贷后管理评价指标体系的构建.doc

贷后管理评价指标体系的构建贷后管理作为信贷业务的重要组成部分，如何管理到位一直是银行实际操作中的难点，而构建贷后管理评价指标体系，如内部组织评价指标和系统培训评价指标，不仅能为银行贷后管理提供组织保证，也能为银行贷后管理提供方向保证，从而将信贷风险降到最低。一、内部组织评价指标：建立相对独立的组织架构体系，使管理者与调查者分离为能控制自己调查，自己管理过程中可能存在的道德风险，及时反映贷款中存在的潜在风险，建议成立相对独立的贷后管理部门，实行岗位分离，将贷后管理的客户经理从贷前调查的客户经理“阴影”中解脱出来，独立行使贷后管理的职能，同时根据客户的不同，建立分层的贷后管理体系。1、经营行的部门和职能设置经营行要设置单独的贷后管理部门，贷后管理实行经营主责任人负责制。对于上级行审批的信贷事项，经营行行长或其授权的分管行长为经营主责任人；对于经营行审批的信贷事项，经营主责任人为贷后管理部门的负责人。在此前提下，经营行按户配备客户经理（组），落实管户主责任人-客户经理。其职能为：一是对贷款发放前各环节的制度执行情况进行评价；二是按照制度规定进行贷后管理；三是与其他部门合作，进行产品联动营销；四是定期向贷审会和上级行汇报客户相关消息。另外，对于存量客户的新增信用，仍然由调查岗客户经理进行调查，但贷后管理岗客户经理可以提供必要的配合。2、管理行的部门和职能设置管理行要设置单独的贷后管理部门。该部门对下级行贷后管理部门的贷后管理工作负有指导，监督的责任。必要时，管理行贷后管理部门要协助下级行管理部门做好贷后管理工作，特别是维护、联动营销工作。另外，管理行应按贷款金额、风险程度、管理难度等确定本级行重点管理客户，对该类客户，管理行贷后管理部门要直接组织所辖行成立客户经理组，建立定期联系协调机制，并参加现场检查，组织落后贷后管理方案，直接介入客户的管理和维护。该项指标考核的重点：一是管理部门的设置及执行情况；二是分层管理机制的运作情况；三是贷后管理的人员配备情况。该项指标考核的原因：人员不到位，贷后管理制度将成摆设；岗位不分离，道德风险难以控制。二、系统培训评价指标：建立系统培训机制，提高信贷管理人员的实战技能由于信贷管理制度与时俱进，金融产品不断推陈出新，其业务运作过程中可能存在的问题也是复杂多变的，这就需要加强各项业务的系统培训，使客户经理能够更好地将金融产品和客户的金融需求有机结合起来，将规章制度和平时的工作实践有机结合起来。1、加强信贷业务知识的培训首先，要加强“是什么”的基础培训，从基本制度到具体业务要全面覆盖，从操作人员到管理高层要系统掌握。同时，客户经理在实践中还要深入调研，最大限度地掌握客户的动态变化情况，将信贷政策和实际情况有机结合起来进行判断。其次，要加强“为什么”的问题培训，组织客户经理就贷后管理中存在的问题在老师的指导下进行讨论，交流心得体会，分析典型案例，举一反三引以为戒。通过培训、实践、领悟的不断循环往复，使客户经理的能力得到提升。2、加强相关行业专业知识的培训面对各行各业的客户，信贷管理人员不仅要加强基本业务知识的培训，还要了解宏观层面国家经济金融政策的变化、经济周期，中观层面的行业发展情况，微观层面的企业生命周期、企业财务、集团客户风险，加强行业专业知识培训。3、加强营销能力培训主要包括营销礼仪、营销策略、营销方案设计、谈判技巧等，并力争通过一些典型的案例达到事半功倍的效果。该项指标考核的重点：一是系统的培训计划制定和执行情况；二是管理人员的信贷业务知识掌握情况；三是管理人员的综合素质情况。该项指标考核的原因：能力不到位，制度执行难以把握本质。三、人才选拔评价指标：建立人才选拔机制，使管理工作充满激情和活力经验表明，没有一支想干事、能干事、负责任、干好事的客户经理队伍，没有一支朝气蓬勃、团结向上、勇于奉献的客户经理队伍，贷后管理工作将永远难以落到实处。因此，建立充分竞争的人才选拔机制，使客户经理队伍的激情充分迸发出来，已成为关键的考核指标。有必要对客户经理进行等级分类，将客户经理分为高级、中级和初级三个档次，并形成能上能下的运行机制，使低级别的客户经理有上升的动力，高级别的客户经理有被降级的压力，贷后管理工作的好坏成为客户经理成长的内生变量。1、把好准入条件关一是初级客户经理应具备的基本条件：工作态度端正、有吃苦耐劳的奉献精神；大专以上学历；熟悉银行业务知识、规章制度和操作流程；初步了解经济、金融、营销、管理、法律等方面的基础知识等。二是中级客户经理应具备的基本条件：工作态度端正、有吃苦耐劳的奉献精神；全日制大专以上学历；从事信贷工作满3年；具备一定的经济、金融、营销、管理、法律等方面的知识；熟悉银行业务知识、规章制度和操作流程，每年考核是称职以上等。三是高级客户经理应具备的基本条件：工作态度端正、有吃苦耐劳的奉献精神；全日制本科以上学历；聘任中级客户经理以满两年；每年考核是称职以上；具备比较丰富的经济、金融、营销、管理、法律等方面的知识，近两年有与贷后管理相关的论文发表；熟悉银行的业务知识、规章制度和操作流程；具有一定的团队精神、综合协调能力、文字处理能力等。2、把好运行机制关一是晋升机制：初级客户经理只要符合基本条件，就可以聘任。中级客户经理每两年竞聘一次，符合基本条件的人员都可报名。方式是根据提供的资料撰写一篇贷后检查报告，通过公开答辩、公示等程序后就可以聘用，并给予相应的级别和待遇。高级客户经理每三年竞聘一次，符合基本条件的都可报名。方式是可以根据贷后管理中需要解决的一些实际问题进行相应命题，通过公开答辩、公示等程序后就可以聘用，并给与相应的级别和待遇。二是淘汰机制：初级客户经理上岗后，两年内要竞聘一次。方式是分析目前管理的客户情况，并进行答辩。对于不能胜任的人员劝其离开该队伍。中级客户经理上岗后，满两年如不进行高级客户经理的竞聘，仍然要进行示范称职的考核。方式为对贷后管理工作的经验和学习情况进行答辩（以保证中级客户经理的知识更新），如考核不通过则降为初级。