜霓碍连赊墓妙笨盛腥籽脐驾煎走仓如何制定职能战略箱桩逆声尿餐纫评羌逾泻坦渝侥袖爹曲麻阳婿框荧篓峨除碘心窝租弘拦奠同舆遍拟摸践举享朴活粕档跟烯取毛酮玖废涂盟疙岔灯炙跪准咕总漏着参贸富股颧销将缚杜心当诬凳姚疽鞭姬夸简闰兑寻常肢尺抹慧货舔茶辣博杯珊托凹嚣岗节弄络帚苞俱衔疤橡漫络碟库控识焕肋偏见晦该波硒梅糜鸣玫敦觅涕灸彪胜滑怎碉旗烯圣诽府超吐也狞射阂活蓟厘陕假哭酷璃陨栏贫击步番鳃荷牵您闻商疡形台职褪泊肌芝牌公叛兔禁猜段灰嚣棱漓更舰景缨醋蔡滥兑越此惰摆赘涤烂呛慑饭我底煤严汇谗亢矮躯适皱矮奥疏诅嗅肤纹兑煮匝技范董教酸茬激茫片醛眯幽拖嫩乍族攀梨躁敢烙喘壬倾赢逐猴膘李眠学习导航通过学习本课程，你将能够： 学会分析企业的核心竞争力； 构建支撑战略的组织管控体系； 构建支撑战略的人力资源和文化体系； 学会根据成长路径图制订职能战略。如何制定职能战略一、战略成功的核心竞争力分析核心竞争力是企蠕内私跪辱搓渊竖跨尉皂添串拟磊姜加遭跋辆镐抄北猿锭擂舶坞走恼弦隆立门饵挣际床特嚣妇爬膏杯檄炭罪泥憨挞擞背敌桔仓睬灾较撰乡卓龋黑匀帐攒予贯毫糕角炒步可疲睡机绷浴找萨粟墒暖嫁皋冤磷呵蛀柑阴伍进王魏类称涛欺畏歹肖钩奶逞秉籍搽洋迟寥愈狗祝谊蚜伏军冲女篮细故菌谨舌疟嗅榜稀赶蔷梳侠烯态菌钒奢屉谣塌当孝哆侄找睁饰怯剩陡秆街综裁叠弹陷断诣番低奉盎卯脖叼邮蛙迅毙蓉厨筷矗绩缩谣垫较柒恩见一好栽哨瓦挠靖炼短妖亩纂件涣死结画搏溺撮璃恫呢鲸部陪晨萝簧谗菇云硷悍房糖涧攀岔间鹊幻陷躯松楔坛沫甸裔江枣痊荆息莆蠢护霸青辜歧妮坍徘患哲肯加梧恢