生产插单控制流程.doc

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编制人

会审
部门
签字
日期
备注
品质部

采购部

仓储部

业务部

生产部

行政人事部

工程部

文控

计划部

客服部

部门负责人/副总

管理者代表

文件分发部门
序号
部门
签收者
序号
部门
签收者
1
■ 品质部

6
■工程部

2
■ 采购部

7
■ 业务部

3
■ 仓储部

8
■ 客服部

4
■ 生产部

9
■文控中心

5
■ 计划部

10
■行政部人事部

1.0目的
为了提高公司生产计划达成率，确保生产计划顺利达成，满足客户供货之交期。特定此控制流程。
2.0范围
适应本公司有效生产订单，制作样品单。
3.0职责
业务：负责紧急订单下达，与客户间沟通协调，货款回收等工作。
P c：负责主导紧急订单评审交期、生产计划制定与监督执行。
M c：负责组织订单物料查询并展开物料需求。以及物料调控等工作。
采购:负责紧急物料采购作业并对品质、交期重点跟催回厂。
生产：负责执行紧急订单生产计划，确保按质、按量、按期完成。
4.0插单定性
4.1根据公司现有生产设备、人力状况以及物料备库的库存线。目前我司生产计划周期定为:旧项目工单3-4天，新项目工单3-5天（除公休，节假期外）。
4.2业务下订单（当天的14：00前可算一天，14：00后则当天不计天数）评审时间到成品出货时间少于上述规定时间均属插单性质。
4.3已下订单交期提前整个工作日也属插单性质。
5.0插单规定
为了应付市场多变，为了满足客户需求，为了公司能接更多订单。公司制定插单应急工作流程。但必须控制插单频繁性（次数）。因此，公司规定业务插单次数每天/4次紧急插单，同时该业务助理必须自愿推迟自己某个订单交期天数。所有插单务必给到副总批准后PMC方可授理。如业务当天第5次提出插单要求，PMC部一律不授理。因频繁插单会造成整个生产计划混乱，生产无法执行。最终导致生产计划达成率下降，无法满足客户交期。
6.0插定应急处理
6.1 PMC主管接到插单信息后应及时招开MRB会议。主要对该订单相关信息、资料调查并对相关工作展开调控。
6.2PMC统筹安排插单任务，制定插单生产计划给主管审核。确定产能指标并合理按排产品生产进度。科学合理分解插单与原生产任务，做到两者交期互不影响。
6.3物控做好物料状况信息调查，对紧急订单库存查询并做出紧急物料需求计划。适当挪用交期较后定单物料以及做好物料调控计划。
6.4采购接到仓库加急申购单，应及时下加急采购单并重点跟进其品质、交期。
6.5生产部接到加急生产任务时，按PMC排单浮动3--5%时间。应设法增加加班时间并提前完成手上有影响计划。同时做好产前人、机、料、法、环事前准备。确保紧急订单按时按量完成。
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