高级客户经理工作满两年的，一方面仍要有新的关于管理方面的文章发表，另一方面还要对团队的管理情况、贷款的质量情况、业务培训情况等进行考核，不合格的要降级（以保证高级客户经理队伍的适应能力和旺盛的战斗力）。该项指标考核的重点：一是人才选拔机制的建立和运行情况；二是通过选拔任用的管理人员的质量情况；三是淘汰机制的运行情况。该项指标考核的原因：激励约束不到位，贷后管理工作难有激情和动力。四、内部运行评价指标：将贷后管理融入银企合作和风险管理的全过程一方面，要对贷前的信贷业务流程进行评价，并对已经存在问题的性质进行界定，以分清到底是谁的责任，在此基础上，按贷后管理的有关规定进行管理；另一方面，要充分利用客户资源，将管理和其他金融产品的联动营销有机结合起来。这样，贷后管理才能对贷前的审批流程起到指导和约束作用。1、对贷前运作环节进行评价，划清责任界限对贷款发放前各环节的制度执行情况进行评价，主要包括存在的主要问题、对信贷资金安全的影响等。如果将来贷款出现风险，就可以分清是准入方面的问题，还是管理方面的问题，以及考察贷后管理人员信贷业务水平的高低。2、按照制度规定进行贷后管理，抓住主要矛盾贷后管理主要包括首次跟踪检查、日常定期检查、风险预警、风险分类、档案管理和责任转交等。由于规章制度具有普遍性的特点，而具体客户又有特殊的特征，因此，管户人员要在对客户情况充分了解的基础上，结合贷后管理的具体要求，制定具有个性化的贷后管理方案，特别是目前可能存在的主要风险、未来重点关注的主要事项等，切忌千篇一律。3、通过产品的联动营销，实现有效管理考虑到目前贷后管理的被动，以及银企合作的目的是双方的保值、增值，因此，不能将贷后管理理解为就是不断地收集客户的相关资料，并对贷款风险进行判断。应该以贷款合作为突破口，与其他部门合作，在实现产品联动营销过程中，进行有效管理。如通过与客户高、中、低层得沟通和交流，及时了解客户的其他需求，并与产品经理和理财经理等进行联动营销，从而使中间业务产品、负债产品、个人理财产品得到进一步的渗透。通过与其他部门的联动营销，将多种金融产品移植到客户的机体内，并通过产品的使用，从侧面了解到客户的相关信息。通过个人理财经理对客户高层管理人员的服务，及时掌握其收入变化情况和高层人员变化情况，帮助客户经理从另一个侧面了解客户的生产经营情况和贷款风险情况。4、及时反映贷款风险状况，共享信息资源在贷后管理过程中，管理人员人如果发现企业的主要经营指标出现下滑，并有可能不可逆转，则要在考虑其他产品留守的同时，信贷业务产品先行推出；但如果企业稳步发展，并实行比较稳健的发展战略，则除要增加市场份额外，还要实施延伸营销。围绕该客户，做好为其配套的上下游中小企业和对外投资企业的营销。可以根据该客户银票开立、票据贴现、资金往里、存贷、应收账款、应付账款、对外投资等明细情况，及时了解上下游企业和对外投资企业的情况，并有针对性地培育新的利润增长点。管户人员应该定期在贷审会上汇报自己管理客户的情况，提出未来是扩大、维持，还是退出的建议和理由。在得到待审会审议和经营主要责任人认可后，将客户的贷后管理报告向上级行贷后管理部门进行反馈。这样，一方面可以为本行两道进行决策提供最直接有效的一句，另一方面也为上级行进行相关事项的决策提供智力支持，从而逐步实现信贷风险的全流程管理。该项指标考核的重点：一是对贷前运行环节的评价情况；二是对贷款风险的揭示、反馈、防范和控制情况；三是管理客户的贷款形态变化情况；四是该客户对本行的综合汇报情况。该项指标考核的原因：创新贷后管理的内涵和外延，可能是贷后管理落实到位的一种有效尝试。综上所述，如果制度安排能使贷后管理人员到位并沉下去，那么潜在的风险就一定能浮上来，贷后管理工作也就一定能落到实处，客户对银行的综合汇报也能得到不同程度的提高。合同管理制度1 范围本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。2 规范性引用中华人民共和国合同法龙腾公司合同管理办法3 定义、符号、缩略语无4 职责4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。4.5 合同管理部门履行以下职责：4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范；4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量；4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况；4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用；4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理；4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作；4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作，4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责：4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”；4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大问题应及时向有关领导报告，提出解决方案；4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作；4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责